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中国培训需求分析与年度培训规划著名人力资源专家武汉麦立金咨询创始人中 国 著 名 人 力 资 源 、 管 理 与 领 导 培 训 专 家全国 30 多家咨询培训公司、网站特约专家讲师湖 南 大 学 、 澳 门 公 开 大 学 M B A 授 课 教 授曾庆学先生游戏规则培训是机会,培训是工作, 培训是责任开放的心态,主动的态度,积极发言,全心投入跟上思路, 用心感悟,不鼓励记太多笔记随时欢迎提问题定时休息, 不要随便进出走动排除干扰, 请将手机、BP转为按摩器随手清洁，保持职业品质培训需求分析与年度培训规划曾庆学先生2学习方法与信息吸收学习方法三个月后信息吸收量读听书课10%30%参与操作小组练习、研讨60%90%“我听过，我忘记；我看过，我记得；我做过，我学会；我思考, 我超越 ”培训需求分析与年度培训规划曾庆学先生3培训的重要性培训需求分析培训需求分析与年度培训规划企业培训体系年度培训规划曾庆学先生4著名企业的员工培训惠普：员工培训是投入产出比最高的投资。惠普公司在员工培训方面花的钱远远超过著名培训机构ASTD调查数以千计美国公司得到的平均水平(每人每年1000美元)。在惠普公司的理念中，员工培训被认为是投入产出比最高的投资。其培训过程由“硬”到“软”，不断深化：从“技术业务知识”到“沟通技巧”再到“文化、思维”，体现出惠普在培养人才方面的一种哲理在需要的时候提供必要的培训。海尔：贯穿“以人为本”、提高人员素质的培训思路，建立一个充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力。海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团领导，下至车间一线工人，根据每个人的职业生涯设计、制定出个性化的培训计划，提供充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。海尔培训原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。麦当劳：“要使人才培训后不流失，关键要把企业的培训计划与员工个人职业生涯发展计划融为一体。”麦当劳认为：要使人才培训后不流失，关键要把培训与员工个人的职业生涯发展相结合。要计划一下未来一二年内可能到达什么位置，让他清楚上面的职位需要多少人、现有多少人、有多少职位有待升迁和补充。让员工感觉到在麦当劳的前途是看得见、摸得着的。联想：“办长久公司的根本大计是百年树人问题”，我们更看重人才的忠诚培训，让企业文化这只“看不见的手”挽留住受训人才，方为上策。在联想，不论是管理培训，还是技能培训，企业文化的培训始终贯穿其中。人才培训与企业发展战略紧密相联。在联想，培训人才和留住人才相辅相成：“留住人才的关键在于它能为员工提供良好的培训和发展空间，而培训则常常是员工感受企业是否在尽心尽力地为他们创造发展机会的依据，是体现企业文化的重要形式。”摩托罗拉：百年大计培训为本培训需求分析与年度培训规划曾庆学先生5著名企业的员工培训IBM：魔鬼训练法IBM之所以能成为拥有40多万职工、500多亿美元资产、500多亿美元年销售额的首屈一指的国际著名大企业，对人才的不断培训、不断教育是它在行业中领先的一大法宝。其公司总部就有一块“学无止境”铭牌，提醒员工不断加强学习。IBM在员工培训上大概是全世界投入最大的，每年用于培训的费用相当总营业额的2。他们对员工有非常详细的培训计划，从新人到经理，从刚进公司的新员工到为公司服务十几年的老员工，每年都会被安排一定时间的培训。IBM的业务与技术人员的教育可以长达20年，他们将IBM的理念融合在各种教育培训中，将IBM真正打造成为学习型组织。曾有人戏称IBM是“魔鬼训练营”，因为他们的培训过程相当艰苦。除了行政管理人员只有两周的培训外，IBM所有市场部门和服务部门的员工都要接受为期3个月的“魔鬼式”训练，其中包括：了解IBM内部工作方式，了解自己部门职能，了解IBM的产品和服务，专注于销售和市场，用模拟法学习怎样做生意，学习团队工作和沟通技能、表达技艺等。在此期间，员工像跑障碍赛一样，要不断地跨越高栏，才能取得最后胜利。IBM有十几种考试，包括演讲、笔试产品性能、角色扮演销售人员和客户等。如果在IBM做销售人员，就还要接受进一步的为期12个月的初步培训。他们会将75的时间分配在工作里，25的时间分配在公司教育中心学习。担任授课的教师全部由公司第一线有突出销售业绩的一流人才担任，考试全部合格后，学员获得正式职称，从此成为IBM的新员工。在正式接受自己的职责后。这些员工还要继续接受69个月的业务学习。在这之后，千万不要以为培训就此结束了，因为IBM的培训是从来都不会停止的，新员工要培训，等新员工成为了经理依然还要经历大量的培训。从进IBM的那一天起，公司就为每一个员工都设计好了远景蓝图。鼓励员工学习，是IBM培训理念的精髓。IBM里盛传着一句话：“如果你要提薪，IBM可能会犹豫：如果你要学习，IBM肯定欢迎。”IBM设置了“师傅”和培训经理两个角色，将素质教育日常化，每一个新员工都会找到一个专门教自己的“师傅”。而培训经理是IBM专门为照顾新员工，提高培训效率而设计的一个特殊职位。培训需求分析与年度培训规划曾庆学先生6著名企业的员工培训英特尔：“一带一”手法培养管人经理英特尔公司对于人才培养的独到之处并不亚于他们制造的芯片。他们为了保持公司文化和辉煌成就的延续，采用了“一带一”手法去培养经理人。如果两个人拥有同样的头衔并管理同一部门，那么就让一个人带另一个，这种手法收效的最有力证明就是英特尔4位赫赫有名的总裁都出自公司内部。公司CEO葛鲁夫曾多次说过，任何管理者的部分关键工作就是为继任者铺路，而为继任者铺路的最好方式就是平稳过渡，即当铺路者仍然工作的时候能对其继任者起推动作用。英特尔公司对人才的最高要求并不是经验，而是学习的能力。英特尔的经理人通常会经过3个阶段的培训：第一阶段是经理在公司做事的一些流程和制度，让经理人更深入地了解管理层的事情；第二阶段是管理任务周期培训，此过程是管理业务技能的训练，即告诉管理者如何去管理；第三阶段是人员管理的培训，这一阶段会主要练就沟通技能和发展员工的能力。英特尔公司对专门进行人员管理的经理人还有5个环节的培训，第一步是制定工作目标；第二步是完成计划；第三步是如何帮助别人共同解决问题；第四步是对员工如何实施管理：第五步是对业绩好的员工如何表扬和激励。经过培训，英特尔公司培养出了无数优秀的人员管理方面的经理。除一般经理培训，英特尔公司还专门对高级经理进行培训。这种培训则主要是针对未来领导者的，所以称之为经理加速项目，这也是英特尔公司培养下一代领导人所做的特殊培训。有参加培训资格的只有68名杰出的经理人。培训需求分析与年度培训规划曾庆学先生7著名企业的员工培训摩托罗拉的员工培训：培训成为一种信仰摩托罗拉非常重视员工培训工作及其系统建立，并将其作为企业发展战略中重要的一部分。摩托罗拉一贯认为，人是企业中最宝贵的资源，只有向这些有限的资源提供各种培训机会并给予发挥的空间，才能释放其最大的能量，从而培养成一支同行业的优秀人才队伍，以不断满足公司在全球范围内日益增长的业务需求。为此公司每年为员工培训投入了大量的人力、物力和财力，并规定每年每位员工至少要接受40小时与工作有关的学习。学习内容主要包括新员工人职培训、企业文化培训、专业技能培训、管理技能培训、语言培训及海外培训等。摩托罗拉还积极推广电子学习（e-learning），公司要求到2001年每个员工每年要通过电子学习自学8个小时。摩托罗拉大学（MUMotorola University）是一所摩托罗拉内部专门设置的、为摩托罗拉各事业部、客户、员工及合作伙伴设立的教育培训机构。基于公司的发展要求，摩托罗拉大学提出了为公司发展和员工成长提供“及时而准确的知识”的学习方案，通过长期实践和探索，公司建立了一套完整、先进的员工培训与培养系统。摩托罗拉的教育培训系统主要由四部分组成，即培训需求分析、培训设计与采购、实行培训和培训评估四部分。相应地，摩托罗拉大学设置了四个职能部门：客户代表部、课程设计部、培训信息中心及课程运作管理部。这四个部门承担着这个系统的运行，源源不断地为公司各事业部提供着一流的培训课程。下面我们简要介绍一下这套教育培训系统是如何运作的。培训需求分析：理想状态与实际的情况差距现在，摩托罗拉大学正致力于成为摩托罗拉全球培训教育服务的供应商。与事业部经营原则一样客户是第一位的。长期以来，摩托罗拉大学一直不断地完善这套员工培训与培养系统，并通过这套系统，基于公司各事业部的业务发展战略方针，不断加强与各事业部的伙伴合作关系，并努力致力于更好地解决公司各事业部业务及培训发展的需要，努力成为摩托罗拉所需人才培养的热土。培训需求分析与年度培训规划曾庆学先生8西门子的员工培训管理介绍基础管理一般管理高级管理西门子管理介绍课程基础管理课程一般管理课程高级管理课程西门子经理课程目标课程管理介绍管理介绍课程课程初级经理初级经理课程中级经理中级经理课程中高级中高级经理经理课程高级经理高级经理群体目标课程自我管理自我管理培养管理培养管理技能培养领导培养领导技能经理培养企业培养企业家精神核心领导核心领导技能焦点顺序本地本地准备阶段准备阶段技能本地本地第一阶段第一阶段工作坊技能地区级地区级项目管理项目管理阶段家精神全球全球第二阶段第二阶段工作坊技能全球全球实施阶段实施阶段工作坊培训需求分析与年度培训规划阶段曾庆学先生工作坊9著名企业的员工培训著名公司培训费占工资总额比例（2003）通用电气-5.2%惠普-4.8%摩托罗拉-5.0%WHBRADY-4.4%德州仪器-3.0%海尔-2.4%平安保险-3.2，2年之内要达到6.5培训需求分析与年度培训规划曾庆学先生10为什么越来越多的企业关注培训企业竞争的本质是人的竞争：据调查82%企业总经理认为企业员工技能明显不足；几乎100%的管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力；企业司空见怪的管理人员“高级保姆”现象，多数也由于技能错位造成不断变化的环境：对员工能力有了更为不确定要求，不学习就要落伍竞争的压力：随着一些地位稳固企业的衰落，许多公司在迅速增长的世界市场上竞争力的下降，以及对组织再造和转型的要求，人们对组织学习的兴趣日益增长。许多组织的高级管理人员相信改进组织学习对于其组织非常重要培训需求分析与年度培训规划曾庆学先生11l未来的竞争，不是一个人与另一个人的竞争而是一个团队与另一个团队的竞争l未来的竞争，不是一个团队与另一个团队学历的竞争，而是一个团队与另一个团队学习力的竞争未来，唯一持久的竞争力学习力培训需求分析与年度培训规划曾庆学先生12学习型与表现型组织以表现为基础的组织表现表现与学习的差别学习型组织时间培训需求分析与年度培训规划曾庆学先生13培训的目的与作用长期目的：满足企业战略发展的需要短期目的：满足企业年度计划的需要职位目的：满足职位技能标准的需要个人目的：满足员工职业生涯发展的需要培训需求分析与年度培训规划曾庆学先生14为什么需要培训？有勇无谋型低不该录用型意愿高低积极进取型需要激励型高能力培训需求分析与年度培训规划曾庆学先生15培训是要提炼出人财意愿/态度高低人材人裁低人财人才高能力培训需求分析与年度培训规划曾庆学先生16培训的重要性培训需求分析培训需求分析与年度培训规划企业培训体系年度培训规划曾庆学先生17企业培训的八大误区流行什么就培训什么培训是一种成本企业效益好时，不需培训企业效益差时，无钱培训高层管理人员不需要培训培训是灵丹妙药培训工作流于形式培训后员工流失不合算培训需求分析与年度培训规划曾庆学先生18企业培训管理现状重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善重课程选择，忽视课程体系建设重专业技能，忽视通用技能培训重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升重短期目标，忽视长期目标重视投入，忽视产出培训工作层次低，深入推进困难培训需求分析与年度培训规划曾庆学先生19培训管理问题分析G培训观念落后，培训意识缺乏G培训责任不清，培训组织建设滞后G缺乏有效的培训资源G缺乏有效的培训工作流程、标准及管理制度G培训管理干部专业能力缺乏培训需求分析与年度培训规划曾庆学先生20企业培训管理发展的四个阶段精细发展资源建设引入课程了解学习培训需求分析与年度培训规划曾庆学先生21大培训体系建立管理制度管理制度内训师培训培训战略规划战略规划年度计划年度计划内训师培养技能提升技能提升培养资源库资源库管理学习型组织课程效果课程效果管理院校合作院校合作院校生建立建立社会资源社会资源学院建设学院建设在职教育在职教育院校生培养设备管理设备管理培训需求分析与年度培训规曾庆学先生22组织学习体系 内部培训师 会计师、PMP、技术类（如Cisco)等资格认证读书小组 45人小组 50本书中每人每月选2本 为其他成员讲解企业内训选派外训海外培训学历教育工作辅导参观考察在岗培训 专升本、双学位 MBA、EMBA、MPA等培训需求分析与年度培训规划公司会议员工自修e-Learning曾庆学先生 公司规章制度 知识类，如计算机、外语、财务、PM423常用企业培训课程体系种 类职前培训专 业 技 能培训管 理 能 力培训自我培训培训对象或简要内容新员工培训和新招人员培训生产、制造、技术、研发、营销、财务会计、行政秘书等技能性培训针对基层、中层和高层管理人员提供以提高管理能力为目的的培训强调自我学习、自工发展；以个人规划和自我控制为主培训需求分析与年度培训规划曾庆学先生24培训课程三明治体系设计决策者与领导者课程中、高级经理者培训初级经理人培训管理技能销售管理系列市场营销系列客户服务系列人力资源系列财务管理系列生产作业管理技术开发系列行政管理系列物流管理系列岗位技能核心能力课程新员工入职培训基本技能培训需求分析与年度培训规划曾庆学先生25对象初级销售代表销售系列课程中级销售代表高级销售代表/销售主管培训工作流程与工作标准客户档案与客户维护专业销售程序与技巧销售演说技巧S01S02S03S04销售人员自我管理顾问式大客户销售训练专业谈判技巧大客户管理技巧S09从销售到管理S10区域管理技巧S11专业辅导技巧S12销售过程管理S17S18M02S19课程专业销售员的素质要求团队合作异议处理与成交技巧S05B01S06微观市场分析与市场计划S13主持销售会议消费者行为与销售心理S14销售队伍管理产品策划与市场推广S15市场营销管理S20S21S22竞争销售S07品牌定位与广告原理S16渠道与经销商管理S23目标与计划管理时间管理技巧培训需求分析与年度培训规划S08B02专业解决问题技巧职业生涯发展规划曾庆学先生B04协同拜访技巧B05培训培训者S24T0226培训对象初级客服代表客户服务系列课程中级客服代表高级客服代表/主管培训工作流程与工作标准C01主动服务技巧C06从服务到管理C14课程优质客户服务技巧电话服务技巧处理投诉与抱怨技巧团队合作专业沟通技巧个人形象与商务礼仪客户档案与客户维护专业谈判技巧时间管理技巧C02C03C04B01B03C05S02S11B02内部客户服务同理心倾听技巧人际风格与服务服务满意测量专业解决问题技巧服务利润链专业演讲技巧服务营销职业生涯发展规划C07C08C09C10B04C11C12C13B05服务战略与服务致胜C15服务体系运作C16服务过程管理C17服务团队管理C18大客户开发C19持续过程改进M12跨部门沟通M10服务与6s管理C20危机与公关管理L06培训需求分析与年度培训规划曾庆学先生27培训对象基层经理人管理系列课程中层经理人高层经理人/领导者培训课程工作流程与工作标准专业辅导技巧关键结果领域与计划团队建设与团队领导主持会议技巧专业沟通技巧M01M02M03M04M05B03情境领导跨部门沟通绩效管理与绩效面谈持续过程改进人力资源管理基础专业解决问题技巧M09领导艺术M10突破企业发展瓶颈M11战略管理与决策M12领导者个人行为分析M13与成功有约B04危机与公关管理L01L02L03L04L05L06目标选材M06非财务人员的财务管理M14压力调节与情绪控制L07有效授权与激励技巧冲突管理技巧时间管理技巧培训需求分析与年度培训规划M07M08B02专业商务写作技巧项目管理基础（PM4）会议报告与讲话技巧曾庆学先生M15公共形象管理M16第五项修炼M17六顶思考帽L08L09L1028高效能训练(IMPACT)IMPACTInteractiveMotivationalPracticeApplicationCreativeTouch(EQ)互动的激励的多练习能应用有创意受感动培训需求分析与年度培训规划曾庆学先生29培训评估Level 1 Level 5Level 1Level 2Level 3Level 4反应Reaction学习Learning行为Behavior成果Result学习过程训练之运作应用过程训练之转化Level 5 投资报酬率（ROI）培训需求分析与年度培训规划曾庆学先生30企业培训：谁的责任？董事会/经理办公会总经理/分管副总培训工作的决策机构培训工作总负责人培训监督实施负责人质量保证实施监督HR部主管HR部/培训主管各部门/单位主管各部门全体员工质量保证监督培训组织工作负责人培训组织工作实施负责人部门培训工作负责人被培训者培训效果评估负责人培训需求分析与年度培训规划曾庆学先生31培训的重要性培训需求分析培训需求分析与年度培训规划企业培训体系年度培训规划曾庆学先生32培训需求小故事富有爱心国王的10岁女儿因为吃糖太多卧床不起。国王听说御医对他这个小女儿的病情非常担心，就去看望他的勒诺公主。为了让她高兴起来，他答应说：“你想要什么我都会给你弄来。”“我想要月亮，”公主回答说，“如果我能得月亮，我就会好起来。”国王只是希望自己的女儿快乐起来，就答应给她月亮。然后，他回到自己的觐见室，召集头脑最敏锐的顾问们，问他们如何才能兑现他的诺言。身材高大的内总管戴着一副厚厚的眼镜，显得十分聪明的样子。他提醒国王说，多年来，他已经为皇室搞到了很多稀罕物，比如“天使的羽毛和蓝色的卷毛狗“，但是他不可能弄到月亮。他评论说，月亮距离地球3500英里，比公主的卧室大很多，是用熔化了的铜做成的。失望的国王又转向他那全身裹着华丽斗篷的瘦脸皇家术士。那个术士提醒国王说，他在过去已经创造了很多奇迹，包括“萝卜里的血和血里的萝卜“，但是他承认自己不能作法变出个月亮这样的物体。他说，归根结底，月亮是绿色奶酪做成的，有两个皇宫那么大，距离地球有15000英里。国王对术士的愚蠢感到不悦，便转向他那每只耳朵后面都夹着一根铅笔的秃头皇家数学家。数学家罗列了他为国王做过的许多计算，包括“左右为难之左右距离”等，可是他的结论是他算不出来怎么样能够取得月亮，他推断说，归根结底，月亮在300000英里这外，像硬币一样呈扁平状，是由石棉组成的。国王眼看自己那些理应聪颖过人的顾问们一个个都让自己失望了，想到谁也帮不了他，就传唤他的宫廷逗乐小丑来找点乐趣。 。培训需求分析与年度培训规划曾庆学先生33培训需求小故事小丑听说了国王不快的缘故，就稍稍弹了一会鲁特琴，然后说起了月亮：“需要做的是了解勒诺公主觉得月亮有多大、离我们有多远。”我怎么没想到这一点？国王感到疑惑，而这时小丑跑去公主卧室了解她是如何想像月亮的。“噢”，她咯咯笑道，“它不过比我的指甲盖稍小一点，因为我举起拇指就能遮住月亮。它离我们跟窗户外面的树枝一样近，因为有时它会被上面的树枝挂住。”小丑明白了勒诺公主的想法后，冲到皇家金匠那里，要他打一个小金盘，串在一根金色的链子上，勒诺公主收到崭新发亮的小首饰，几乎立刻恢复了过来，跑到外面的宫廷花园里玩耍去了。啊，可是国王仍然面临一个问题。如果小勒诺发现自己并没有拥有真正的月亮该怎么办？国王再召集他的三个顾问。顾问们向他建议了各种办法，防止公主在夜里看见月亮。比如用厚厚的丝绒窗帘遮住她的卧室窗户，用深色眼镜遮住她的眼睛。国王觉得这些方法都不现实，就唤来了他的小丑，指着正在升起的月亮问：“月亮正在女儿脖子上的金色链子挂着，可是它又能在天空照耀着，谁能作出解释？”“只有公主能够解释，”小丑回答。他再次跑到她的卧室。听到小丑的“愚蠢问题”，勒诺解释说，月亮就像是一朵花。你摘下一朵花以后，总还会长出新花的。所以，我们的想法和感觉并不能永远完美地描绘出现实的画面。在许多情况下，无论我们的观点有多么充分地理由，我们只有在充分理解了其他观点之后才可能知道自己的观点是否站得住脚培训需求分析与年度培训规划曾庆学先生34如何进行培训培训的过程需求分析阶段设计与实施阶段培训需求评估评估阶段制定标准目标确立培训需求分析与年度培训规划培训内容与方法设计实施培训曾庆学先生对参训者预先测验培训监控培训评价后果评价反馈35有效培训系统模型培训需求分析为什么培训（why）培训什么（what）培训谁(whom)培训准备谁培训(who)设计培训执行培训实施培训评论确定培训目标明确实现标准有效的培训管理培训需求分析与年度培训规划在哪里培训(where)培训的时间(when)培训实施(how)曾庆学先生根据培训标准衡量和比较培训效果36年度培训规划的一个中心两个基本点“以绩效和员工为中心”“分析培训需求、确定培训目标”“培训效果评估”培训需求分析与年度培训规划曾庆学先生37培训需求分析:基础企业制定年度培训规划，最重要的是要对企业来年的培训需求进行分析。按照来年的发展规划，要不要进行人员培训，如何进行人员培训，在决定进行培训之前，管理者首先应该回答以下几个问题并以此作为决定培训与否的基础。什么是组织的目标？什么是达成这些目标的工作？什么行为对于负有工作完成责任者来说是必需的？什么是负有工作完成义务者在表现应有行为时所缺乏的？是技术、知识或态度？培训需求分析与年度培训规划曾庆学先生38培训需求的确定 员工行为或工作绩效差异的是否存在 绩效差异的重要性 培训员工是否是最佳的途径培训需求分析与年度培训规划曾庆学先生39培训需求分析所谓培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，即制定年度培训规划前，由培训部门（或者借助外部专业的咨询公司）、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。