企业全面预算管理问题探讨总结（2篇）

企业全面预算管理问题探讨总结（ 2 篇） 企业全面预算管理问题探讨总结（范文一） 一、企业全面预算管理存在的问题 (一 )预算管理体系不健全 健全的企业预算管理体系是推行预算管理的基础。目前一些企业预算管理体系不健全，或是没有设置专门的预算管理机构，认为预算是单纯的财务行为，应由财务部负责；或是预算控制机制不健全，业务不完全参与预算编控，从而导致预算缺乏约束力和可操作性。 另外，部分企业的战略目标制定和运营情况则由计划部门负责，而预算工作由财务部负责，如果管理信息传递不通畅，就会导 致其预算难以执行、导致预算管理的作用被削弱。实际上，全面预算管理涉及计划、财务、业务、后勤等诸多部门，需由公司最高管理层进行组织和指挥，并全员、全方位参与的工作。 （二）预算目标与战略目标不一致 企业的预算目标的制定应以战略目标为依据，而全面预算管理工作的开展又为企业战略实施提供重要支撑。战略规划决定了长期的预算目标和资源配置，因此缺乏战略导向性的预算工作就不能真正的发挥其应有的作用。 若全面预算管理处于本末倒置的状态，预算编制时仅仅体现了短期效益，而未能全面体现企业战略目标，就会导 致战略目标难以通过全面预算管理加以实现。又若一些企业制定、规划发展战略时，没有综合考虑当前的市场环境、企业所处发展阶段、竞争对手状况，制订了远超出现实情况的目标，这将使预算的编制难以体现企业战略目标与大环境的适应性，从而连预算目标都无法实现。 （三）预算编制手段落后，准确性不高，难以适应动态调整的需要。 预算的编制是实行预算管理的起点和关键环节，在此过程中企业采用何种方法来编制预算将对预算目标的实现产生重要影响。目前多数企业以历史数据为基础采用增量或减量预算的编制方法，编制手段单一，编制工作 存在较大的主观性，容易变成一年一次各部门之间互相博奕的过程；或者有的企业借助 工提取汇总数据调整后作为年度预算，再把编制好的各经济指标拆分到各部门。并且在预算编制完成后，当市场环境变动较大，确实需要对预算进行动态调整，但由于数据集成性较差，不仅调整工作量繁重，调整速度滞后，还容易出现技术性差错，使得预算管理沦为企业的无用摆设。 （四）预算管理难以有效控制 有些企业缺乏一套系统的组织体系来确保全面预算管理的有效运作，从而不能有效地控制和调整预算管理工作。正常情况下，预算一旦被批准执行 ，未通过既定的审批程序是不可以随意变更调整。但当前的预算管理在执行过程中出现随意调整、追加的现象，使原已制定的预算标准没有约束力的情况。 另外，在当前的全面预算执行过程中缺少及时有效的绩效评价与对应的奖惩措施，超出预算资源的使用情况不能及时加以监管与考核，导致各个部门争抢资源，反而造成资源的浪费甚而短缺。 二、完善全面预算管理工作的对策 （一）建立健全预算管理体系 强对全面预算管理的认识，设立专门的内部预算管理机构。 企业的预算管理机构要负责汇总企 业的发展规划、经营计划、生产计划和财务等方面的信息，编制企业的全面预算以及科研项目经费的预算；负责汇总执行部门的反馈信息，修订和完善预算内容；负责建设和维护企业预算信息化系统，构建内部运营费用数据库；负责预算内控和考核，通过预算系统动态监控执行情况，对其进行分析和考核；负责协调企业各部门之间的预算额度，确保预算额度能保证各项科研生产正常运转。 任落实到位。 企业要细化预算编制，才能让执行部门参与到编制过程中，及时反馈存在的问题，使得执行部门在实行过程中有章可循，管理部门考 核时有据可依。 高信息沟通效率。 企业应构建信息化的预算系统，把预算控制与日常审批工作结合起来，实现事前控制。审批过程中，相关人员都可通过系统实时获得预算信息，大大提升了预算信息的传递效率。 （二）加强预算目标与战略同步发展 企业要制定科学合理、可操作性的发展战略，没有战略的预算是缺乏长远计划的短视行为，企业战略目的不明确就无法实现企业战略与预算管理目标的对接。全面预算目标与战略目标具有一致性，企业既要避免急功近利，把预算目标定得过高，则风险过 大最终严重影响企业整体战略目标的实现；同时要避免目标定位过低使得预算失去实际价值。 （三）提升预算编制的准确性 企业应推行信息化建设进程，配备企业管理软件系统。如 统、 统、人力资源管理等软件，都有适合于企业内部管理需要的会计核算体系。编制预算时，应借助信息化、网络化采集企业内外部大量准确的数据，包括并不止于行业、国内、国际、成功、失败案例各类数据的分析，以大数据来研判市场趋势，围绕财务数据抓关键绩效目标的计划管理，让预算目标站在企业高度思考各职能部门价值贡献，避免各部门各自为政， 改变只实现部门预算而把企业预算置之不理的局面。 企业管理软件系统应在一个可供各部门信息共享平台上操作，无论是采购、销售 、财务、物流等部门一旦数据完成录入，各部门即可根据权限实现信息共享。 这样，编制预算时只要做好基础数据与关键数据的校验，预算各种变量界定一个合理区间，设定标准预算表格，预算分析表格，其他事情交由企业管理系统进行 处理，则预算编制的严谨性，准确性都会大幅度的提升，数据拆分自然也轻而易举，对预算下达或调整后再下达的时效性就会增强。 （四）增强预算控制的力度 通过完善考核机制，抓关键绩效目标，强化预算控制力度，定期对各部门执行情况进行分析和总结，为决策层提供准确的依据，从而树立预算考核的权威性。 在预算过程控制中，把企业效益与员工个人利益适度挂钩做指导原则，让员工与企业战略目标紧密联系在一起，使企业员工产生认同感。要确保预算正常执行的关键在于考核，通过完善的考核体系，有效运用月度或季度滚动预算进行 部门绩效考评，及时掌握预算完成度。 只有把财务分析与市场大环境及企业内部管理相结合，才能及时的把预算管理分析从事后滞后使用进阶到事中即时助力经营，让预算控制过程既有严格执行一面，又有灵活调整的一面。 我们相信，在决策层的大力支持下，企业全面预算管理模式将在目前企业管理数据化、信息化的发展方向上，不断摸索更高效的工作方式、方法，对外强化信息采集与分析，对内增强管理切入点、部门间协同运作，让全面预算管理在企业管理中发挥更加重要的作用。 企业全面预算管理问题探讨总结（范文二） 一、传统全面预算管理方式存在的问题 （一）预算编制和分解僵化 首先，预算编制和分解基础缺乏科学性。大部分企业的预算编制和分解还主要依靠历史数据及经验判断，预算的编制和分解都是基于总成本、总费用 ,未细化到具体成本费用项目。 其次，预算编制和分解工作量大。企业缺乏一个有效地预算信息沟通平台，造成管理困难和信息不对称，延长了预算编制周期。 最后，预算编制和分解准确性不够。由于预算编制和分解的工作量大，整理汇总比较繁琐，容易造成汇总出错。 （二）缺乏有效的信息化预算执行控制机 制 由于缺乏有效的流程监控，造成预算调整的弹性较大，削弱了预算管理的权威性和约束力。同时由于传统的预算管理方式不能够对预算执行情况实时反馈更新，也不能建立预算执行实时预警机制，对预算执行中的重要偏差不能预先掌控。这导致事前预算控制不能够实现，丧失了决策的最佳时期。 （三）未建立信息化的分析考核体系 预算分析、考核工作需要通过财务信息系统取得实际发生数据，手工进行汇总形成分析基础报表。高频率分析造成实际发生数据需要反复查询和汇总，用时较长，预算操作人员查询分析工作量大，不能及时满足决策 需求；考核需要每月将单位上报实际完成数与财务信息系统数据进行核对，并与预算考核目标进行人工对比，用时较长，影响考核及时性。 （四）缺乏集成的预算数据管理平台 许多企业尚未形成统一、高效的管理信息系统，存在信息孤岛现象，未充分发挥信息化对经营管理的支撑作用。传统的预算管理模式以 办公软件为基本工具，只能建立相对简单的预算模型，不能形成完整、安全的预算信息数据库。 二、信息化在全面预算管理中的实施过程 （一）预算编制信息化的实施 预算编制主要是以全面预算管理信息 系统为平台，以业务为驱动，以标准成本为基础，实现财务与业务的全面融合。预算编制首先是业务部门发起，按照标准化表单向财务部门提供业务工作量，财务部门再根据消耗价格、定额、单耗等测算价值量。通过反复与业务部门进行沟通、优化，直至达到管理目标的要求。 （二）预算分解信息化的实施 由所属单位的财务部门牵头，组织专业科室发起业务预算，财务部门确定需求预算的单耗标准，全面预算管理信息系统根据业务预算和标准成本计算形成所属单位上报的需求预算。下属公司和部门下达企业预算指标的同时，也将企业年度主要生产经营计 划下达。 企业机关相关业务处室根据专业公司下达的生产经营任务，结合所属单位上报的业务需求预算，优化调整形成各单位业务预算，按照全面预算管理信息系统设置的流程报送企业财务部门。财务部门根据业务处室安排的产量、工作量等与标准成本体系结合，形成对下的预算分解，经企业预算管理委员会审议后下达。 （三）预算执行控制信息化的实施 首先将全面预算管理信息系统各单位的预算指标通过数据接口，导入 统，形成各单位的控制目标；其次是建立 统和资金审批系统的数据接口，在 统或资金审批系统填 制相关业务申请单时即检查相应的预算。 统为预算管理提供了基于基金管理的部门预算执行控制功能。基金管理主要包括承诺预算与支付预算这两个部分，其中承诺预算是指在采购申请和采购订单阶段就要对其进行管理控制，支付预算就是指财务在对外付款的时候一种控制方式。 各所属单位在申请领料时会检查领料的项目或者是部门预算是否充足，如果超过预算 统将无法创建领料单，无法领料，从而达到事前控制的目的。领料单位需要对项目或者部门追加预算，必须按照相关流程进行审批。其他非生产性支出，如差旅费、办公费等日常 经费的预算控制是通过资金审批系统结合统实现。 （四）预算分析考核信息化的实施 全面预算管理是全员、全过程、全方位的管理体系，可以将预算分析分为三个层次，逐层次分析指标数据反映的问题。 第一层为管理者所关注的关键管理指标、财务指标，通过对指标的监控，对存在的问题需要进一步查看详情和动因。 第二层次是多维分析统计报表，通过对相关报表的分析，对某些存在疑义的数据需要进一步查看。 第三层次是业务执行明细的列表及统计，可以查看相关单据的原始信息，寻找问题产生的根源。 三、信息化在全面预算管理中的实施效果 （一）预算编制和分解基础更具有科学性 实施预算管理信息化以后，由于有标准的量价模式，根据工作量和标准成本计算出来的预算指标具有很强的说服力，财务部门与各单位沟通比以前顺畅，减少了预算讨价还价现象，真正实现了“全员参与、全过程管理、全方位涉及”的全面预算管理。 （二）提高了预算编制和分解效率 实施全面预算管理信息化改变了手工电子表格编制预算的方式，全面预算管理信息系统提供了单项费用等一系列基础表单，细化了预算项目，为实施精细化管理建立 了基础。系统的自动计算汇总功能改变了依靠手工计算及手工设置式的传统模式，原来需要花费大量时间和精力进行的手工预算汇总，现在通过系统可以实时汇总，提高了工作效率。 （三）实现了预算数据集中和共享 通过实施全面预算管理信息化，建立数据集中管理的平台，各层级的单位可以充分利用 设的成果，读取相关系统的数据，实现了数据集中和共享，消除了信息孤岛现象，各个系统都发挥了最佳的应用效果，达到了“ 1+12”的效