怎样才能成为数字出版的主角

精选文库怎样才能成为数字出版的主角?作者：邓晓磊来源：出版参考2010年第23期如果传统出版机构只是将纸质书转换为电子书；如果传统出版机构在数字出版上没有突破传统出版运作的模式创新；如果传统出版机构没有相关的人才及激励机制；如果传统出版机构没有数字化的产品创新那么，传统出版机构将永远无法形成一个良性的运营模式，无法成为数字出版的主角。据统计，2009年我国数字出版产业的产值达799.4亿元，比2008年增长50.6%，产业增长率继续保持高增长速度。其中数字期刊收入6亿元，电子书收入达14亿元，数字报（网络版）收入达3.1亿元，网络游戏收入达256.2亿元，网络广告达206.1亿元，手机出版（包括手机音乐、手机游戏、手机动漫、手机阅读）则达到314亿元。网络游戏、网络广告和手机出版成为数字出版产业名副其实的三巨头。看到上面的数字，传统出版机构会经历一个振奋、疑惑、豁然开朗、悲观的心路历程。振奋的是799.4亿这个数字、而且还在大幅增长，前途无量。想想国内有几家出版集团的产值过百亿、出版社的产值过10亿？疑惑的是每年从方正、知网等运营商获得的分成比例却少得可怜，豁然开朗的是原来网络游戏、网络广告和手机出版才是数字出版产业主要市场点，而这三个基本跟传统出版机构没有关系。同时，20亿元的数字期刊及电子书收入也主要由知网、方正、中文在线等公司获得。这么多传统出版机构、数字期刊、电子书的内容运营商仅分享20亿的蛋糕，就是这样20亿的市场主导权也把握在内容运营商的手中，可想而知我们的传统出版机构能从中分出多少羹。获取源源不断的利润是一个产业良性运转的基础，数字出版产业也是如此。而一个产业最终发展起来的核心无非就是满足读者的需要，并以合理的方式获取相关的收益。而实现的具体方式就是在数字化时代、互联网时代、移动终端的时代提供数字化的内容产品服务于我们的广大人民群众，这是广大人民群众在这样的时代的现实需求。首先以数字期刊、电子书为例看看国内数字出版整个产业的现状，我们知道，从商业模式的角度有B2B及B2C两种模式，国内的数字出版产业（数字期刊、电子书）实际的市场规模（20亿）主要是通过B2B的模式实现的。大学图书馆、大企业、行业及专业机构是支撑这个市场的主体，尤其是大学图书馆。现在的大学图书馆不光采购纸质期刊、图书，还大量采购数字化的内容数据库。由于大学中的老师、学生有科研及撰写论文的需要，所以通过内容数据库查阅文献的需求是很大的。大学图书馆采购数字化内容资金分配一般优先考虑国外数据库平台，次之是同方、万方这样的国内期刊全文数据库，最后是电子书数据库。投入的资金比例也是依此顺序，其中电子书数据库更是增加馆藏图书量的一种好的方式。毕竟纸质图书很贵而电子书又相当便宜，可以在减少投入成本的基础上增加馆藏图书量。电子书的另外一个市场是中小学，国内中小学的基数很大，对数字图书馆有一定的需求。中文在线的中小学数字图书馆项目是中文在线的主要赢利点。但是，整个电子书的B2B市场还是有限的。也就是机构用户的主力大学图书馆每年的预算都是有限的，同时每年新增的电子书品种也不会像电子书市场刚开始发展的时候那么多，这样的国内市场注定不会很大。而整个数字出版（数字期刊、电子书）的B2C市场（除了2009年盛大1亿元左右的营业规模）几乎就没有真正做起来过，市场告诉我们，似乎没有哪个用户会花钱在网上看一本电子书、一本电子期刊，再加上盗版的无孔不入，想利用这个模式让电子书、数字期刊形成商业模式，只能说存在理论的价值。现在通过移动终端手机、电子书阅读器提供终端+网上书城以及更加灵活的付款方式，是否能打开个人用户这样一个海量的市场，我们还将拭目以待。不过对于一些大众类、卡通等这些特定的大众阅读的内容，通过移动终端以长尾的模式及移动运营商的销售方式机会应该很大。B2B还是B2C仅仅是数字化时代商业模式的描述方式，但万变不离其宗，核心就是要满足用户的需求，让用户愿意用你的产品，并且为此付钱。我们经常会听到传统出版机构的领导及业内权威人士会讲这样的话：“数字出版是出版业的方向，但是不赚钱啊！”“不做数字出版是等死，做了是找死”等。总之大家都觉得数字出版似乎成了“鸡肋”。但是一直以来传统出版机构都做了哪些工作，却没人仔细思考。当然如果仅仅还是依托方正Apabi、中文在线等这样的内容运营商以提供电子书文件及版权的方式，而不是策划出符合互联网运营模式的数字化产品提供给相关用户，自然无法获得可观的收益。数字出版是为了将飞速发展的互联网技术、计算机技术与传统出版业务结合，并形成生产力的一种创新模式。在当今这个互联网、数字化的时代，群众也迫切需要相关形式的内容产品，传统的出版机构只有生产出满足这个时代需要的产品并应用创新的运营模式，才能赚到钱。如果仅仅是把纸质期刊、图书转化成一本简单的数字期刊、电子书放到网上去就赚到钱，这也未免太容易了。想想看，我们传统的图书要经过市场调研、选题策划、约稿、编辑加工、校对、印刷、装订、发行，经历这么多工序才能获得收益啊！数字化、互联网的内容产品也需要像传统出版物那样严谨的深耕细作，生产出真正的数字产品来，并按照数字化、互联网的运营模式运作才能实现真正的收益。其实，传统的出版机构进入数字出版产业并形成运营模式有着得天独厚的优势：本身就拥有大量的用户群、有在相关行业的品牌知名度、有相关专业的内容优势、有专业的内容创作者等，所以对于传统出版机构来说，需要发挥好这样的优势并与传统出版运营模式相结合，用创新的方式开发产品、形成新的运营模式。而传统出版机构要真正的把数字出版作为一个重要的业务，创新的机制是前提，是根本。而机制涉及的问题包括：是否设立独立的数字出版业务运营部门（比如数字出版部门），该部门在企业中的定位是什么、整个部门的架构设计是否科学、业务是不是有灵活的运营思路、激励机制，怎样确立其在传统出版机构中的地位，与其他业务部门的利益分配关系等问题。根据国外出版企业在数字化运营方面的经验，总结如下：1.设立独立运作、统一管理出版机构内容的数字出版部门，部门职能：整合出版机构内所有内容资源，设计数字化产品并独立运营，在利益上与内容所属的编辑部进行分成，这样也可以调动编辑部参与数字化产品设计中的积极性；2.部门构成可分为：产品中心、市场营销中心、技术支持中心、资源管理中心（资源加工外包）。其中以产品为核心部门，由产品中心驱动产品设计、运营（充分借鉴专业互联网公司的运营方式）。3.在运营思路上，以出版机构本身面向的用户为核心，以专业化的互联网及数字化产品为导向，形成线上、线下的专业服务模式，专业的服务于相关行业中的机构及个人用户。可以以专业机构用户为突破口，然后扩大到专业个人用户。4.以创新的人才激励机制，引进服务于软件公司、互联网企业的专业运营、产品、技术人才等。5.在赢利模式上，以创新的思路突破传统出版机构的单纯“卖内容”的模式。融合专业增值服务、行业的网络广告、电子商务等获利模式。6.在资金来源上，更加多元化，除了传统出版机构的先期资金投入，可以获取国家相关的文化产品创新基金的资金支持，到一定阶段可以考虑吸引社会上的创投基金包括上市融资等现代金融工具。下图是一个简单的互联网、数字化产品的设计及产品运营规律的模型：从图可以