订单处理作业13指标.doc

4.订单处理作业十三指标作业别评估要素指标项目订单处理作业订单效益平均每日来单数 平均客单数 平均每订单包含货品个数 平均客单 客户服务品质订单延迟率 订单货件延迟率 立即缴交率 顾客退货率 顾客折让率 客户取消订单率 客户抱怨率 缺货率 短缺率 平均每日来单数 平均客单数 平均每订单包含货品个数 平均客单应用目的观察每天订单变化情形，据以研拟客户管理策略及业务发展状况。 计算说明平均每日来单数 =订单数量 工作天数 平均客单数 =订单数量 下游客户数 平均每订单包含货品个数 =出货量 订单数量 平均客单 =营业额 订单数量 状况陈述一旦此四指标数值皆不高，表示公司业务有待拓展。改善对策(1)强化经营体质。(2)积极地从事销售活动。(3)提高货品质量，选择客户喜欢的规格，以谋求增加值。(4)开拓特殊销售关系。(5)若原因出在如今营运之货品已较无市场，则引进或更换新客户及新商品。(6) 若因同业竞争激烈导致业务量减少，则应调整经营方式，如格或销售方式等。(7) 若是正临淡季时期，则应设法调整淡旺季：对季节求变动明显的货品，要经由调和有相反倾向的货品来谋求求的平衡。(8)若因信誉不佳而流失客户，则应努力提高交货品质，改善服务态度来吸引客户。 订 单 延 迟 率应用目的反映交货的延迟状况。计算说明 订单延迟率 = 延迟交货订单数 订单数量 指标意义 公司营运的最终目的是要有能力继续吸收更多的客户与订单，而影响订单多寡的两个主要因素不外乎格与交运能力。而交运能力即指交货期管理力，若能确实掌握交货的准确度，则能加以提升公司的信誉以吸收更多的客户。 况陈述状若此比率过高，显示公司无法确实做到按计画与顾客要求的日期交货，对顾客的交运能力尚待加强。改善对策 (1)找出瓶颈作业，进而分析瓶颈作业。(2)考虑前後作业能否互相支援或同时进行，以谋求出货时间的短缩。(3)调整出车时间。(4)掌握路况。(5)掌握欠品。(6)与客户协定配送时间。否则，将产生额外的出货延迟成本，包括：(1)客户不满意所导致的收益损失。(2)管理或办事的时间成本。(3)额外处理的成本，包括退货。 订 单 延 迟 率 订 单 货 件 延 迟 率应用目的评量公司是否应实施客户重点管理。计算说明 订单延迟率 = 延迟交货订单数 订单数量 订单货件延迟率 =延迟交货量 出货量 指标意义客户之服务水准是存货管理决策之重要考虑因素。但若客户众多时，公司为了使有限之人力、物力做最有效之运用，则不得不做重点管理。未采重点管理之企业，在订单多时，订单处理人员为了使订单积压减少，常会先处理比较简单的订单，而对订单数量多处理手续较繁杂的大客户反而容易忽略，此种小户驱逐大户的现象，对企业绩效影响甚大。 状况陈述 订单延迟率低，但订单货件延迟率高，表示订货件数较多的客户交货延迟比率较高。则应确实检讨是否公司未实施客户重点管理，而应调整公司之营运策略？否则容易因此而流失重要客户！改善对策考虑施行顾客别ABC 分析! 此方式即将客户重要性程度，分为A、B、C三类，而分别采重点管理。而欲以订单资料做顾客别 ABC分析时，依照 (1) 各客户之购买量占营业额百分比 (2) 客户对公司纯益之贡献做标准 (3) 再加以考虑各客户与公司之其他关系以建立订单受理程序及出货顺序。一般而言，对A 类客户应重点投入人力及物力，而对C 类客户，则要仔细分辨其能否拉上列入B 类或A 类。此外，在设置物流中心时，亦可参考此种分析，将物流中心设於重要客户附近，以减少转运成本及重要客户延迟交货次数，来提高其服务水准。 立 即 缴 交 率应用目的观察公司接单至交货的处理时间，及紧急插单的求情况。计算说明立即缴交率 = 未超过12小时出货订单 订单数量 状况陈述1未超过12小时出货的情形若是因业者有计画缩短接单至交货时间所造成，则此情形将有助於增加公司营利，且能提高客户的满意度。尤其如今能作到大多数订单皆能在12小时出货的厂家仍属少数，若能提升公司作业效率而达此程度必能独得先机。 改善对策为能更迅速地缩短接单至交货时间，达到全面12小时出货的目标，建议由下两方向做起：(1) 制定快速作业处理流程与规范 (2) 拟定快速送货计费基础 状况陈述2未超过12小时出货的情形来自於紧急插单的求。紧急插单很容易影响原本正常流畅的计画作业，且一旦处理不当，甚而可能引起作业员的反感，而造成公司整体的损失。 改善对策(1)减少紧急插单的机率。(2)确实规划一个完善的紧急插单处理系统。紧急订单的处理方式一般有三种：(a)与一般订单合并处理(b)个别专车配送 (c)委托快递公司运送选择最适当的方式，以达最佳效率及服务品质。 顾 客 退 货 率 顾 客 折 让 率应用目的检测公司货品销货退货情况，以便尽早谋求改善。计算说明顾客退货率 =顾客退货数 出货量 或客户退货金额 营业额 顾客折让率 = 销货折让数 出货量 或销货折让金额 营业额状况陈述退货与销货折让通常是因产品品质不良所引起。若此项比率太高而不加强改善，必然使公司蒙受损失。 改善对策(1) 加强品质管制：不论是供应商或贵公司的责任，如能在物流中心内即查出或是加强各阶段作业运行中的品质管制，则将能大幅减少退货及销货折让的数量。(2) 重视设计品质：重视设计品质，将能减低产品损坏变质 的机会，亦能减少退货及销货折让机率。但设计品质不佳多为供应商的责任，公司只能多注意选择设计上较为优良的商品。(3) 改进机器设备与作业方式：客户退货及销货折让亦常发 生在拣货及包装损坏问题上，而这些问题往往是因操作设备或搬运拿取时不注 意，以及包装堆叠不小心而造成。因此，若能针对拣货、包装或叠栈技术加以改善，以及加强作业员操作设备的技巧，或是改用较为精密的机器设备，则必能降低不必要的货品损害，而减少退货及折让的比率。(4) 重视顾客反映：能将客户反映记录下来，且针对问题加 强改善，才能确实掌握问题要点，且能避免往後犯同样的错误。(5) 检讨客户退货、折让协定内容的合理性。除上五点外，亦应检查是否有因人员为提升效率，而影响到产品出货品质的情况发生。 客 户 取 消 订 单 率 客 户 抱 怨 率应用目的检测客户满意度。计算说明客户取消订单率 =客户取消订单数 订单数量 客户抱怨率 =客户抱怨次数 订单数量指标意义客户是每一家公司之所以存在的门户，而客户订单更是每一公司能够继续营运的基本要件，因此设法降低客户取消订单率及抱怨次数的确是刻不容缓的工作。 状况陈述 一旦此二指标过高，检讨原因应不外乎：(1) 产品品质不良(2) 服务态度不佳 (3) 交货时程无法谈妥 (4) 交货延迟 (5) 同业竞争激烈(6) 客户本质不良改善对策 针对上述情况，改进方式如下；(1)产品品质不良 ：同前顾客退货、折让 (2)服务态度不佳 ：除态度上未能使客户觉得受尊重外，对於客户查询及抱怨未能做到即时反应亦是一可能使客户取消订单或更加抱怨的因素，其中包括(a) 查询未在客户满意时间内回答 (b) 客户之查询未被完整答覆 (c) 不正确的回答 (d) 对客户之抱怨太迟反映(e) 客户对其回应不够满意 虽客户并非永远正确，但站在服务客户立场，应尽量与客户做良善沟通。且对客户的反映，应设立抱怨处理小组及建立作业流程，随时随地收集记录，并立即将其反映给相关部门，使其能针对问题加强改善，确实掌握问题要点，以避免往後犯同样的错误。 (3)交货时程无法谈妥：有时为能配合客户紧急求，采紧急插单作业方式才能让客户满意。但紧急插单很容易影响原本正常流畅的计画作业，甚而可能引起作业员的反感，因此有时为整体著想，仍放弃一些订单，而造成客户因而取消原订订单的情况。但若能确实规划一个完善的紧急插单处理系统，则将是最好的解决方式。(4)交货延迟 ：同前延迟交货订单比率所述。 同业竞争激烈：应调整经营运作方式，设法以较低成本、较高效率、较优之服务品质、最合理之格或销售方式等来争取客户的肯定。 (5)同业竞争激烈：应调整经营运作方式，设法以较低成本 、较高效率、较优之服务品质、最合理之格或销售方式等来争取客户的肯定 。 (6)客户本质不良：加强客户管理功能，筛选客户等级。缺 货 率应用目的反映存货控制决策是否得宜？应否调整订购点与订购量的基准。计算说明缺货率 =接单缺货数 出货量 指标意义指客户订货时，查寻库存缺货以至无法接单或无法按时出货的比率。状况陈述一旦缺货率太高，很容易让客户失去信心而流失客户，因此必迅速寻求改善。而缺货率发生原因可能在於：(1)存量控制不好，或库存档资料不正确。(2)采购时机未掌握。(3)上游供应商交运时程、品质的延误(4)商品主档与业务员销售手册不一致 改善对策(1)加强存货管理，并将存货异动即时登录。(2)掌握采购时机。 (3)确实要求供应商准时送货，并予以催促监督。(4)随时核对检查业务员资料的正确性。 (5)除由上述四方面加强改善以降低缺货率外，亦应注意短绌成本。短绌成本系由於物料存量不足，未能满足求所导致的损失费用。其中包括： (a)可计之有形短绌成本销货机会丧失之成本 延期交货之损失(b)不可计之无形短绌成本 公司信誉与顾客丧失之损失 员工士气与工作效率之损失 短 缺 率应用目的反映出货作业的精确度。计算说明短缺率 =出货品短缺数 出货量 指标意义短缺率为在出货前或交货後才发现货品短少的比率。 状况陈述出货短缺率过高，必导致客户经常抱怨及反感，很容易影响公司营运，因此必迅速发觉原因以尽快改善。造成短缺率的原因无非是出货作业过程中造成的误失及检查时未能完善详 尽所致。其中可能包括： (1) 接单时登录的错误 (2) 拣货单列印的错误 (3) 拣货员拣货时造成的短少 (4) 订货品