旅游企业人力资源管理.docx

旅游企业人力资源管理21世纪管理面临的最大挑战怎样提高知识工作者的生产力，怎样对知识工作者进行管理，是企业在21世纪面对的最大挑战。 21世纪对管理的挑战德鲁克一流企业定标准二流企业做品牌三流企业卖技术四流企业做产品 CEO从何而来？技术（产品时代）销售（市场时代）HR（人的时代）ppt1绪论第一节、 人力资源管理概述一、人力资源（HUMAN RESOURCE,简称HR)能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，它反映一个国家或地区人口总体所拥有的劳动能力。数量：即处在劳动年龄的就业人口与非就业人口 总和质量：劳动能力人力资源特征1、生成过程的时代性2、开发对象的能动3、使用过程的时效性4、开发过程的持续性5、闲置过程的消耗性6、组织过程的社会性二、人力资源管理（HRM)管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，在于成果。（德鲁克）管理的五种基本职能：计划、组织、人事、领导和控制 运用现代化的科学方法，对于一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。人力资源管理一般可分为三个部分一是专业职能部门的人力资源管理工作；二是高、中、基层领导者如何承担履行人力资源管理的责任三是员工如何实现自我发展与自我开发。人力资源管理内容：HRM的基本活动1、最高战略价值活动变革性活动（5%-10%时间） 知识管理、战略调整、文化变革、管理开发2、中等战略价值活动传统性活动 （1530） 招募与筛选、培训、绩效管理、报酬、员工关系3、较低战略价值活动事务性活动（6575） 福利管理、人事记录、雇员服务 第二节、直线管理与职能管理中的人力资源管理1、直线职权与职能职权职权（authority)：指做决定、指挥他人工作以及发布命令的权力。在管理中，我们通常把直线职权同职能职权划分开来。直线管理人员（line managers)：被授权指挥下属的工作。他们通常是某些人的上司。负责实现企业的基本目标。职能管理人员(staff managers)：被授权以协助和建议的方式支持直线管理人员去实现企业基本目标。2、 直线管理人员的 人力资源管理职责（1）、把合适的人配置到适当的工作岗位上。（2）、培训新员工适应新的工作岗位。（3）、提高每位新员工的工作绩效。（4）、争取实现创造性的合作并建立和谐的工作关系。（5）、解释公司政策和工作程序（6）、控制劳动力成本（7）、开发每位员工的工作技能（8）、创造并维持部门内员工的士气（9）、保护员工的健康以及改善工作的环境 3、人力资源部门的人力资源管理职责人力资源部门负责向直线管理部门提供专业的帮助。在工作过程中，人力资源管理者执行三种不同的功能：（1）、直线功能A.人力资源管理人员在本部门中以及在服务场所（例如企业员工餐厅），以直接指 挥活动的形式执行直线管理职能。B.暗示职权（implied authority)：HRM主管的“建议”经常被看成是“上面的意思”， 从而直 接影响直线管理人员。（2）、协调（控制）功能人事活动协调者的功能，即“高层管理者的左膀右臂，负责确保既定的人力资源目标、政策及程序确实被直线管理人员认真、连续地加以执行”。（3）、职能（服务）功能为直线管理人员提供服务和帮助，是人力资源管理者工作中最基本的内容。 人力资源部工作职责：协助各部门办理人事招聘，聘用及解聘手续。负责管理公司人事档案资料。负责公司人事管理制度的建立、实施和修订。负责薪资方案的制定、实施和修订。负责公司日常劳动纪律及考勤管理。组织公司平时考核及年终考核工作。组织公司人事培训工作。协助各部门办理公司职员的任免、晋升、调动、奖惩等人事手续。负责公司各项保险、福利制度的办理。组织各部门进行职务分析、职务说明书的编制。根据公司的经营目标、岗位设置制定人力资源规划。负责劳动合同的签定及劳工关系的处理。 第三节、旅游企业人力资源管理的意义及其目标（一）旅游企业的特殊性1、旅游企业员工流动率较高； 一线员工管理者据一项统计表明，北京、上海、广东等地区的饭店员工平均流动率在30%左右，有些饭店甚至高达45%。其中高学历人才的流动率最高，此份调查中还提到，上海某高校旅游专业毕业生分配到饭店的第一年流失率高达50%，三年后只有20%的人还留在饭店业。杭州市有10家饭店近3年招聘了168名大学生，目前已流失111名，流失率达66%。其中不到1年就离开的有81名 影响员工流动主要因素： （1）接受的培训；（2）工作时间与班次安排；（3）管理人员的管理技巧；（4）组织和政策员工最关心： 薪酬、绩效、职业发展、尊重与信任矛盾：服务型企业一线员工须具有良好的服务意识与服务技能；但却薪资最低，职业发展潜力相对较小2、员工甄选复杂3、 旅游服务质量对员工培训要求较高4、旅游服务质量难以监控，科学的绩效考评与反馈至为重要。（二）员工工作生活质量希洛塔咨询公司（Sirota Consulting）曾经针对28家公司的92万名员工做过一项调查，以探求员工士气和公司业绩之间的关系。调查显示，员工士气较高的14家公司2004年的公司股价平均上涨了16%；6家士气不振的公司股价平均增长3%。 员工服务质量与工作生活质量息息相关 从CS（Customer Satisfaction ）到ES（Employee Satisfaction ）工作生活质量（Quality of Work and Life,简称QWL):员工重要的个人需要能够在工作中得到满足的程度。企业中所有人员，通过与企业目标相适应的公开的交流渠道，有权影响决策改善自己的工作，进而导致人们更多的参与感，更高的工作满意感和更少的精神压力。工作生活质量的要素1、一种值得去做的工作 2、安全无虑的工作条件 3、足够的薪资和福利 4、有保障的就业状态 5、充分的工作指导 6、工作绩效反馈7、在工作中学习和发展的机会 8、增长才干的机会 9、积极的社会环境10、公正公平的交往员工满意度调查（1）对工作背景的满意程度。其中包括：(A)工作空间质量：对工作场所的物理条件、企业所处地区环境的满意程度。(B)工作作息制度：合理的上、下班时间、加班制度等。(C)工作配备齐全度：工作必需的条件、设备及其它资源是否配备齐全、够用。(D)福利待遇满意度：对福利、医疗和保险、假期、休假的满意程度。（2）对工作群体的满意程度。其中包括：(A)合作和谐度：上级的信任、支持、指导，同事的相互了解和理解，以及下属领会意图、完成任务情况。(B)信息开放度：信息渠道畅通，信息的传播准确高效等。（3）对企业的满意程度。其中包括：(A)企业了解度：对企业的历史、企业文化、战略政策的理解和认同程度。(B)组织参与感：意见和建议得到重视，参加决策等。员工满意度调查方法（1）“工作说明量表”（Job Descriptive Index，简称JDI）这是最常用的员工满意度调查，可衡量工作者对工作本身、薪资、升迁、上司和同事等五个构面的满意度，而这五个构面满足分数的总和，即代表整体工作满意度的分数。在量表中的每一个项目以一句形容词或一段句子来串连，受访者只需对每一句形容词或句子，依其符合、不符合或不能决定而以“Y”、“N”或“？”作答即可。 JDI的特点是不需要受测者说出内心感受，只就不同构面（题数不一定相同）找出不同的描述词，由其选择即可，因此，对于教育程度较低的受测者也可以容易的回答。 （2）明尼苏达工作满意调查表 共有100项调查内容。20个大项中每个项下有5个小项。这20个大项是：个人能力的发挥；成就感；能动性；公司培训和自我发展；权力；公司政策及实施；报酬；部门和同事的团队精神；创造力；独立性；道德标准；公司对员工的奖惩；本人责任；员工工作安全；员工所享受的社会服务；员工社会地位；员工关系管理和沟通交流；公司技术发展；公司的多样化发展；公司工作条件和环境。 “明尼苏达工作满意调查表”也有简单形式，即以上20个大项可以直接填写每项的满意等级，总的满意度可以通过加分20项全部得分而获得。（3）彼得需求满意调查表适用于管理人员。其提问集中在管理工作的具体问题，每个问题都有两句，如“你在当前的管理位置上个人成长和发展的机会如何？理想的状况应如何？而现在的实际状况又如何？ 大量实践表明，以上三种调查均有正确性、可靠性和全面性的优点。这三种方法考察了公司想要测量的内容，反映了影响员工工作生活和企业效益的广泛因素，提供了公司管理层感兴趣的有关因素的详细数据。盖洛普咨询公司员工满意度测量问卷您好！ 非常感谢您能抽出时间回答下面的问卷。您的建议是公司管理改进的重要依据，您的意见将会被严格保密。感谢您的配合！填写说明： 问卷分为三列，第一列是问题，第二列需要您做选择，如果你选择了“0”或者“5”，请在第三列做出解释。选择的分数越高代表您越赞同问题的描述，分数越低代表您越不赞同问题的描述。选择结果只代表您认为现在团队所处状态。请在你选择的分数上打“”。1、我非常清楚知道对我的工作要求。 目前状况 0 1 2 3 4 52、我有做好我的工作所需要的材料和设备。 目前状况 0 1 2 3 4 53、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 目前状况 0 1 2 3 4 54、在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 目前状况 0 1 2 3 4 55、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 目前状况 0 1 2 3 4 56、部门有人鼓励我的发展。 目前状况 0 1 2 3 4 57、在工作中，我觉得我的意见受到重视。 目前状况 0 1 2 3 4 58、部门的使命/目标使我觉得我的工作重要。 目前状况 0 1 2 3 4 5 9、我的同事们致力于高质量的工作。 目前状况 0 1 2 3 4 5 10、我在部门有一个最要好的朋友。 目前状况 0 1 2 3 4 511、过去的六个月内，部门有人和我谈及我的进步。 目前状况 0 1 2 3 4 5 12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 目前状况 0 1 2 3 4 5感谢您填写问卷！（三）人力资源管理的目标人力资源规划第一节：人力资源规划的内涵一、人力资源规划的概念根据一个组织的中长期发展战略目标，通过对这一组织人力资源的现状分析与需求预测，针对该组织人力资源需求的具体内容、实施步骤与相应政策措施及经费预算所制定的一项全面的、长远的、战略性筹谋及其具体业务安排。1、组织的发展战略目标是根据之一；2、人力资源现状分析与需求预测是根据之二；3、内容包括战略性筹谋与具体业务安排。 二、人力资源规划的作用1、帮助企业适应内外环境的变化；2、为人员的最优使用、人员的培训开发提供良好的基础；3、是联系企业整体规划和人力资源管理的纽带；4、是人力资源及其相关方面预算的基础。三、人力资源规划的种类及内容（一）人力资源规划的种类 1、总体规划2、业务规划。趋势： 短期、实用、灵活、更为追求效益示 例目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层方案w 加强对现任管理干部的高级管理培训；w 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；w 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜； w 对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等 途径有计划地将大部分年龄 高于50岁的干部退出现任管理岗位。方案评价（两年以后进行）评价的主要问题： w 我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？ w 公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台 w 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？ w 有多少优秀一线员工接受了管理培训？ w 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？ w 有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？ w 公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？ w 是否应推迟或改变原来的目标？四、人力资源规划制定与实施的基本程序人力资源规划制定与实施的基本程序第二节：人力资源供求预测一、人力资源需求预测（一）人力资源需求预测的定性方法 1、德尔菲法（Delphi法） 2、头脑风暴法3、比例法 4 、分合性预测法（二）人力资源需求预测的定量方法1 总体需求结构分析预测法2人力资源成本分析预测法3人力资源学习曲线分析预测法二、人力资源供给预测（一）人力资源内部供给预测1、内部员工流动可能性矩阵表2、马尔科夫转移矩阵模型 3、 继任卡法（二）人力资源的外部供给预测 要足够重视劳动力市场、科学技术发展以及旅游企业的政策法规等因素。第三节、人力资源规划的编制n （一）人力资源总体 规划的制定n 1、与组织的总体规划有关的人力资源规划目标、任务、指导思想、原则的说明，组织现状分析，优势与劣势说明。n 2、有关人力资源管理的各项政策、措施及其说明。n 3、内、外部人力资源需求与供给预测。n 4、供需分析并在供需一体化分析的基础上指定相应措施。n 供需一体化分析图 供求分析后的应对措施供不应求时的策略：1、富余人员安排到短缺岗位； 2、培训员工，使其能胜任短缺且重要的岗位；3、鼓励员工加班加点； 4、提高员工效率；5、聘用兼职人员； 6、聘用临时人员；7、招聘正式员工； 8、工作外包；9、减少工作量； 10、添置新设备；供大于求时的策略：1、扩大有效业务量； 2、培训与昂；3、提前退休； 4、降低工资；5、减少福利； 6、鼓励员工辞职；7、减少每个人的工作时间； 8、临时下岗；9、辞退员工供需平衡时的策略：1、内部工作调换；2、加强薄弱环节员工的培养开发。 工作分析job analysis第一节 工作分析的性质一、（人力资源管理的）工作分析1、工作分析的定义确定该项职务的成分和胜任该职务的条件（1）确 定 工 作 的 任 务 是 什 么；（2）确定应该雇佣哪一类人来承担这一工作 。2、工作分析要素（6W2H）（1）工作主体 who（2）工作内容 what（3）工作时间 when（4）工作环境 where（5）工作方式 how （6）工作原因 why （7）工作关系 whom（8）工作待遇how much3、工作分析的成果：提供了与工作本身的要求有关的信息，而工作要求又是编写工作说明书（job descriptions,工作的内容是什么）和岗位规范（job specifications,雇佣什么样的人来从事这一工作）的基础。3、工作分析所需信息：（1）工作活动；（2）工作中人的行为；（3）工作中所使用的工作用具；（4）工作的绩效标准；（5）工作背景；（6）工作对人的要求。二、工作分析的主要应用三、 工作分析的步骤第二节 收集工作分析信息的主要方法一、访谈法； 二、问卷法； 三、观察法； 四、工作日志法； 五、关键事件法一、访谈法优点：1、运用最广泛 2、比较简单快速 3、提供了直接沟通的机会缺点：1、信息可能被扭曲 2、成本较大访谈准则1、必须与主管人员密切合作； 2、必须尽快与被访谈者建立起融洽的关系；3、访谈时，应有指导性问卷或提纲； 4、访谈结束，须对资料进行核查和核对。二、问卷法优点：规范、快速、高效,缺点：设计及问卷分析费时费力，不易 了解被调查对象的态度和动机等深层次信息，需要补充调查。三、观察法适用于对标准化、周期短，主要由身体活动构成的工作进行工作分析，通常观察法与访谈法结合使用。方式：1、边观察边访谈；2、 先直接观察并记录一个完整的工作周期，然后再面谈。最好采用此方式。3、 注意事项（1）注意工作分析行为样本的代表性； （2）观察前有详细的观察提纲和行动标准；（3）观察的工作要求相对较少变化； （4）工作量大，成本较大四、工作日志法让员工以工作日志的方式记录每天的工作活动，作为工作分析的资料容易失真，且 员工工作量较大，需争取员工配合。 五、关键事件法相关管理与工作人员通过回忆，报告对于他们的工作绩效来说比较关键的工作特征和事件，从而获得工作分析资料。关键事件记录：（1）事件原因与背景；（2）员工特别有效或多余的行为；（3）关键行为的后果；员工自己能否控制上述后果。第四节 工作说明书的编写1、 工作说明书的主要内容2、编写工作说明书的技巧（1）清楚 （2）指明范围 （3）专门 （4）简单化工作名称：人事经理所在部门：人力资源部直接主管：人事总监直接下属：人事专员工作分析日期：岗位编号：工作概述：协助人事总监制定人事政策和人事管理程序。负责人事管理工作的实施和日常人事工作的监控。主要任务和职责：1、在人事总监外出时，代理人事总监职责；2、协助人事总监制定人事政策和人事管理程序；3、负责人事管理工作的实施和日常人事工作的监控；4、可以专门负责某一领域人力资源管理职能，如薪酬、招聘、培训等；5、对人事专员的工作进行指导和支持。第四节 岗位规范的编写在工作说明书基础上更加详细的对工作程序、任务，所需技能、品格等生理及心理素质的具体说明。可以附在工作说明书上的一个部分，也可以是单独的一份文件。注意：防止过分具体第三章 人员招募与甄选v 招聘的涵义：企业吸引和获得人力资源的过程，它保证企业在合适的时间、为合适的岗位配备合适的人员。v 招聘包括招募和甄选两个环节 招募是发布招聘信息、吸引工作候选人的过程 甄选是从应聘人中甄别、遴选合格候选人、作出最终录用决策的过程旅游企业人力资源招聘的基本程序：v 人员招募 ( Recruiting )功能： 1、为企业补充新鲜血液，保持企业的良性循环； 2、使得社会更广泛深入地了解企业，扩大企业知名度；（大堡礁） 3、同时促进劳动力的合理流动，提高社会劳动力的合理配置。v 招募渠道和方法v 当企业确定了人员需求后 首先应考虑从哪里获得所需要的人员（招募渠道） 利用什么方式吸引所需要的人员（招募方法）。v 两类来源内部现有员工外部招聘招聘选择内部还是外部来源，取决于许多因素，例如，内部人员可供应状况，企业所处发展阶段（相对稳定还是快速发展、扩张）、所招聘人员的性质和层次，等等。内部招募和外部招募方法不同，考虑成本等许多因素。v 招募方法的选择影响选择招募方法的主要因素： 外部环境因素 如劳动力市场状况，紧张时，可能需要大量努力或借助中介机构才能招聘到人员 政府法律等有关规定，如限制歧视的有关法律、劳动法等。 企业文化、业务性质或特点 如重视人才储备和创新、高技术公司等。 招聘的岗位性质 如程序员和操作工的方法显然不同v 内部招募的主要方法v 对于初级以上的职位，多数企业会通过内部招募来选择适当的人选。v 内部招募主要包括：晋升、横向调动、轮岗以及召回以前的员工。v 内部招募常用的方法：职位公告法技能储备法v 职位公告（Job Posting）是向组织内部员工发布有关职位空缺信息的布告，以吸引内部员工应聘的方法。发布途径：企业内部刊物；公告栏；企业网站主要内容：有关工作的信息：工作性质、特点、工作条件、职责、资格要求、薪酬状况、主管情况等；有关申请的信息：申请程序、提交材料、开始/结束时间、联系方式（人、时间、电话）等；其他信息：是否同时对外招聘等。v 技能储备法（Skills Inventory）是利用人事档案中与技能有关的信息资料来发现潜在候选人的方法。 技能储备法常常作为人力资源数据库的一部分而加以利用；可以避免企业盲目招聘等。v 外部招募的动因v 需要补充人员v 企业开展全新业务或做出战略转变v 内部招聘受到局限 人员局限需要特殊人才，企业缺乏合格、合适人选 需要特别培训（如必备某种资格证书）或特别工作经验； 企业采取全新技术或战略 观念局限组织内部人员在思想和行为上趋于同化，形成定势，难以有创新 长期处于同一组织环境，成员在观念、态度、思维模式和行为方式上不断复制和同化，难以突破旧有观念和产生新思想； 高层管理人员，都有相同组织经历，熟悉现状，可能在战略上采取相似方法，难以适应变化v 外部招募的主要方法v 招聘广告（Advertising）v 招聘广告是使用最普遍的传统方法，它是通过各种媒体（报纸、杂志、广播电视乃至因特网）以广告形式发布招聘信息、吸引工作申请人的外部招聘方法。v 招聘广告适合各种岗位的招聘。v 招聘广告的受众包括工作申请人、潜在申请人、客户、竞争对手以及一般受众。v 招聘广告向社会公众传递隐含信息（如何对人等），能反映企业形象，因此，需要认真设计和实施。v 招聘广告的优点信息传递快，传播范围广，有利于吸引更多的申请人；v 相对于其他方法，成本较低；v 有效控制目标人群，具有灵活性。通过媒体选择，可以把目标人群限制在特定范围内，达到甄选目的，如选择有特定读者群体的报纸、专业杂志等。v 适用于各类人员招聘。v 招聘广告的缺点传播范围广也可能成为负担，因为可能吸引过多申请人而使甄选困难。虽然广告中已明确要求，但总有人会怀有侥幸心理；v 有可能没有回应者；v 国外有研究表明，广告不是非常有效，招聘到的人员不如其他方法招聘的员工v 招聘广告的设计v 遵循AIDA原则 AAttention，引起注意 IInterest，激发兴趣 DDesire，产生求职欲望 AAction，让人立刻采取行动v 设计步骤 确定目标人群吸引哪类人 选择恰当媒体聚焦目标人群 根据职位层次选择媒体覆盖范围（全国、地方、全球） 根据人员特性（专业性、特殊性）选择媒体（专业杂志等） 撰写广告内容传递准确信息 内容精确完整； 措辞严谨，减少歧义或误会 评估应答状况测试效果 每份广告成本； 吸引申请人数等v 职业中介机构与猎头公司v 职业中介机构是使用比较多的外部招聘渠道。在西方国家分为四类： 公共职业中介:由政府组织，主要面向一般劳动力，其中大部分是为失业者再就业提供机会，并承担失业保险管理。 私立职业中介:通过收费提供特殊服务，主要面向专家、管理人员以及技术工人。这类机构专长于某一特定领域，如专门提供某种专业人员,提供咨询和人力资源代理服务。 短期职业中介:专门提供临时员工的机构。临时员工范围包括一般计时工、专业技术员工等。v 校园招聘v 校园招聘是面向未来、以人才储备为目的的招聘渠道。v 校园招聘的一般程序 进行招聘分析。确定短期和长期的对新人才的特定需要； 拟定职位要求。对职位所需要的职责、技能、能力等进行分析和描述，确定任职标准； 选择院校。选择的依据是：与本公司关键技术领域相关的学术水平；学生的质量；以往在大学招聘录用情况；公司声誉、影响，等等。 进行校园面试。举行招聘会，进行面试。 甄选候选人。 评估招聘。v 推荐与自荐v 员工推荐 在国外，被认为是最有效的招聘渠道,尤其适用于招聘具有特殊要求或专业性强的人员，而中小企业使用得也很多。v 员工推荐的优点与缺点 优点：节约招聘成本；所招聘人员质量高、离职率低；容易招到稀缺人才。 缺点:容易形成裙带关系，容易引起违反平等就业法的质疑。v 除了员工推荐，还有客户、供应商以及其他各种关系的推荐，是获得高级优秀人才的有效途径。v 申请人自荐，即主动求职者: 主动求职者往往对自己充满自信（特别是向优秀企业求职者）、会优于校园或广告招聘的人。 对于这类求职者要注意回复，否则影响企业声誉。一要及时，二要恰当。、 网络招聘v 互联网正在成为使用频繁的招聘工具，许多企业利用自己的网站或者其他网站进行招聘。突出优点是招聘周期短、速度快、范围广。v 网络或电子招聘的两种主要方式： 中心资源库方式：指在网上发布招聘信息并通过电子邮件或简历库收集应聘信息； 初级电子招聘：指在网上发布信息但鼓励应聘者通过传统渠道如写求职信等来应聘，也包括未在网上发布信息，但接受电子邮件求职的公司。v 其他方式v 使用临时或短期员工、员工租赁等方式 80年代中后期美国企业中较普遍使用。优点是增强灵活性，起到缓冲器作用等。v 非正式招聘 通过举办特殊活动，吸引并发现潜在的工作申请人。如：安排到公司参观；在适当媒体上登载有关文章或广告；在专业会议上发表演讲；举办联谊晚会等。 适用于：有特殊要求员工；新公司或名声不大的公司，等。v 招募方法的比较与选择v 通常可以从以下几方面比较各种招募方法：招聘收益率；员工质量；招聘成本；不同方法对各类人员的有效性，等等。 招聘收益率（yield ratio），即若干比率，包括： 接受面试人数与所有应聘人数之比； 可接受申请人人数与面试人数之比； 最终接受人数与可接受人数之比； 最终录用人数与申请人数之比。 这些比率反映出哪种方法是获得足够候选人的最佳或最有效率的；但容易忽视失业率、人员可获得性等因素影响。 员工质量，如工作持续期长短、离职率、工作绩效等。 招聘成本。每招聘一个人平均花费的成本。 80年代末美国的一项调查表明，不同类型的人员使用各种招聘方法的有效性不同v 甄选v 甄选是招聘的一个核心环节，它是从工作申请人中挑选合格人选的过程v 影响一个组织准确甄选的因素 组织规模 候补的工作类型 雇用的员工人数 来自于法律法规或雇佣压力 甄选的基本过程v 预选（初步甄选） 这是最常使用的一步，就是对大量工作申请人的背景进行初步审核，从中选出基本符合工作空缺要求的人，目的是缩小挑选范围。“每个酒店一年，每个岗位一年，这样的简历不值钱”。 v 面试 面试是使用最广泛的挑选方法，是重要的选拔工具，即通过面对面交流了解申请人更多信息。v 测试 测试是用来衡量应聘人的某些方面的特征的一种工具。从态度、工作技能、技巧、特殊身体灵活性、智力及个性。v 背景调查与推荐 背景调查就是对申请人提供的信息通过某种途径进行核实，以了解其真实性。v 身体检查 通过前四步后，基本上确定了目标人选，此时，需要对他们进行身体检查 经过这一步以后，就可以确定最后录用决定。v 甄选方法v 甄选方法是一种度量或衡量系统，需要符合信度（可靠性）和效度（有效性）。 信度（Reliability），又称为可靠性，是指甄选工具所衡量的结果具有稳定性或可重复性。只有一致的结果才可信和可靠。 效度（Validity）又称为有效性，是指用某种甄选工具是否真正衡量它所要衡量的对象。 信度与效度的关系，信度是效度的必要条件（有未必行，无必不行），有效度的工具必须有信度。v 主要甄选工具v 企业可用于甄选的工具很多，常用的有个人简历、工作申请表、面试、评价中心、推荐核查、背景调查、各类测试等。v 上述各种方法中，除了心理测试和评价中心外，我国企业可以直接运用，但其中面试是需要完善的；而心理测试和评价中心从长期看，也是一个趋势。v 诸葛亮的识人策略v 问之以是非以观其智v 穷之以词以观其变v 咨之谋以观其识v 告之以难以观其勇v 敬之以酒以观其德v 招聘专家的知人策略v 考察诚信（integrity）v 考察动机（motivation）v 考察能力（capability）v 考察专业（knowledge）v 考察经验（experience）v 面 试v 分 类v 面试的结构化程度： 非结构化面试 结构化面试v 面试的目的： 选择性面谈（压力式面谈） 评估性面谈 离职面谈v 面试的内容： 情景面谈 与工作相关的面谈（Job-related interview）v 对面试的控制： 一对一面试（单独面试）/多对一面试（集体面试） 连续性面试/一次性面试 计算机面试/人工面试v 结构化面试v 由来：30多年前由Hall, W.E.博士倡导并发展起来的，目前已被全世界各种各样的公司所使用(Terry Lunn, 1995)v 定义：是指面试的内容、形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等构成要素，按统一制定的标准和要求进行面试。v 原 理v 心理学家勒温提出：B=f(PE)v 含义是：个体的行为（Behavior）是其个性（Personality）和所处环境（Environment）的函数。v 也就是说：一个人究竟做什么，怎么做，是由他或她的个性与其所处的环境共同决定的。v 结构化面试应注意的问题v 面试小组成员考官最好是形成面试问题和答案的人员；v 考官在面试实施前，必须熟悉有关工作职责、面试问题和答案的评分标准等等；v 面试小组的考官一般在57人，至少要2人以上v 结构化面试的优点v 比较客观公正，不像非结构化面试那样主观随意；v 由于问题是事先准备好的，考官可以在面试中把注意力更多的集中在被试的回答上；v 对面试考官的技巧要求相对低些，通过培训较易于达到要求v 结构化面试的缺点v 面试实施时，考官的灵活性不够，通常无法在必要时对某些被试进行有针对性的追问；v 考官对一些已经有把握的方面仍要问事先拟定的问题；v 面试程序呆板，被试较多时主试易于疲劳。v 评价中心v 评价中心（Assessment Center） 是由多个评价人、运用多种评价方法对个体的能力、个性等进行整体评价的一种标准化的评估程序。 不是一个空间概念，而是多种评价技术的集合v 评价中心使用多种评价方法进行，主要方法有： 文件筐（in-basket） 无领导小组讨论（leaderless group discussion） 管理游戏（management games） 角色扮演（role play）等。v 推荐核查和背景调查v 当通过面试、测试等甄选后，对有潜力的应聘人有录用意向，就需要进行背景调查。目的是对申请人提供的各种信息进行证实，以了解更多的信息。v 主要有两种方式。 请专门调查机构进行调查，例如信用情况、是否有犯罪、驾驶记录等； 向以前就职的组织、上级、同事、朋友以及申请人提供的推荐人进行了解。v 内容 就学情况：如学历、学位 工作情况：工作时间、工作类型、工作绩效、工作成绩、工资、离职原因、是否愿意再回雇等 个人特性和能力：优点、与人相处的能力等 品行情况：如有无犯罪、违规、信用v 录用决策v 所有需要考虑的因素都可以归结为两项基本因素 即工作能力因素 工作动力因素v 录用决策的三种模式v 根据使用甄选标准的方式可以将录用决策分为三种模式。 跨栏模式，是一种逐步淘汰的方法，候选人只有通过第一轮甄选才有资格进入下一轮甄选。经过多轮甄选，最后取胜者将被录用。 多重临界点（多切入点）模式，指申请人只有通过所有甄选项目中每一项的最低要求，才进入最后选择范围的方法。 补偿模式，在甄选过程中的高分项目能弥补低分的项目而获得录用考虑。v 招聘评估的内容v 招聘评估通常从三个方面进行：招聘成本、招聘方法、甄选效用。v 招聘成本 招聘成本取决于招聘岗位的类型、招聘活动的细致程度、招聘方法的种类和数目以及招聘的人员数量等。 招聘成本的计算包括： 整个招聘过程的成本； 所使用招聘方法的成本； 各种方法所招聘到的每位新员工的平均成本 v 招聘方法v 主要对不同招聘方法的成本、录用的数量和质量等进行评估；v 所使用方法的成本v 录用人员的数量包括： 全部申请人中合格的数量所占比重 合格申请人数量与工作空缺的比率 实际录用人数与计划招聘数的比率等 录用人员的质量包括新员工素质、新员工绩效、留职率录用后新员工的绩效水平、辞职率或留职率等v 甄选效用甄选效用（Utility of the selection process）v 甄选效用是指使用某种甄选系统使被录用人员质量得到提高的程度。v 甄选效用组成： 统计效用：某种甄选技术对申请人未来表现进行有效预测的程度。 组织效用：组织的成本和收益，部分地依赖于统计效用。 成本收益分析要对与甄选系统相关的直接和间接成本进行估计。 直接成本指各种测试的价格、工作样本测试所使用仪器的价格、支付给面试者的报酬等等； 间接成本是指在实施甄选过程中对企业公共形象引起的变化。 评估雇佣中甄选方法的其他效益：提高产出、降低缺勤率、降低事故率和离职率，等等。v 招聘评估的指标体系v 一般评价指标： 补充空缺的数量或百分比； 及时补充空缺的数量或百分比； 平均每位新员工的招聘成本； 绩效优良的新员工数量或百分比； 留职至少一年的新员工数量或百分比； 对新工作满意的新员工的数量或百分比。 v 招聘评估的指标体系基于招聘人员的评价指标v 从事面试的数量；v 被面试者对面试质量的评分；v 推荐的候选人中被录用的比例；v 推荐的候选人中被录用且绩效优良的员工比例；v 平均每次面试成本。基于招聘方法的评价指标v 引发的申请的数量；v 引发的合格申请者数量；v 从方法实施到接到申请的时间v 平均每个被录用员工的招聘成本v 录用的员工的质量（绩效、出勤、留职等）。v v 可口可乐公司招聘的原则是什么？v 在中国比较注重下列方面：v 正直、诚实v 强烈的成就动机v 决策中的良好判断力v 战略性思考能力v 创新的工作态度v 提升消费者和顾客价值v 适应变化的能力v 责任心v 团队精神v 宝洁根据什么来选拔学生？v 根据以下要素来挑选和招聘新员工、设计各种培训项目发展员工在这些方面的能力和技巧。这些要素是宝洁人和宝洁公司成功的基石。 领导能力 能力发展 勇于承担风险 积极创新 团结合作 解决问题 专业技能 诚实正直 n 员工培训与开发n “你无法教别人任何东西，你只能帮助别人发现一些东西。” n 伽利略n 美国的希尔顿曾经举过这样的一个例子：n 一块普通的钢板n 只值5美元；n 如果把这块钢板制马蹄掌，n 它就值10.5美元；n 如果做成钢针，n 就值3350.8美元；n 但如果把它做成手表的摆针，你猜猜它的价值可以攀升到多少美元呢？n 价值25万美元！n 企业培训在国外已经有了100多年的历史，国外的专业培训机构做过实验，企业在培训中每投入1元钱将获得25元的回报。n 美国的福特汽车公司对一次培训效果的测试是每投入1元培训费用，将为企业带来6元的回报。n 在京、沪、穗、深职业经理人的福利调查中，85.7%以上的经理人普遍反应，与医疗、住房等其他方面福利相比，他们更看重培训进修，认为培训是最大的福利，这都充分反应了，培训越来越受到人们的重视。n 案例n 英国航空公司（British Airways）人的管理至上 （MPF）的培训 n 在19801981年，英国航空公司（British Airways）连续两年大幅亏损。它的乘客称这家航空公司为血腥恐怖(Bloody Awful)公司。一位员工说：“我记得在70年代末自己去参加晚会时的情形，如果你想作一次彬彬有礼的交谈，千万不要说你在为英国航空公司工作，因为这会使人们谈论起最近的旅行感受，而这常常是一次令人不愉快的经历。”n 为了彻底扭转如此糟糕的局面，企业的最高管理层策划了一场文化上的革命。1983年，英航董事会聘任科林马歇尔为总裁。n 公司对37000人的工作大军进行了一次为期两天的名为顾客至上的文化变革讲座；n 几乎所有管理者都接受了一项名为对人的管理至上 （MPF）的5天培训。n 科林马歇尔称之为在英国航空公司“目前的经营过程中，最最重要的课程。”他几乎在所有64个MPF班里做过讲演。培训中强调，任何一种竞争优势都必须存在于它为顾客所提供的服务之中。n 结果是可喜的。通过保持基本相同的工作大军，基本相同的航线，并利用同样的技术，英国航空公司转变成为世界上最受欢迎的航空公司之一。n 它的竞争优势不在战略上也不在技术上，而是在于一种整个组织共有的文化上。英国航空公司的文化变革使它在对待乘客的方式上进行了大量的流程创新。n 这种流程上的创新，使英国航空公司能够重新确认乘客对服务质量的期望这种服务质量使竞争者发现很难去仿效。 n 员工培训的基本概念n 员工培训与开发是一个为组织员工灌输组织文化、道德，提供思路、理念、信息和技能，帮助他们提高素质和能力、提高工作效率，发挥内在潜力的过程。 n 广义的员工培训与开发包括组织一般员工的教育与培训（岗前与在岗两种）、管理人员培训与发展（管理开发计划）、员工 职业生涯管理等内容;n 狭义则指普通员工教育培训， 以及管理人员开发。n 员工培训的必要性n （1）可以使企业适应环境的变化，满足市场竞争的需要n （2）可以提高组织运作的质量和能力，提高劳动效率n （3）可以促使企业员工接受变革n （4）可以促使员工认同企业文化n （5）可以满足职工自身发展的需要n （6）可以有效激励员工n 员工培训的类型n 按照对象及其内容特点的不同来分，则一般可划分为以下类型：n 1、 员工岗前培训n 2、员工在岗培训n 3、 管理人员开发n 4、 员工职业生涯开发n 根据培训和开发与员工工作活动的关联性状况，一般可以分成下列三类：n 1、不脱产培训n 2、 脱产培训 n 3、半脱产培训n 根据学习内容与学习过程的不同特点 ：n 1、知识培训 n 2、技能培训 n 3、态度培训n 岗前培训n 新员工培训，又称入职培训，酒店中也叫“入店培训”新员工从加入组织到完全融入组织，成为组织中一名有效成员，被称为员工社会化过程。在这一过程中他们的心理状态和行为方式会发生一系列变化。可分为三个阶段：n 例：联想的岗前培训n 入厂当天接受两小时的入厂教育；n 新员工指导人制度，在三个月试用期内，安排有经验的老员工作指导老师；n 试用期结束前一周封闭培训，了解公司文化、理念、产品、历史，发展方向等；n 进入业务部门后，进行业务培训。n 西门子4X6员工定位模式n 新员工进入西门子公司后，公司都会为他们提供一揽子的岗前培训项目，即4X6员工定位项目。整个项目持续6个月。n 4X6 项目指新员工进入公司后的试用期分为4个阶段：第一天（第一个6小时）、加入公司的前6天（第一周）、加入公司的前6周、加入公司的前6个月。n 难忘的第一天：加入公司的第一天，新员工所在部门要负责专人负责接待，协助办理手续；所需办公用品一切就绪；部门举办简单友好的欢迎会；赠送一件公司小礼品；n 第一个星期：人事部为新员工安排一个“欢迎你加入西门子”的研讨会。人事部门会向新员工介绍公司概况、公司的业务发展、公司政策、以及新员工特别关心的人事政策。新员工所在业务部门会向新员工重点介绍业务部门的基本情况、业务范围及分工、组织机构、工作程序、以及新员工将要承担的工作任务。n 加入公司的前六周：在这一时期，员工定位的主要任务是：帮助新员工逐步熟悉工作，帮助新员工逐步融入到组织中。通常，公司会安排一个有丰富经验的老员工帮助指导其工作，即师傅带徒弟。n 加入公司的前六个月：见习期内，公司为新员工安排各种培训：技术培训、语言培训、工作方法培训等。经理人员要经常与新员工沟通，了解他们的困难和要求。见习期结束，经理人员要与新员工进行一次正式对话，征求新员工对培训计划、内容、方式的看法和意见，同时分析他们工