风险评估与危机管理.ppt

危机造成的逆转效应 任何服务体都必须正面迎对 避无所避 因为这是0和100的关键抉择 揭开危机的序幕 一 危机像潜在水面下的冰山 潜伏期 ProdromalCrisisStage 乍看不见 也触摸不到 平时就是危机前的潜伏期 当你显而易见 伸手可及时 爆发期 AcuteCrisisStage 危机已经爆发 虽为时已迟 应尽量控制危机的速度 方向和久暂 防止扩大恶化 揭开危机的序幕 二 尽速收拾残局 自我分析 检讨 疗伤止痛 后遗症期 ChronicCrisisStage 恢复期可能无限期延续 应尽速订定或修订危机处理计划 危机处理计划可以缩短这个阶段的时间 揭开危机的序幕 三 危机发生后阶段 是前三阶段的目标 解决期 CrisisResolutionStage 危机并非由小而大 从轻变重 不是循序渐进 慎防此一危机引发另一危机的危机并发症 在现实生活里 一场危机的解决 常是另一场即将来临危机的预兆 祸不单行 揭开危机的序幕 四 成功在于转机 失败在于危机 危机无法避免 从设定到达成目标的过程中危机重重 随时预防危机 先期侦测危机 及时处理危机 才是成功的基本关键 揭开危机序幕 五 从个人到事业体 无一是 危机豁免体 crisis freeentity 从 确定性管理 certaintymanagement 到 结束管理 ceasingmanagement 的不同阶段思维及模式 危机管理的正确思维 危机管理 结束管理 确定性管理 certaintymanagement 不确定性管理 风险管理 uncertaintymanagement riskmanagement crisismanagement ceasingmanagement 不同阶段思维及模式 什么是风险管理 一 风险来源 定义 为资产或负债价值的非预期性结果的波动性 可能遭受的风险 可以区分为 企业风险 2 营业风险 3 财务风险 1 策略风险 市场风险信用风险流动性风险作业风险法令风险 自愿承担以创造竞争优势并增加股东价值之风险 产品市场 技术 创新 设计 营销 风险定义 事故 1 发生的不确定性 2 遭受损失的机率 3 影响各项目标的达成及影响程度 4 影响未来组织策略营运 财务目标达成的不确定因素 营业收入 营业成本 营业毛利 营业费用 营业利益 业外收支 税前损益 营所税 税后损益 研发费用 市场 目标 愿景 流动资产 长期投资 固定资产 流动负债 长期负债 股东权益 递延资产 股本 资金去路 资金来源 累积盈亏 负债 IInv A R 思考一下 管理中的风险形态有哪些 风险种类 1 市場风险 2 信用风险 3 流动性风险 4 作业风险 5 营运风险 主因 国内外经济因素变动 1 汇率风险 2 利率风险 3 股东权益风险 4 商品风险 市场供需变动影响外汇价格货币升贬 利率变动造成债券价格变动 股票价格多空波动 市场供需量客户价值观 实务 每日出具风险管理报表 执行例行控管 超限处理 1 市场风险 2 信用风险 3 流动性风险 4 作业风险 5 营运风险 交易对手不愿意或无法履行契约规定义务 1 市場风险 2 信用风险 3 流动性风险 4 作业风险 5 营运风险 1 因缺乏市场活动 无法以现行价格交易 2 因现金流量不足 被迫清算所持资产 须将账面损失转换为已实现的损失 1 市场风险 2 信用风险 3 流动性风险 4 作业风险 5 营运风险 因操作系统不足管理失当控制错误诈欺或人为失误等所导致的潜在损失 1 市场风险 2 信用风险 3 流动性风险 4 作业风险 5 营运风险 有关目前维持营运及服务量能的风险 1 资源 2 与利害相关人 3 管理绩效与量能 4 政策变革 财物 人力 信息 预算是否充足 财管是否健全 有无贪污舞弊 实体资产损害 偷窃 员工能力 技术 人事管理 支持决策 隐私保护 顾客 伙伴 媒体 主管机关意向 辨识风险 资安防护 紧急应变 灾害复原力 决策产生的风险 目前组织所能处理的能量 风险管理体系架构 一 建立执行背景体系 1 建立外部环境背景体系2 建立组织内部背景体系3 建立管理步骤4 发展评量标准5 定义分析对象 二 风险辨识 5W2H 1 会发生什么状况 2 如何 为何 何处 何时发生 三 风险分析 1 确认既有控制机制 2 评估发生机率 3 评估事件影响层面 4 评估风险等级 四 风险评量 1 与基准比较 2 设定优先级 五 风险处理 1 研拟可行对策 2 评估风险对策 3 选择风险对策 4 规划处理方案 5 执行处理计划 七 沟通与协商 六 监测与检讨 接受 Yes No 风险管理体系决策 一 主要议题vs危害确认1 分析结果2 国际议题3 法令限制4 已发生的事件或危机 二 经验法则 1 问题剖析 2 技术量测 3 评估 4 预测或推估 三 经营议题 1 价值 2 公司治理 道德 3 策略优先次序 4 客户对风险接受度 四 策略研拟 1 选择 机会 5 咨询 2 成本 效益 6 修订 3 资源 7 折衷 协商4 工具 五 决策 1 策略建议 2 政经考虑 3 法令限制与遵从 六 执行 1 沟通 2 管理 3 试行 4 追踪 七 评估审查 1 效益 成效 2 改善方案 3 修订 调整 学习 预防措施 风险处理的选项与可能方案 处理风险 1 放弃发展 出售某产品线2 禁止从事高风险交易活动3 专注本业禁止策略外事业4 重检策略方案 重配资源 风险控制策略 规避 停止从事活动 降低发生机会减少冲击 降低 移转 接受 转嫁降低损失 承受现状损失 1 审核和遵守计划 合约条件2 要求 规范 设计 检控过程3 投资和资产配置管理4 预防性保养 质量保证 标准管理5 研究 开发 监督 测试6 应变计划 合约安排 特别设计7 复原计划 结构防护 投资策画 1 藉由保险降低发生损失2 藉由策略联盟分摊风险3 藉由各项金融操作所订风险4 藉由委外避免发生风险影响5 藉由合约条款限定发生损失 1 接受现况 不采取其它行动2 重新商品及定价 考虑所承受风险3 藉由内部利润提拨基金 自我保险4 藉由委外避免发生风险影响5 藉由合约条款限定发生损失 风险评估5大步骤及工具 一 步骤1 基本资料收集 二 步骤2 风险辨识 三 步骤3 风险分析 四 步骤4 策略选用 五 步骤5 风险提报 5Steps 风险管理PDCA的推动流程 高阶主管 承诺 支持1 研订风险管理策略2 召开起始会议3 建立资源 风险管理 规划 推动1 建立部门风险图像2 初期审查3 建立目标与方案4 建立鉴别 分析 评估 控制的规范 管理主管 审查 强化1 持续的管理循环与学习2 维持与强化支持文化与环境 检查与矫正措施 1 监督与绩效量测2 不符合 矫正 预防措施3 演练 测试 维持 纪录4 风险管理系统稽核 实施与运作 1 建立组织架构与权责2 建立部门能力与沟通3 建立共通的语言与程序4 管理系统文件化与作业管制5 建立控制与预防实务6 紧急事件准备与应变7 危机管理8 业务复原与延续 P plan D do C controlcheck A actionanalyze 持续改善 风险管理执行7步骤 步骤1 准备阶段 步骤2 风险管理初期审查阶段 步骤3 风险管理架构规划阶段 步骤4 管理等级档制定阶段 步骤5 执行阶段 步骤6 检讨改善阶段 步骤7 持续改善阶段 1 高阶主管的承诺与授权2 成立推行小组3 投入资源 指派代表4 风险管理倡导 1 拟定先期风险审查计划2 推行小组能力训练3 全员认知训练4 执行初期风险审查工作 1 策略选择2 订定目标及方案3 订定文件纲目4 建立系统架构5 建立鉴别 分析 评估 控制规范 1 系统文件标准化2 整合不同风险等级 1 依规划内容及档执行 1 风险管理系统稽核2 管理内部审查 稽核3 委托公正第3者进行管理 稽核 1 管理阶层风险管理审查2 拟定改善方针与持续改善 什么是危机 生死成败的紧要关头 危险之所由发生者 为单位或团体因天灾或人祸所产生影响形象 甚至生存发展的危险 是一种威胁基本生存或产生重大改变的形势 危机发生时 形势常往无法预料的方向发展 决策者要作出反应 时间非常有限 信息非常匮乏 如果下错决策 将一发不可收拾 危机管理是最吊诡的管理 既要防堵它不发生 又要随时准备它会发生 发生了以后 不但要减少它的损害 又要能走出新局 创造效益 什么是危机管理 所谓危机管理 就是组织调动各种可利用的资源 通过监测 预警 预控 应急处理 评估 恢复等各种措施 防止可能发生的危机 处理已经发生的危机 或者说 危机管理就是运用危机管理理论的基本原理和方法 科学地处理组织潜在的或现存的危机 企业危机管理能力检测 如果在非办公时间出现危机 公司有什么样的内部沟通系统 公司有什么样的应急反应计划 公司有什么内部问题或弱点一旦曝光后会对公司的经营造成损害 如果出现危机 谁将是公司对外发言人 如果公司发生了危机 发言人应该向公众沟通多少信息 公司如何跟管理队伍和员工沟通 公司的竞争对手在过去几年有什么危机被 曝光 危机管理中的四个关键词 早 早发现 早预防快 快速反应诚 真诚坦率恒 时刻警惕 长久执行 一 企业文化危机二 社会责任危机三 诚信危机四 企业家素质危机五 群体决策失误危机六 组织管理危机七 创新危机八 资源危机九 风险不确定性危机十 信息危机 企业危机表现形式 请记住 成功永远属于过去 昔日的成功不能代替未来的辉煌 危机管理与危机处理 处理危机事件的策略与基本原则 3大决策 6大处理策略 6大处理原则 01 无私心02 不逃避03 遵守法令04 弹性应变05 坚守原则06 同情关怀 顺应时势 主动求变 逐步改造 缓慢应变 一意孤行 抗拒变局 1 回避 2 预防 抑减 3 中和 4 保留 承担 5 分散 6 转嫁 步骤1 预防 Prevention 步骤2 准备 Preparation 步骤3 反应 Response 步骤4 恢复 Recovery 排除 应变 解决vs 降低隔绝vs 蔓延 重建vs 损害损失vs 恢复漏洞vs 弥补 管理2P 事前 处理2R 事后 预应基础 预防 准备 反 因 应 正确 快速 危机管理的核心步骤 危机管理小组功能 CrisisManagementTeam CMT 01 发展一套 最糟剧本 设计一套危机处理计划02 执行步骤与程序03 每个成员在程序中的职责与任务04 使企业对各个可能的危机 大量搜集相关的经验 在学习回馈的过程中 发现潜伏的危机因子 给予实时的矫正05 透过日常演练 当危机不幸发生时 能镇定的应对06 透过互动 化解组织上下及部门间的隔阂07 透过模拟演练 找出最佳发言人 并决定处理问题的优先级08 可对潜在危机的制造者产生恫吓作用 危机管理小组应检视五个问题 危机管理流程与步骤 辨识 评估企业弱点 防范弱点爆发成危机 拟定 演练应变计划 危机发生立即采取行动 危机发生期间有效沟通 监控 评估危机 强化声望 信誉 将企业隔绝于危机外 危机沟通5个关健动作 一 关键动作1 员工沟通 二 关键动作2 准备传达给客户的讯息 三 关键动作3 与客户沟通的建议 四 关键动作4 与媒体沟通 五 关键动作5 确定与媒体沟通符合危机处理标准 关键动作1 员工沟通 01 危机发生后立即与员工沟通02 藉由沟通获得员工支持公司的立场03 保持固定顺畅的沟通管道04 将所获知讯息立即与员工分享05 传达制订决策的原因06 提供员工询问 回馈与建议的机制07 慎选合适且具影响力的沟通发言人08 避免员工散播有关危机的谣言09 让员工深信公司已有效控制危机10 向员工强化及传递组织核心讯息11 透过沟通使员工依然坚守岗位12 持续提供最新处理进度 并遵守任何承诺13 透过员工向客户及厂商展现积极正面态度 关键动作2 准备传达给客户的讯息 01 发生危机的型态与严重性 目前公司状态 客户受影响范围 02 公司对客户应尽的责任义务 服务 交期 合约 等 其受影响的程度为何 03 因应危机必须采取的行动为何 哪些步骤对客户将造成影响 04 目前已在控制中的状况05 提供危机发生期间客户诉怨与表达意见的管道06 告知未来沟通的模式与沟通的时机 关键动作3 与客户沟通的建议 01 迅速主动告诉客户公司危机的状况02 告诉客户受危机波及影响的范围与严重性03 以同理心体谅与关怀客户的愤怒04 绝对不要欺瞒客户05 如果要透露坏消息请一次全部说完06 确定与客户接触的人员能清楚的传达重要的讯息与回答客户疑惑07 主动协助客户解决问题并降低客户的损失08 不断的传递与强化客户公司解决危机的核心立场09 决策明快 行事敏捷10 不要忽略媒体可能会和重要客户联系11 透过积极进取的表现向客户证明危机已结束 关键动作4 与媒体沟通 应指派一位发言人来负责危机情境下的沟通 谁来担任发言人 高阶主管 执行长 营运长 副总 公关 媒体联络人 律师 01 对于媒体或竞争对手不实谣言应尽速予以澄清或驳斥 02 声明稿避免过早公开或事先透露给不相关的人 03 尽速针对危机所引发的不良后果补救及澄清 04 清楚媒体截稿的期限 05 建立可取得相关讯息的快速电话指引 06 以诚实的态度来提供新闻媒体正确的危机处理讯息 07 须对采访记者身份加以确认 08 不可安排媒体与企业内受害同仁的家属或是工会员工接触 09 发言人应避免谈论可能对企业形象产生负面影响的话题 10 避免以耸动的语气或言词来