人力资源管理制度规划课件(PPT 31页).ppt

人力资源管理制度规划 一 制度化管理的基本理论 X 制度化管理 德国韦伯提出 即官僚制 科层制 或理想的行政组织体系 是以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式 实质 以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制 现代大型组织广泛采用的一种管理方式制度化管理的特征 P42 制度化管理优点个人与权力分离 职务是职业 不再是个人身份 所有管理行为都来自规章 制度的规定 制度化管理以理性分析为基础 适合现代大型企业组织的需要 二 制度规范的类型 Y 企业基本制度 企业的宪法管理制度技术规范业务规范行为规范 三 企业人力资源管理制度体系的构成 Y 基础性管理制度1 组织机构和设置调整的规定 2 工作岗位分析与评价工作的规定 3 岗位设置和人员费用预算的规定 4 对内对外人员招聘的规定 含合同管理规定 5 员工绩效管理 目标管理 的规定 6 人员培训与开发的规定 7 薪酬福利规定 含社会保险规定 8 劳动保护用品与安全事故处理的规定 员工管理制度1 工作时间的规定2 考勤规定3 休假规定4 女工劳动保护与计划生育规定5 员工奖惩规定6 员工差旅费规定7 员工因私出境规定8 员工内部沟通渠道的规定9 员工合理化建议的规定10 员工越级投诉的规定 四 企业HR管理制度体系的特点 Y HRM制度体系体现了HRM的基本职能 录用 保持 发展 考评 调整 HRM制度体系体现了物质存在与精神意识的统一 把握好无形和有形两类要素来做好HRM工作 隐含两种基本要素 有形的 对具体人力资源活动和过程的管理规定 无形的 是企业在长期的生产经营活动实践中所形成的企业精神 经营理念 价值观念等意识形态的集中表现 体系建立的程序 首先解决核心问题 企业文化的建设和企业精神的培育等基本问题其次是关注有形的具体实施的管理规定两种管理哲学 见物不见人 的以工作为中心的管理哲学 见人不见物 的以劳动者为主导的管理哲学P46 两种管理哲学与管理模式的对比 五 企业HRM制度规划的原则 Y 共同发展原则适合企业特点学习与创新并重符合法律法规 区分 可以做 与 必须 的差异 与集体合同协调一致保持动态性 大炮前的士兵 六 制定人力资源管理制度的基本要求 Z 从企业具体情况出发 满足企业的实际需要 符合法律和道德规范 注重系统性和配套性 保持合理性和先进性 能力 HRM制度规划的基本步骤 X 提出HRM制度草案 广泛征求意见 认真组织讨论 逐步修改调整 充实完善制定人力资源管理制度的程序 X 人力资源费用预算的审核与支出控制 第一单元人力资源费用预算的审核 预算是几乎所有的管理者都要使用的一种计划技术 它强制性地在整个组织范围推行财务的纪律和结构 预算的基本常识 审核人力资源费用预算的基本要求 X 确保人力资源费用预算的合理性确保人力资源费用预算的准确性确保人力资源费用预算的可比性HR费用预算是企业在一个生产经营周期 一般为一年 内 HR全部管理活动预期费用支出的计划 一 审核人力资源费用预算的基本程序 X 在审核下一年度的人工成本预算时 首先要检查项目是否齐全 尤其是子项目 特别注意 调整HR政策时 会涉及人员费用的增减问题 工资项目与基金项目必须严格分开 招聘 培训等管理费用的发生要分析其是否符合职位需求 要避免等级高于职位实际需求的浪费现象 在审核费用预算时 应当关注国家有关规定和发放标准的新变化 特别是那些涉及员工权益的资金管理 社会保险等重要项目 以保证在人力资源预算中得以体现 二 审核人工成本预算的方法 X 注重内外部环境变化 进行动态调整1 关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线 用三条线 基准线 预警上线和控制下线 来衡量本企业生产经营状况 以确定工资涨幅 2 定期进行劳动力工资水平市场调查 了解同类企业工资价位的变化及劳动力市场工资水平的上线 中线和下线 3 关注消费者物价指数 注意比较分析费用使用趋势图1 3P54 保证企业支付能力和员工利益劳动部公布最低工资标准收入 利润 成本收入 成本 利润审核人工成本预算应与人力资源规划工作结合起来 即对企业人员的结构和数量的审核 三 审核人力资源管理费用预算的方法 X 认真分析HRM各方面的活动及其过程 确定在这些活动及其过程中 都需要哪些资源 多少资源给予支持 分头预算 总体控制 个案执行 第二单元人力资源费用支出的控制 一 人力资源费用支出的控制的作用 Z 保证员工切身利益 达成人工成本目标 是降低招聘 培训 劳动争议等人力资源管理费用的重要途径 为防止滥用管理费用提供了保障 二 人力资源管理费用支出控制的原则 Z 及时性原则 节约性原则 适应性原则 权责利相结合的原则 三 HR费用支出控制的程序 X 1 制定控制标准 2 HR费用支出控制的实施 3 差异的处理 企业高层管理者的就业计划 企业高层人员 技术人员 管理人员高层人员始终处于短缺状态解决的主要方法有 管理者清单法接替计划 首先从内部考虑 列入培养计划岗位轮换学习培训兼任副职开拓新的事业外部引进 案例 苏澳玻璃公司的人力资源规划 近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑 特别是经理层次人员的空缺常使公司陷入被动的局面 于是公司进行了人力资源规划 首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部 市场与销售部 财务部 人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况 并估计在预测年度 各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量 上述结果用来作为公司人力资源规划的基础 同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础 但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程 如决定技术培训方案 实行工作轮换等 是比较复杂的 因为这一过程涉及到不同的部门 需要各部门的通力合作 苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难 对经理层的管理人员的职位空缺作出了较准确的预测 制定详细的人力资源规划 使得该层次上人员空缺减少了50 跨地区的人员调动也大大减少 另外 从内部选拨工作任职者人选的时间也减少了50 并且保证了人选的质量 合格人员的漏选率大大降低 使人员配备过程得到了改进 人力资源规划还使得公司的招聘 培训 员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进 节约了人力成本 苏澳公司取得上述进步 不仅仅是得利于人力资源规划的制定 还得利于公司对人力资源规划的实施与评价 在每个季度 高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价 这一过程按照标准方式进行 即这四名人事管理人员逢会均要在以下14个方面作出书面报告 各职能部门现有人员人员状况主要职位空缺及候选人其他职位空缺及候选人多余人员的数量自然减员人员调入人员调出内部变动率招聘人数劳动力其他来源工作中的问题与难点组织问题及其他方面 如决算情况 职业生涯考察 方针政策的贯彻执行等 同时 他们必须指出上述14个方面与预测 规划 的差距 并讨论可能的纠正措施 通过检查 一般能够对下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见 在检查结束后 这四名人事管理人员则对他