中欧商学院_管理学笔记整理V1.0.ppt

C510管理学基础顾凯诗 KeithGoodall EMBA2009 CEIBS 为什么来学习管理学 授人以渔而不是授人以鱼买到鱼 新理论 装在口袋里带回家 过几天拿出来 鱼死了学会钓鱼 总是可以有新鲜的鱼 知道管理理论或行为中 这是Taylor 这是Mayo 了解环境变化 任务 人的相互依赖 管理者做出决定 知道 与 理解 之间的差异 新 理论的循环对 新 理论的质疑 老的理论有生命力Taylor是控制理论的鼻祖 Mayo是参与 双向沟通的鼻祖 从新理论中总能发现老理论的影响理论像时尚的遁环 如女士的裙子从长 短 长管理行为也是如此 Shell实行集中化管理 中国经理不喜欢 但是总部的人很开心 可以控制 过了2年 咨询公司来诊断说太僵化了 要分权化Decentraliza 分公司面对本地市场更加灵活 又过了2年 总部再集中化 集中还是分权 这与所依据的两种理论的优劣势一样 管理是个双向的过程 管理是个双向的过程单向的 强调科学性 标准化 可复制 计划 衡量 KPI和价值 目的使组织更加高效 暗含 学习MBA 让我掌握工具 去找别人的问题 双向的 强调沟通 反馈 从管理者自身 团队 环境找问题 工具技术效率 人 机器 公司 管理自身问题团队问题 管理者必须关注的四个对象 任务 人 环境 管理者自身 假设 感知 PEST Trist L L Taylor 参与 团队 领导力 双赂交流倾Mayo 相互依赖 动态平衡管理者自身是问题的一部分环境改变 战略改变 人要改变 招人 才能产生结果 哪些因素令管理变得复杂 内部的老板合作者员工管理者自身 外部的P政治的 政府E经济的S社会的T技术的 人员管理 若干两难问题 战略和目标 衡量 技能 价值观 人 控制与授权 1 过度控制导致员工失去创造性2 授权有助于发挥员工主动性 解决问题3 授权可能担心失去控制 通过价值观在更大的范围内行动 价值观是自由的前提 职责与分工 授权 控制 人 DHL包裹递运故事 为什么授权环境变得更复杂 客户要求反应更快雇佣了更聪明的员工 他们有更多的专业知识员工掌握最新的信息 管理者不可能掌握全部信息为什么这个司机如此聪明赋权和信任 充分发挥主观能动性担心失去控制 发挥价值观对人的影响 在更大范围内行动 人 过度控制导致员工丧失创造性 猴子 淮南子 猪 任务 篮球游戏 篮球DVD 学到了什么选择性的获取信息对目标和任务越关注 越容易忽视环境的变化安排专门的人注意环境变化关注度与自由度 假设 乌鱼的故事 隐含的假设 一系列的假设 一个假设建立在另一个假设之上管理者对产品和市场都有假设 福特T型车生产15年 每降价1美元 增加1000个客户 隐含的假设是消费者需求没有变化 那时环境稳定 自上而下的方式是可行的 Talor理论的环境是没有变化的 自上而下的控制很重要 在动荡的环境中 变化很快 经理人要分享假设 下属的信息要有了解 信息越来越多 复杂 双向沟通和分享假设非常重要 假设 心智模式 彼得 圣吉 困难的对话序言 光盘我们采取的行动以我们的感知为基础 我们的感知在很大程度上取决于我们的心智模式 运用心智模式的意思 就是更加清楚我们自己的思想 认清自己的的假设和思维方式 能够把这些假设和思维方式公诸于众 并恳请他人探究我们的思维方式 事实上 最难做到的莫过于此 感知 老虎 老虎图片 学到了什么只看到脸的10 就做出判断管理者经常是在不完整的信息下做出判断 既是优势也是劣势 明茨伯格的调查 经理人每8分钟转变一次注意力 被打断 打电话 采取行动等 经理人对有些变化或信息 没有意识到 经验 数据 再做出决定 假设和感知 假设和感知是非真实的 为何如此重要 管理者基于假设和感知做出判断 采取行动假设是隐含的 感知是不全面的 所以要充分沟通 分享假设 事实 推断的过程 解释一下为什么卡特彼勒的美方经理对于在其中国公司建立工会的尝试非常恼火 双方假设不同 且没有充分沟通在美国 工会的力量非常强大 在中国海森伯从科学角度对感觉的诊断是什么 海森伯 物理学与哲学 我们必须记住 我们所观察到的不是自然本身 自然是根据我们提问的方式而展露自己的 感觉是依赖个人的出发点 角度 而不是事实本身现实情况是根据问题找答案 科学家也是根据他的问题搜集事实 学习型组织 为了学习而设计与为了效果而设计 反映了能否进行双向沟通 教会精明的人学习 思考是为了停止思考 防止不思考 稳定环境下的习惯 明天的事跟今天一样 容易根据经验采取行动或者不再改变 案例 一个资历浅的人挑战资历深的人如何改变 后者生气地说 你不要告诉我做什么 前者说 你有一年的经验 重复10次 为什么很难教会精明的人学习习惯性防卫信奉的理论与使用的理论 案例 老板召集会议对下属说 我很想听听你们的意见 每个人发言时 老板说 太傻了 异想天开 或者员工每次想谈时 老板说我有更重要的事情 实际上根本没有吸收下属的意见 单向循环和双向循环 见教材 学习型组织 如果西门子知道西门子所知道的就好了 为什么建立学习型组织环境和客户变化 为了提高效率 组织进行专业化分工 设计不同层次的控制机制 但当商业环境发生变化 更复杂 客户要求反应更快 需要授权一线的员工掌握了管理者不知道的信息 CEO没有下面的全部的信息 所以要进行信息分享不同部门无法很好分享信息 生产的信息 销售不知道 或者反之 Trist讲边界管理部门经理实现上下级和部门沟通韦尔奇说 如果生产部门要提高效率 用6西格玛 但在变化的环境中 营销部门也需要提高效率 应当两个部门交流 分享 协调 这个合作要快 要灵活 NOKIA的组织架构 vf 尽量多赢 红蓝游戏 从游戏中 学习到了假设对方的反应 我们采取行动你的游戏从第几轮结束 银行家的案例 为什么案例研究 对哈佛商学院案例质疑 案例不错 管理不怎么样优点生动形象 界定问题 抓住了主要矛盾互动性缺点过于简化 实际情况要更复杂把自己的当作局外人 能看到全部情况单向的 像修理机器 不是双向的 理论学习 学习方法还是答案 理论学习的优缺点 所有的理论都是谎言 没有与现实完全匹配 理论是一种简化的结果 问题是你有没有买到有用的谎言 管理要变复杂很容易 问简单的问题是很难的 学方法还是学答案 知道与理解如果让老师做具体行业的培训 就会告诉你 这样做那样做 但你们在中欧买的是管理教育 如何进行思考 管理者在做决策前 问自己一系列的问题 关注短期or长期 人or任务 内部or外部 效率or效果 任何时候做决定的还是管理者自己 理论 案例是一种系统的思维 一种简化 第二天 管理者Taylor 科学管理之父Mayo 人际关系之父Trist 技术 社会系统L L 权变理论B 管理方格 管理者是 管理者是通过他人实现目标的人 管理是设定目标 满足需求需求包括 生理的 精神的 心理的 领导力三圈模型 任务 团队 个人 互相依赖动态平衡三个圈都重要 完成任务 得到结果 建立和维护团队 发展个人 1960S JohnAdair UK以行动为中心的领导力Action centredLeadership 动机 培训 分配任务 发展 奖励 建立团队 找对正确的人 信心 联系 互动 目标和衡量 KPI 以行动为中心的领导力 Taylor 科学管理 理论背景1900s美国 工程师 科学管理之父 1912年出版 科学管理的原则 一年后译为中文 工程学寻找灵感1920s日本应用 1930s俄国 用于国企设计 斯大林 社会主义 Taylor 共产主义 1980s出现ERP SOP KPI Lean都是基于Taylor理论当时美国经济发展很快 企业长大 杜邦 通用 铁路 环境简单稳定 工作团队 工作是依据经验 知识掌握在有经验的工人手里 经理人不乐意 很难控制 Taylor希望资方和工人共同解决冲突 把知识从工人手里拿出来 把控制权还给经理 把工作拆小 在钢铁厂 3人以上在一起工作是违法的 经理人害怕团队 用钱进行激励 福特 工人受教育不足 穷 技术简单 客户要求不高 15年里只生产黑色的T型车 黑漆比其他漆干的更快 核心观点 核心观点用观察和衡量的方法 称为科学的方法 基于数据的工作设计简化 分工 最大专业化尽可能简化 要求技能降低 多样化降低 找人匹配 对不合适的员工进行培训 职能管理把工作分工 分给不同的专业人员 每个人负责一部分工作和管理职能关注效率工具设计 提高效率标准 系统 流程培训 针对业务的培训 便宜 快 简单 做简单的工作经理人可以控制 设计经理人是大脑 管理者的责任是计划 设计 控制 工人是手 经济人 用钱激励 如果工作设计够科学 公司提高收入 个人也提高收入 关注内部 关注任务 职能管理 例外管理 优点与缺点 工作分工清晰简单人员匹配 每个人可在某一方面做好提高效率 共同繁荣任务导向最大化分工简化标准化薪酬可复制可预测性控制更强培训责任明确持续性 一致性 荣华鸡 失败的教训 优点 缺点 非人性 专业最大化 重复 把人变成机器导致破坏机器 抵制 消极 Taylor给我们一个组织却没有人 人成了机器忽视社会性 不注重人的感情 职业发展不灵活 低创新封闭的系统 不关注环境自上而下 经理人解决问题 在稳定的环境里可行 环境改变时就多个职能很难整合对激励机制认识简单 Mayo 人际关系管理 理论背景1920s美国 人际关系管理之父 HR之父 创新型组织之父当时美国仍是Taylor思想主导 商业条件一样 工会组织力量增加 工人教育提高 环境简单稳定 关注在工作场内部增加工作满意度心理学寻找灵感 核心观点 核心观点关怀工人双向沟通倾听 接受工人想法 意外提高参与度 尊重 有更多自主权精神需求的满足挑选出来 关注松散的工作设计 loosedjobdesign 非正式组织 积极的社会规则 相互接受 在工作中建立社会联系 一起下班 沟通 员工互相喜欢 也喜欢经理以上各项 导致工作满意度高促进自发的合作 关注内部 关注人 工作满意度 参与 有限的 员工能做的决定非常少 仅对物质条件 优点与缺点 工作满意度自发的合作双向沟通 参与度人际关系满足精神需求 信任尊重创新增加 有限的 员工留存率高如何使用理论 如果员工比你聪明 如果你不懂工作技能 如果依赖员工创新 关注员工的工作满意度 优点 缺点 没有关注直接的任务和目标缺乏直接的控制封闭的系统 点评作业时 提醒这不是Mayo 没有谈创新 奠定了基础来鼓励创新纪录 没有讲价值观和文化 60s才出现的没有谈工作场所以外的在Taylor理论上的改进 或者说一种倒退只有有限的参与 没有参与决策没有谈过环境 没有谈过的客户 作业要点 为什么选择的女工在每一次工作条件变化时产量都提高 挑选出来 关注 双向沟通 意外地满足了心理要求 提高了工作满意度 非正式组织 积极的社会规则 相互接受倾听 参与信任 尊重松散的工作设计特别挑选出来工作满意度取决于什么 接线板工作观察室 BankWiring 的研究中有什么发现 非正式的社会群体在决定产量水平方面的重要作用负面的什么是乱民假设 预读材料P122 每个人只追求狭隘的 理性的自我利益管理者的作用是什么促进自发的合作 创造条件提高员工工作满意度什么是自发的合作自愿地做额外的工作非组织的安排 游戏 地狱之塔 管理者学会控制第六个人要控制 先Taylor明确角色 分工好的领导要有好的跟随者 交流所有的人都很重要 互相依赖观察 交流 双向沟通 两两沟通检查信息 确保信息得到分享欲速则不达 控制和推动的平衡 退一步思考和总结有些错误 读了指令 推测不正确 Trist 社会 技术系统 理论背景1950s 英国 研究工业心理学 开放的 一词第一次出现在管理学中 生物学寻找灵感这是高速科技创新的时代 看到新的技术 但生产力没有提高 类似很多中国企业买了先进生产线 但产量却没有提高 动荡的环境 煤矿案例 T0 Mayo特征 工作有灵活度 小团体 工作满意度不错 但产量低T1 Taylor特征 采用新技术 三班倒 产量没有提高 工人破坏机器 班次之间有矛盾 机器是技术因素 新技术下 原来的社会关系破坏 T2 采用社会 技术系统 社会的 三个班次视为一个团队进行考核 一周见一次分工 自主分配班次 朋友可选择在一起工作 参与 自主性 技术的 新技术 培训学会修机器 相互做对方的工作 职能冗余边界管理 当机器坏了 一个人留下来修机器 边界管理更好的 理由可能是 为朋友 我会修 我的收入取决于他的产出 核心观点 核心观点社会 技术 环境相互依赖 共同优化 动态平衡开放的环境 从环境的得到输入并对环境的输出经济效益职能冗余 边界管理 关注外部和内部 关注技术 社会和环境的平衡 组织的社会 技术系统动态变化 社会的 技术的 环境 环境 环境 社会的 技术的 社会的 技术的 T0 MOTO刚进入中国 装配再出口 关注技术 T1 公司其他业务进来 社会 技术平衡 T2 研发创新中心 更关注人 优点与缺点 关注效果有适应性 灵活性经济效益社会 技术 环境互相依赖 过度关注一方面会地另一方面产生影响开放的系统职能冗余 可替代增加种类边界管理 内部边界 外部边界学习型机构 西门子 NOKIA的倒三角S T共同优化 优点 缺点 被动的 可以主动的 购并 营销 PR Cost 尽可能按需复杂 只要适应环境把环境当作是一个完整的同质的 太简化了 没有区分亚环境 不同行业不同部门关注的环境不同提出边界管理 没有谈具体操作方法 边界是浊同样重要 不一定分配平均的力量社会性的对象是人 不是组织 Talor关注效率 Mayo关注团体 点评作业时 提醒这不是Trist 没有谈文化 作业 要点 原来的短壁工作组有什么特征 有社会关系 工作分配的自主性 工作满意度不错 产量不高 长壁方法对于 社会结合 有什么影响 社会系统运行不好 机器也无法发挥作用工作小组是技术系统还是社会系统 Both 技术 社会系统技术系统对社会系统产生作用 反之亦然Trist的共同最优化是什么意思 在某环境里达到共同优化 动态平衡 综合长壁法具有什么特征新技术 团队 边界管理 职能冗余什么是边界条件 本系统与其所属的较大系统相联系的的活动为什么一家美国公司在中国经营时照搬在美国的经营方法可能非常危险 环境不同 社会性因素不同 如果不根据中国情况调整 就是一个封闭的系统 作业 要点 在动荡的市场中需要什么新的设计原则 预读P127职能冗余 适应于不稳定的环境 从人的角度是多技能什么叫冗余 重复 可替代性和可换性 在科学领域 两个元件做一件事 叫冗余 目的提高稳定性Taylor是喜欢职能冗余还是 小份工作冗余 小份工作冗余 很细分工 最大的专业化管理人员的作用是什么 管理边界条件 为什么各公司都开始推行授权 环境变化 1980S环境变得复杂 动荡一线的人更了解信息 灵活度 适应性双向沟通对员工尊重 信任 工作满足感 作业 案例中使用了什么理论 GM多种工作职能每一位一线操作工具备担任多种工作职能的技能 这样生产线可以在不损害生产线效率或效果的情况下通过灵活的配置各种不同的操作来满足不断变化的生产要求和意外情况 Trist福特1913的劳动力流失率 380 解决办法 1913 工资加一倍 达到一天5美元 我所做出的最聪明的降低成本的举措 Taylor Lawrence lorsch 组织与环境 理论背景1960s 美国 权变理论之父后一个答案依据前一个问题回答 如 企业的社保成本多少 取决于地点 在哪里开工厂 员工收入 人数环境 差异化 综合协调三者动态平衡 L L 组织与环境 合适的差异化 设置不同的部门和团队 心智上的差异化 关注长期与短期 低效与高效 适度的 太多 太慢太贵 太少 冲突 影响生产效率稳定环境下 纵向整合 层级架构复杂环境下 横向整合 会议 专人 团队太 环境不确定性增加 要求更多协调 不确定性 复杂性 变化速度 多样化 PEST 不同的客户需求 供应商增加 新的技术 三者之间权变 冲突管理 边界管理调整是否有效 看结果 外部 内部 差异化越大 需要的协调越强 频率越高 改变的频率如何 是一个灰色的问题 这里没有科学的数据 比较协调是4 差异是5 子环境多样化 要求组织不同的设计 管理者的作用 边界管理 即设定边界 协调变化 关注环境 L L 权变理论 教授的分发材料哪种方法才是架构和协调我所在企业的最佳方法 这个问题取决于三个方面的动态平衡 各个部门 差异化程度 整合程度 这三个因素相互依赖 随着子环境不确定性的增强 你可能会加强差异化 增加团队数量 顾及子环境中的特定方面 案例 广东制笔厂简单 稳定的环境 不需要太多的组织架构 流程要简化具体分析 各部门面临的次环境差异很大 商业模式是高销量 低利润 品质可靠 取消设计职能 COPY新产品 财务 HR外包 只设生产 销售部门HP有300人时 才有HR部门 L L 差异化 不仅区分工作和专业 还要区分 L L 不确定性 两个维度 复杂性 简单 复杂稳定性 稳定 不稳定教授的分发材料 L L 整合机制的类型与示例 教授的分发材料 优点与缺点 适当差异化 面对外界变化动态平衡开放的系统权变理论 没有最佳答案 适应性 灵活 频率如何看管理者的决定 像看医生 部门间冲突 过多关注内部 其他部门的信息量太大 内部太嘈杂了 不平衡了 冲突管理 两个经理在打架 看看外面发生了什么 优点 缺点 被动的 量化不够 对什么是恰当的 没有定义不科学跨职能的合作可能会带来混乱关注人时 找梅奥关注效率时 找Taylor关注人 技术 找Trist如果关注大的系统 用两劳 7S 7S的背景和观点 1970s 麦肯锡和哈佛商学院 发布 当时背景是把企业当作机器 通过调整战略和结构来实现改变 7S给出了答案 改变结构是没用的 组织是有机的 系统的 平衡的 互相依赖 当出现状况时 从问题入手 像西医从受伤的部位开始这是个执行的模型没有最佳的唯一的方案 需要平衡只要在这个环境下活着就是有效 7S 组织层级 决策权创新的组织会松散点走向国外的话 设立个部门 衡量和控制规划 绩效 KPI SOP 预算 风格与战略联系吗 与结构匹配吗 如何利用时间 会议行为表现民主或专制 找什么样的人如何培训 发展 态度实现战略需要什么技能 接受管理风格吗 能完成战略吗 组织的技能3M 创新 PG 产品组合管理 获胜的计划市场定位 产品组合 硬三角 硬三角 关注任务 可以进行规划 软三角 软三角 关注人 共同的目标 价值观 超越部门的 对7S的质疑 对7S系统的质疑对环境强调的不够 仅是战略分析的一部分 建议8S 把环境作为一个独立的子系统 如在危机条件下调整 在美国开子公司 不同的商业环境要重新调整 是不是与外界适应 要分析才知道 7S获得是否平衡 看在这个环境下是否获得了经济效益 7S中哪个S最重要 7S的重要特点是什么 超常目标最重要 相互依赖 动态平衡 为什么7S文章谈到烟斗当环境变化时 仅改变组织架构 是不行的 这相当于只改变了组织架构上各个块摆放的位置 因为公司可能同时要改变风格 文化等 今天的管理问题来自 环境 客户 竞争对手 员工 管理者自