企业长寿策略与人力资源瓶颈.ppt

企业长寿策略与人力资源瓶颈 主讲 赵浩然 什么是瓶颈 企业在成长 发展过程中经常会遇到自身似乎无法跨越的 瓶颈 也就是我们常说的极限 在企业界是一系列极限决定着什么技术将要过时 决定着什么产品将要达到饱和 决定着什么产业将进入衰退期 而突破极限的能力则是决定企业生死的核心能力 人力资源瓶颈正是在一系列 极限 的关键瓶颈 是决定企业是否能够长寿的枢纽 企业家是企业的第一人力资源 企业家的三道用人之道 运转人性 内通道经营之道 经营战略 精确法做人之道 人格魅力 形儒愚 知己知彼百战不殆 认识 企业 两个字 企业全程生涯理论图示 企业发展各阶段管理状态分析 X Y 企业变革的程度 环境不稳定因素和快速增长等 企业发展各阶段管理状态分析 企业发展各阶段管理状态分析 创业期 由创新启动企业的发展 1 企业负责人的一个新思维 新想法 好主意 并坚信由此提供的产品或服务将有很大的市场需求 2 公司发展或开拓市场的需求 3 投资或就业 4 梦想干一番大事业 在创新时期企业成功的关键 界定客户偏好的能力 开发或提供一个可以满足这一市场需要的产品或服务的能力 建立一个有能力组织生产 提供产品或服务的组织机构的能力 创业期企业家的失误 创业期的危机 领导危机 随着公司业务的良好发展 日常工作量逐渐增多 需要一个富有耐心的管理者 即随着公司阶段性的变化 公司的工作开始由创业特征转向管理特征 由于管理者缺少这种转换能力或缺乏管理知识 出现极大的不适应 这就是领导危机 领导与管理的区别 管理是一套能使人和技术组成的复杂的系统运转自如的程序 领导的程序是如何创造一流的企业 制定计划和提出预算 组织安排和人员的配备 控制局面和解决问题 确定方向 构思设想和战略 争取人们的理解和支持 调动和激发人们的积极性 产生某种程度的预见性 并能不断创造人们期望的短期收益 进行企业变革 常常是重大的变革 并有潜力实施极有成效的改革 不断培育和加强企业的核心竞争力 领导危机的主要特征 三忙老板 游击主管 工作忙碌 管理盲目 未来恾然管理者花太多的时间去救火 员工们不知道其他人在做什么 缺少称职的管理人员 很多人觉得开会是一种浪费 计划制定后 很少人遵守 因此很多事没有做 员工们缺乏对公司发展方向的理解 领导危机的结果 怕 瞒 躲 乐 不具领导能力的人做主管 压力加大而机构设置不合理 经验思维 狂妄自大 高层经理人乐观言论 自满 企业危机不明显 老板财大气粗 人的天性就是拒绝相信不希望听到的东西 公司的组织机构使人在狭隘的职能目标上 执行层不坦诚正视问题 内部业绩定得过低 外部信息不通畅 领导危机的结果 内心焦虑 性情急躁 失去耐心 遇事求速 团队沟通不畅 管理混乱 组织失去方向 领导缺席 不少创业者由于长期的工作劳累 造成体质虚弱 甚至患病住院 休养 致使领导岗位经常空缺 用管理体系战胜领导危机 管理体系是一个不断向顾客提供服务并获利的完整系统 该系统包括计划 组织结构 管理开发和控制 这些体系帮助公司协调员工以及部门的功能 为其雇员指明工作方向 并激励员工完成组织的目标 管理无模式 管理体系是一项无止的系统工程 加强危机意识 有效设想未来 1 制造危机 2 消除过分官僚意识 3 各项指标提高 4 团队再造 5 让员工了解公司的弱势 6 描绘战略远景 7 全面企业诊断与咨询升级 8 与不满意的顾客及股东沟通 危机意识 领导人提出的是 管理人提出的是 设想 战略 对未来情景的一种明智和有吸引力的描述 有关如何实现这设想的一套逻辑工具及方法 计划 预算 实施战略的具体步骤和时间安排 变计划为财务预算和利润目标 战胜领导危机的有效领导 领导就是要带领员工走向常人无法达到的境界企业家的主要领导任务 是为员工的工作提供便利条件和提供支持性行为 为人们之间的相互合作建立规范的体制 个人发展也要经过正规的系统培训 战胜领导危机的组织结构 组织结构由前职能型组织结构向职能型组织结构转变 需要注意的是一定要根据企业的业务流程来确定 也就是可以有许多个人同时担任好几种职责 同一个人可能既负责市场营销又负责行政管理 企业组织演变轨迹图 家长制协专家管理整合管理集团组织方格管理企业核心化调成本低生产 财企业运作决策中心职能与项一个中心指凝聚力强务 营销 有效制度利润中心目交叉二挥各地业务初创阶段技术 人效应体现成本中心维矩阵功能网络化事专业化 直线制 职能制 直线职能制 事业部制 矩阵制 虚拟制 战胜领导危机的战略管理 在这一阶段 制定计划很可能是企业家相当随便 有时甚至是完全凭知觉进行的活动 在这个阶段企业家会经常自觉或不自觉地采取非正式的战略计划方式 瓶颈管理是解决领导危机的最好的战略管理工具 法发现核心问题集中精力解决推动专案改造 战胜领导危机的管理开发 在创新时期很难有时间对管理人员进行管理开发 要战胜领导危机 必须树立 培训管理开发的观念 每年要进行一次全面的企业诊断 塑造基于能力的企业文化 系统培训 概念整合 内部规范语言 购买向管理人员分发管理方面的书籍 或定期地为管理人员订购杂志 战胜领导危机的核查控制系统 企业家可以通过与组织中人员的核查接触而实行控制 同时 组织应有一个基本的预算系统和会计系统 面向绩效的工作流程控制的建立 将帮助企业逐步建立以客户为导向的企业文化和管理系统 战胜领导危机的企业文化 企业家可以通过与员工的直接接触来传达他的思想 这个时期有条件能够天天解释和强调企业文化 并且及时地监察和修正它 企业家也可以将他们的价值观写成条文 尽管这不是完全需要 但随着公司的发展这种做法可以作为传达价值观的基础 企业家的四种管理类型 企业家的四种管理类型 企业家的四种管理类型 企业家的四种管理类型 企业家的四种管理类型 危机中的人力资源瓶颈 中小企业人力资源管理的九大瓶颈 l 老人顶不住 新人靠不住 能人留不住2 岗位职责不清析 业务流程难固化3 组织制度不健全 战略规划不匹配4 高层领导不重视 管理人员不专业5 发展战略不清晰 人力资源无规划6 招聘流程随意化 招聘需求不明确7 人才重使用 轻开发 忽视培训与员工发展8 薪酬激励效果差 人力成本高9 公司发展目标与绩效考核脱离 人事部是员工对管理部门关注的焦点 人事管理工作处于起步阶段 很不成熟 人事部以抽查的方式考评遵守纪律情况 很难体现公平 部门负责人对下属的考核基本流于形式 考核指标设置不合理 责任状的考核指标不明确 薪酬结构不太合理 学历和职称所占比重过大 员工级别设置不合理 级别之间差距太大 级别相同 报酬相同 不能体现多劳多得 增收节支的奖励不合理 人事部是员工对管理部门关注的焦点 现在的全员培训效果不理想 各部门内部培训基本没有开展 而员工迫切需要管理和专业技能培训 副总搞特殊化 不参加培训考试 工作业绩没有考核 销售人员和研发技人员的付出与收益反差太大 人员调动随意性强 没有规范的报销和补助制度 招聘人员太多 人浮于事 员工只进不出 容易混 混好不容易 部门主管没有人事权 不利于考核和分配工作任务 提升和降级制度化 充分体现能者上 庸者下 传统人事管理与现代人力资源管理 传统人事管理现代人力资源管理 理念 内容 管理方式 档案关系 人事关系 劳动保护等简单的事物性工作 工作涉及到人力规划 录用整合 奖酬 调控和开发 人事管理是人事部门的管理 忽略了高层经理与直线人员的人事管理职责 全员参与的人力资源管理 人力资源是一种成本的消耗人事管理的任务是控制这种成本 人力资源是企业最重要的资源 使企业获取竞争优势的工具和源泉 薪酬结构要与企业的发展阶段相匹配 成长阶段 成熟阶段 衰退阶段 薪酬策略应当具有较强的激励性 刺激创业 已投资促发展 高比例基本薪资 中高等奖金与津贴 中等福利水平 着重于控制成本 争取利润 向别处投资较低的基本薪资 标准的福利水平 与成本控制相结合的奖金 保护市场 保持利润 鼓励新技术开发与市场开拓基本薪资处于中等 福利水平中等 奖金比例较高 企业不同发展阶段考核目的侧重点 企业五力递进表 生存法则规模效应工业文明人本效应学习型组织没有市场一旦做大技术素质柔性生产力人力资本 没有企业制度规范产品开发整合效应人员素质 文化力对制度力的反馈 表明企业内两种管理模式的整合 即硬管理与软管理的整合 教育力对市场力的反馈 表明企业最终是通过人力资本存量增加而提高自己的市场竞争力 实现五种力量整合 企业生命周期就会大大延长 而其中任何一种力缺乏 都会直接影响其生命周期 市场力 制度力 科技力 文化力 教育力 企业生涯各阶段危机管理体系图 企业生涯各阶段企业家思维模式图 由低级到高级 由不规范到规范 愿景阶段 授权阶段 导向阶段 创新阶段 管理危机 控制危机 领导危机 规范管理 战略管理 授权管理 天赋管理 领袖型思维 企业家型思维 有干劲 有实力 埋头苦干 不讲价钱 实实在在完成工作 处处放心 唯一就是缺乏战路眼光和全局观念 越多越好 基本队伍 按时上下班 让干什么就干什么 效率极低无头脑 整日谈吃谈穿 乱走乱说 不着边际 有风便是雨 越少