变革管理谋划变革.ppt

谋划变革 关于变革的探讨题 为什么公司需要变革 为什么有些变革会失败 中层干部在企业变革中的作用是什么 变革中最大的阻力来自什么 为什么人人知道变革的重要性 却又抗拒变革 为什么我们在实际操作中头痛医头 脚痛医脚 却不能彻底解决问题 7 为什么公司的变革会不顺利 8 你所知道的成功变革在有哪些特点 9 为什么企业的问题必须用变革解决 能否自然变好 10 变革需要什么环境 11 变革需要我们持有怎样的心态 12 为什么变革需要领导人大力推动 关于变革的探讨 变革的九大问题为什么引入变革 什么手段可以用来达到目的 什么资源将必须调用 如何沟通计划 如何改变行为 谁将领导整个方案和它的各部分 接下来的重点是什么 如何测量和监控方案及其进度 什么可能出错 如果出错又将发生什么 企业生命周期对组织结构的影响 变革曲线 变革时间 竞争环境 工业环境 全球化 技术 社会文化 经济环境 人口分布 一般环境因素 政治与法律 变革与环境的关系 企业变革是企业与环境互动中的根本性决策和行动 企业对环境的互动包括适应和影响两个方面 但是需要因势利导 企业环境的变化会对企业变革的选择产生根本性的影响 竞争从静态向动态的转变 变革的推动力 经济国际化可以导致资源更加容易地跨国流动 市场全球化正在消除各种市场进入的障碍 技术创新速度的加快大大地提高老企业技术进步的难度和新企业实现超越的容易程度 信息 通信和运输技术的现代化提高了企业学习 模仿和互动的速度 市场国际化和技术进步使竞争对手之间越来越难于形成默契 变革也是受市场 特别是消费者的取向所推动的 对比竞争条件 静态竞争条件影响企业竞争的变量比较少 各个变量的变化相对比较慢 竞争优势的可保持性比较高 变革是想获得优势 动态竞争条件影响企业竞争的变量大量增加 各个变量的变化明显加快 竞争优势的可保持性降低 变革所关注的重点是 竞争互动 在增加当前优势的同时 创造新的优势 在当前竞争优势已经耗尽的时候 才开始建立新的竞争优势 时间 年 10 攻击 开拓市场 遭遇反击 从可持续竞争优势所得的回报收益 传统的进化方式 静态条件下企业竞争的模式 时间 年 10 动态条件下的竞争模式 通过获取短暂优势建立持久优势 5 15 攻击 开拓 遭遇反击 从可持续竞争优势所得的回报收益 10 5 15 企业不断前进保持下一个优势 攻击 开拓 遭遇反击 时间 年 从可持续竞争优势所得的回报收益 通过获取连续的短暂优势而建立持久优势 切忌三分钟热情 行为校正诱导 激励迷失 低谷对抗性 恶邻居心理博弈仪式 进入角色权力与洞察力 人类行为的理解 溶入角色旁观借口囚犯游戏飞行游戏能力缺位伪装的恐惧 人类行为的理解 团队 彼得原理归属封闭定势 技术性胜任反馈灰色文化情商数字 技术崇拜 人类行为的理解 l局限思考l归罪于外l缺乏整体思考的主动积极l专注于个别事件 组织中存在的学习智障 组织中存在的学习智障 l对缓慢而致命的变化缺乏洞察力l从经验学习的错觉l管理团体的不和谐l企业的隐性文化 追求卓越 君子谋定而后动 讲正气 新系统观 过去注重因素 机能现在注重关联性 动态 系统环境 新秩序观 过去注重稳定 线性 常态现在注重复杂 不均衡性 局部吸引点 新领导观 过去是命令与权威现在是教练与平台建设者 新产业观 立体的产业三层次 隐形冠军 卡位 新战略观 过去是目标及路径现在是一连串的选择权和不确定性 大生意观 过去是投资汇报链现在是机会 资源 显性隐性的结合 新思考能力观 自发与自觉 新规模观 过去是大和多现在是供应链和影响力 新利润观 显性和隐性 新管理观 结果与过程生存与发展 新竞争观 价值链竞争 综合价值竞争生活形态适应性竞争 新服务观 体验经济和全套解决方案 新质量观 满足需求 超乎想象 愉悦特征 新学习观 间接经验变成直接经验形而上的思考与情景学习结合 不能谋一国焉能谋一城 不能谋一世焉能谋一时 真正的变革 在许多时候 学习变革就可能使自身产生一次重大变革每个人都以变革为思维定向 渐进式的和急剧式的变革始终在进行 所有流程和体制不断得到认真检讨 真正的变革 这种方式有利于企业发展 并确保在发生紧急危机时有所准备 为了保证重大变革 尤其是思维方式的根本变革 有效地进行 变革必须延伸到每一个人和每一件事 最常见的是 重大变革已经在一个企业的不少部门展开 但由于其他领域没有参加 成功就十分有限 以开明的姿态迎接变革 你可用三种姿态对待变革 反对变革 顺应变革或领导变革 反对变革者会试图保持原状 这种姿态在变革的形势下是难以维持的 大多数个人和企业往往开始时反对 逐渐发现自己不得不顺应 接下来会努力迎头赶上 否则将在竞争中牌劣势 变革的来源 变革可能来自不同方向 来自同一企业的上级或下属 来自个人的开创 或来自外界 搞清楚所有可能的来源 不论变革来自何方 都要以开放的姿态去迎接 来自内部的变革 企业变革 有一部分是源于内部的项目申请 这类变革表面上看大多并不重要 例如需要一份新的报告或修改一份投标书 然而像重组和扩容这类大规模的变革 一般来自顶层 而且往往是下属员工所不欢迎的 欢迎来自各面的变革建议 9 回应竞争对手 管理者的技巧体现于对外界变革的回应 如果竞争对手开发了一种新产品哎呀降低成本 消极的管理者会忽视变革或否认它的重要性 而不会改变原有的生产方式 较好的管理者却会抓住机会 重新审视市场和生产流程 比对手做得更好 更为积极主动的管理者往往预测竞争对手的变革 并由此自己开展夺取成功的变革 回应环境 一个企业的市场会影响它的变革 在快速发展的行业中 管理者习惯于推动变革 如经常重组内部机构 欢迎试验性的做法 变革的类型 变革广义地可以分为渐进式和急剧式两大类 在这两在类下还可以分出若干类型和混合类型 理解这些类型有助于你有效地迎接变革和理解别人对变革的所应 分析变革 无论渐进式或急剧式的变革 由于有的是自愿进行 有的是迫于形势进行 因而都既有主动的 也有被动的 事实上 变革经常混合了主动和被动两种因素 例如 一场危机虽然引发了对灾难的急剧式的被动反应 但为了使企业变革取得长期的成功 你必须主动决定变革的方向 渐进式的变革 渐进式的变革在一个长期内缓慢发生 呈现稳定趋势或产生较小波动 是一种屡试不爽的有效的变革措施 甚至小小的改进也能产生巨大的节约 急剧式的变革可能与渐进式的变革同时发生并织在一起 也可以独立进行 变革程度 时间 急剧式的变革 急剧式的变革是一种突然发生 产生显著效果的戏剧性的变革 例如逆转公司的营销策略来打开一个新市场 这种变革可能发生在营销策略上 也可能发生在组织结构上在采取任何形式的急剧式变革以前 必须周密计划 反复斟酌实施细节 把风险减到最小 变革程度 时间 变革程度 时间 在发展中变革 例如一个扩张中的小企业 它的高速成长将超越业主现有的管理能力 虽然有些业主能成功地完成从老板到专业经营者的转变 但大多数人做不到 所有的企业都有其成长极限 如不经历重大变革 就无法突破 请你仔细地规划任何一种发展 使它保持在你能应付的水平上 如果你没有这样做 无论这个企业大还是小 迟早都会崩溃 谋划变革成功的变革方案在规划时 总是既考虑短期目标 又考虑长期目标 目标越清晰 规划就越好 选择重要的变革 如果变革要持续进行 方案必须全面广泛 但要注意 具体变革会使人们不知所措 找出少数领域进行优先变革将会令人印象深刻并全力并注 保持连续性 理想的办法是制订一个不断更新的全面变革方案 其中有许多项目同时推进 造成混乱一条古老的法则指出 多个目标就是没有目标 为了避免混乱 变革方案必须集中简单熟悉的目标 并围绕它选择和构建其他变革 预期变革的阻力 变革总会遇到一些阻力 介珂以通过预期和理解人们的顾虑 在阻力未达到很大程度前先发制人 你不妨在计划中逐步采纳一些反对意见 并用证据来回击其他的反对意见 时间 被动 主动 变革的稳定点 对行动无能为力 否认 愤怒 讨价还价 接受 检验 抑郁 情绪反应 消极反应在对变革的回应中 人们大多会有一系列的情绪反应 通常抚有被动反应和否认 而后是愤怒的冲动 再接下来导致抑郁 最终无奈接受 这个过程持续的时间长短取决于具体情况 沟通变革 要使方案有一个良好的开端 沟通是至关重要 沟通永远不嫌太多 不管人们是否参与规划 都要有广泛沟通的方法使他们尽快地全身心加入 变革文化 一个企业的文化是通过企业内人们的行为形成的 反过来又影响人们的行为 可以通过各种方式来引导企业文化的发展 从而支持你的变革 巩固变革 实施变革只是开端 为确保变革方案成功 要形成制度 而且不断检讨和改进变革 发展你自己 无论你在企业内的地位如何 要是你的技能像你的同事一样广博和精深 你总会从中得益 这将助你居于变革的前列 不断更新你的知识 收集新理念 形成自己的创意 并渴望规划和实施进一步的变革 持续不断地变革造就今天 变革的几点感想 企业必须具有前瞻性 第一是对企业生存环境变化的快速感知的能力 第二是对环境变化的快速响应的能力 变革的几点感想 企业必须强化危机意识 要唤醒大家的危机意识 要正确看待变化 变革的几点感想 企业必须时刻把 跑鞋 穿在脚上 在某种意义上 市场竞争就是速度的竞争 是 快鱼吃慢鱼 如果你的发展速度慢于你的竞争对手 或是你企业内部变革的速度慢于外部环境的变化 那你的处境就很危险了 变革的几点感想 入世后 企业应该有更高远的志向 瞄准 世界杯 踢好 世界杯 变革的几点感想 鱼塘大海塘鱼鲨鱼 变革的几点感想 领导人必须具有奉献精神 变革的几点感想 一个公司 一