零缺陷管理1PPT.ppt

零缺陷管理理念 1 PPT课件学习 慈溪伟视设备有限公司 Winshow 宁波伟视电子 创立于1984年 是集各种CATV组件研发 制造和营销于一体的中型民营企业 公司坐落在风光秀丽的慈溪市新浦工业区 位于杭州湾跨海大桥南岸 地处沪 杭 甬经济金三角的中心地带 距宁波栎社机场和北仑港分别为60公里和70公里 区位优势显著 交通异常便利 公司主要产品包括 系列野外放大器外壳 光接收机外壳 一体化分支分配器外壳 用户终端外壳 FL接插件 5 1000MHZ一体化分支分配器 5 2400MHZ卫星分配器 野外型过流分支器 衰减器 均衡器和放大器配件等 在此基础上 我公司又研制出卫星天线和C波段 KU波段高频头外壳等系列新产品 秉承 以人为本 以质为魂 诚信为先 创新奋进 的企业宗旨 伟视公司各项事业蒸蒸日上 公司拥有高素质的人力资源 先进的生产设备和精密的测试仪器 生产工艺不断完善 产品种类齐全 质量优异 良好的产品性价比使得新老客户不断增多 国内国际市场范围不断扩大 公司已顺利通过ISO9001 2000质量认证体系 企业不断发展壮大 作为一个让客户满意 对员工负责 肩负社会责任感的企业 伟视公司力图实现客户利益 员工价值和社会效益的完美统一 伟视 让我们共赢 慈溪市伟视电子有限公司 2 第1讲什么是零缺陷 提出者 菲利浦 克劳斯比 Crosbyism 美国 时间 20世纪60年代初 推广 在美国推行 后来传至日本 在日本制造业日中得到了全面推广 继而进一步扩大到工商业所有领域 思想 强调预防控制和过程控制 要求第一次就把事情做正确 使产品符合顾客的要求 3 零缺陷管理的发展 第一讲什么是零缺陷 质量相当于组织的骨髓 是企业生存的根本 财务是组织的营养 只有良好的财务才能维持公司健康的发展 关系则相当于组织的灵魂 沟通不到位 目前品质一般按70个点还有20个点的空间改进 明明白白 没有优秀的个人只有优秀的团队 4 零缺陷管理的思想体系 零缺陷管理思想体系可以总结为 一个中心 第一次就把事情做正确两个基本点 有用的和可信赖的三个需要 客户的需要 员工的需要 供应商的需要 第一讲什么是零缺陷 5 一个中心 一个中心是指零缺陷管理要求第一次就把事情做正确 包含了三个要素 正确的事 正确的做事 第一次做正确 每个人都坚持第一次做正确 不让缺陷发生或流至下道工序或其他岗位 那么工作中就可以减少很多处理缺陷和失误造成的成本 工作效率也可以大幅度提高 经济效益也会显著增长 控制体系做得再好 质量手册编得再精美 通过的认证再多 但如果不有效执行 一切都是徒劳 因此 公司的管理者必须认识到执行的重要性 必须确保质量过程在运行状态中 第一讲什么是零缺陷 6 两个基本点 两个基本点指的是有用的和可信赖的 有用的是一种结果导向的思维 我们做任何事情首先想到它有用 必须站在客户的角度来审视最终的结果是否有用 但是有用的未必是可靠的 可靠是品质的基本要求 因此 零缺陷管理追求既有用又可靠的结果 第一讲什么是零缺陷 工作的价值在于与思考我的工作品质是最好的吗 我的工作有改进之处吗 我的工作效率是最高的吗 我的我的工作换位思考了吗 我的工作是最经济的吗 我今天的工作都完成了吗 7 三个需要 三个需要分别是指 客户的需要 员工的需要 供应商的需要 任何一个组织首先要承担的是客户 没有客户 组织就没有存在的意义 这三个需要形成了一个价值链 因此 必须统一看待客户 员工和供应商的需要 第一讲什么是零缺陷 现代企业的竞争 实际上是企业联盟之间的竞争 企业的利润不再是由高收益的销售确定的 而是由供应商 企业 客户的紧密协作获得后的再分配决定的 很多企业的供应商的重要性比客户更重要 8 零缺陷管理体系的三个基本要素 第一讲什么是零缺陷 质量管理的实施 必须要具备三个基本要素 第一是控制系统 第二是保证体系 第三运营管理 9 零缺陷管理的四项基本原则 质量不是好 而是符合要求 检验不能产生质量 预防产生质量 工作标准必须是零缺陷 而不是 差不多就行 质量用不符合要求的代价 金钱 来衡量 而不是用指数 第一讲什么是零缺陷 10 零缺陷管理的解读 在零缺陷管理中 质量的定义就是符合要求而不是好 零缺陷管理不是不允许犯错误 而是不允许重复犯错误 预防产生质量 检验不能产生质量 检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来 而不是促进改进 预防发生在过程的设计阶段 包括沟通 计划 验证 能够逐步消除出现不符合项的可能性 通过预防产生质量 要求资源的配置能保证工作正确完成 而不是把资源浪费在问题的查找和补救上 质量是免费的 之所以不能免费是由于 第一次没有把事情做好 产品不符合质量标准 从而形成了 缺陷 以客户为中心 以结果为导向 以事实和数据为基础 通过过程的再造与优化 更快 更佳 更经济地在第一次就符合要求 从而创建预防为主的组织 第一讲什么是零缺陷 11 零缺陷管理不是质量控制的方法 而是公司的管理理念 不是头痛医头的手段 而是标本兼治的完整性方案 不是重在事后的补救 而是重在事前对问题的预防 不是仅仅控制内部过程 而是通过过程为客户创造价值 零缺陷管理不仅是自下而上的驱动 最重要的是要自上而下的推动 只有在每一时刻 对每一作业都需满足工作过程的全部要求 那些浪费在补救措施上的时间 金钱和精力才可以避免 强调金钱的损失 第一讲什么是零缺陷 零缺陷管理的解读 12 第2讲零缺陷管理的七项方略 零缺陷管理的过程分为三个层次 高管层 执行层 操作层高管层 了解更多的概念和更多的思想 执行层 一半是武装头脑 一半是操作策划 操作层 指导基层员工如何做 13 文化变革是企业管理思维的转变 其核心就是对待错误和缺陷的态度和采取什么样的解决方式 引导员工将隐藏问题的习惯变为把问题拿到桌面上来解决 举例 企业对问题的管理方式为罚款 扣分 小事小罚 大事大罚 结果是 员工本能地推脱责任 隐瞒错误 大事化小 产生矛盾 评价 管理思维消极 简单 转变观念 做对了表扬 做错了帮助解决错误 实行不对等考核原则 即 对问题进行分类 参照解决问题的结果和实施过程的主动性 不完全以损失的大小作为惩处轻重的依据 结果是 员工将问题主动提出来讨论 研究解决方案 管理上台阶 工作效率明显提高 员工工作对立性明显好转 文化变革的零缺陷模型 第二讲零缺陷管理的七项方略 14 第二讲零缺陷管理的七项方略 把质量纳入管理议程领导者要首先树立决心来推行质量政策 实现满足客户要求的承诺 例如 海尔公司的张瑞敏将有问题的冰箱砸掉也不肯让它们低价流入市场 提供资源 领导者应当为文化变革提供包括人力 财力 物力 工具和方法在内的必要资源 空喊口号没有任何效果 而应给予充足的资源作为保证 优先进行质量沟通 领导层应选择合适的方法 执行有效的制度确保优先沟通质量 企业在召开管理会议时 质量人员所受到的待遇反映了公司的重视程度 也反映了质量管理在公司的地位 因此 优先沟通质量不能成为空谈 而要真正重视并执行 15 第二讲零缺陷管理的七项方略 提供持续的保证领导者必须发出清楚的支持信号 而不是含糊的支持 尤其不要发出噪音 否则会在下属之间引发分歧 从而导致管理与执行的困难 质量问题需要公司内各部门的共同努力来解决 而不是让某一个部门或委员为质量管理负责 质量部门的作用是帮助各个部门解决问题 但是不要希望质量管理人员可以化解所有的问题 质量问题就是设计问题 采购问题 服务问题 安装问题 制造问题等 真正出问题的环节在于设计经理 采购经理 制造经理 服务经理 工程经理 财务经理等 16 基于价值的质量经营模式一般包括五个步骤 制定战略与政策 选择产品发展路线 高 中 低档 寻找价值驱动的要素 找出企业降低单位产品成本的因素设定战略执行的目标 通过比较找出差距 制定改进措施督导战略计划的实施 实施的监督评估质量经营的进程 通过前后比较 评估质量经营的效果 价值驱动的质量经营模型 第二讲零缺陷管理的七项方略 17 第二讲零缺陷管理的七项方略 经理 主管质量工作指南 18 经理 主管的角色和任务 第二讲零缺陷管理的七项方略 明兹伯格 管理大师 19 通过正确领导与关注客户获得质量提供政策 战略资源以确认客户要求通过预防获得卓越的过程坚持零缺陷的工作态度计算不符合要求的代价通过创新和团队合作获得员工的满意度通过衡量与评估以改进结果系统地分析问题用有效工具消除问题的成因提高合作者与客户的满意度 经理 主管的十项基本素养 第二讲零缺陷管理的七项方略 20 提高员工满意度是提高客户满意度的支点在这十项基本修炼中 经理 主管应该特别注意提高员工与客户的满意度 北美银行业调查发现 如果要提高利润 则需要提高客户的满意度 而提高满意度 则先要提高员工对企业的满意度 采用责罚和强迫的方式管理员工 以此让他们去提高产品品质 是本末倒置的行为 第二讲零缺陷管理的七项方略 21 PONC 不符合要求的代价 priceofnonconformance 是指由于缺乏质量而造成的人力 财力 物力以及时间成本的浪费 第二讲零缺陷管理的七项方略 基于PONC的管理模型 总成本包含 无失误成本 EFC 符合要求的成本 POC 不符合要求的代价 PONC 无失误成本和符合要求的成本指项目计划投入的设施 装备 劳工 人力等以及为了确保不出现偏差所投入的验证 审核 检测 实验值等费用 22 隐形工厂 企业经营时不为人注意的损耗和浪费称为 隐形工厂 隐形工厂的组成 检验误工返工报废库存设计变更产品降级折价能力过剩 第二讲零缺陷管理的七项方略 企业可消减的成本 鉴别成本 审计 检验环节不可消减的成本 预防成本 培训 预防措施 23 第二讲零缺陷管理的七项方略 常规处理过程发生了什么问题 原因是什么 哪个部门 谁负责 这种处理方法与零缺陷管理的思维是相悖的 领导在处理问题时不应一开始决心查明原因 而一旦落实到具体的人却又左顾右盼 要考虑方方面面的关系 最终导致主观色彩加重 难以形成制度 零缺陷管理在处理问题的时候主张第一说事实 第二说数据 第三说钱 把已经发生的事实准确客观地呈现出来 利用确定的数据来把问题的后果阐述清晰 然后着重强调钱 一旦把利益摆在首位 那么该解决什么问题就一目了然了 24 第二讲零缺陷管理的七项方略 强化员工的成本意识 质量概念就是成本的概念 质量意识就是基于成本的认识 以PONC为指针的优先项排序 先要准确统计后排序 并优先解决较大价值的问题 基层或部门自发的行为 而不是靠高管层的指令来行事 以价值评估展示质量改进成果 价值评估来展示出质量改进的成果 并进行激励 保持改进行动持续的动力 PONC管理的方法 25 组建团队 调查显示组织内部一般会有10 15 的成员坚决支持改革 这部分是改进的核心力量 另有10 15 的人坚决反对 其余人员均持无所谓的态度 科学评估 确定年度目标和重点改进措施以身作则 管理者不仅仅是空喊口号培训总结 培训不是简单的灌输 也不是讲案例 而是要求带着问题思考 形成明确的解决方案赞赏激励 恰当的赞赏与激励 可以对员工提高工作绩效产生积极的效果 展示成果 正面教育 第二讲零缺陷管理的七项方略 质量改进过程的管理 管理的要求 26 第二讲零缺陷管理的七项方略 管理的方法 27 第二讲零缺陷管理的七项方略 就体系而言 企业的质量管理越成熟 对问题细节的规定和追究就越到位 但是关键还是要靠执行 管理的方法 28 小麻烦会积累成大问题在组织内部 往往是先有麻烦 而后产生问题 麻烦是 雪粒 问题则是雪球 小麻烦积少成多 滚成 雪球 来自基层形形色色的小麻烦 最后积累成大问题的时 分析问题产生的根源也是很困难的 基层员工面临着三大困惑 第一 无力解决问题 第二 不愿意麻烦主管 或担心挨批评 第三 主管可能根本不听 这三点决定了很多来自基层的麻烦都得不到及时地解决 最终可能积累起来变成大问题 第二讲零缺陷管理的七项方略 建立消除麻烦系统 29 沟通是消除麻烦的方法很多时候员工不愿意说出麻烦 是因为会受到潜在的威胁 如果威胁存在 如担心可能会受到不公正的对待 承担责任 丢面子 员工就不愿意畅所欲言 值得倡导的管理是无威胁的 如何让员工把麻烦说出来呢 基层的管理方式 如考核方式 激励方向 晋升机会 信息反馈 过程监控 技术攻关等 基层管理人员的管理风格 基层技术人员的技术能力 麻烦升级管理 如规定麻烦解决的期限 不能完成时自动升级报告 麻烦报告版 提案箱或意见箱 越级报告不可取 报告比较正式 普通员工一般不会投递 第二讲零缺陷管理的七项方略 30 很多问题原本在基层就可以得到解决却没有解决 需要管理者深思 管理者一定要懂得如何帮助自己的下属解决困难 有效地使麻烦不扩大为问题 第二讲零缺陷管理的七项方略 管理不仅在于价值驱动 还在于对待错误的态度 31 强调预防为主企业中存在两种文化 一是救火文化 一是预防文化 在救火文化主导的组织内 大家都将鲜花与荣誉给了救火的英雄 结果导致人人都抢着当英雄 甚至有人自己放火自己救 如果这种文化在组织内蔓延 对企业的进步非常不利 企业应该特别强调零缺陷管理所倡导的预防为主的质量文化 打破双重标准很多企业内的生产部门 质量部门 服务部门 研发部门之间经常会有分歧 原因就在于每个部门都站在自己的角度 按照自己的标准看问题 如果所有人都能站在顾客的角度看问题 那么一切标准都统一了 企业管理者对问题进行分解时 也应以客户的角度审视