中小企业管理的七个阶段(ppt 44页).ppt

中小企业经营误区及对策 主讲 孟昭春 误区 授权变成弃权对策 授权是金控制是银 孟昭春是谁 1 他是营销管理专家 人称孟百万 中国营销案例金奖 获得者 2 他是培训大师 中国十大企业培训师称号 中国管理培训七剑客之一 讲坛上的 单田芳 3 北京春风智慧投资咨询公司董事长北京影响力企业管理公司副董事长 中小企业经营误区及对策 误区 授权变成弃权对策 授权是金控制是银 主讲 孟昭春 别拿大企业的道理说事儿 小企业做事 大企业做人 企业管理的七个阶段 无为而治 生命共同体 职业化管理 精细化管理 规范期管理 经验期管理 创业期管理 活得好 活得累 活下来 说误区也不是误区 但确实是误区 不敢越位 授权变成弃权 惧怕 朝令夕改 打掉牙往肚里咽 依赖能人 缺少可复制的系统 财聚人散 财散人聚 改变一念之差 就可层层突破 如果你的形象不像领导 你就很难有追随者 如果你的行为不像领导者 你就很难打造出一个能征善战的团队如果你的思想不像领导者 你就不可能成就企业的伟大目标 管理者转型到位问题 1 从个人型转到团队型 2 从业务型转到管理型 3 从创业型转到职业型 4 从职能型转到执行型 课程目标 中高层管理者的五大困惑 困惑一 矛盾突出困惑二 手足中风困惑三 执行四难困惑四 下级太软困惑五 上级太强 二 中高层管理者的五大困惑 企业像座庙 佛 信物 和尚 困惑一 矛盾突出 信徒 基层 高层 困惑二 手足中风 二 中高层管理者的五大困惑 不善受权 一做就偏 不善授权 一放就乱 不善控制 一抓就死 不善督导 一催就烦 困惑三 执行四难 二 中高层管理者的五大困惑 一 被动 不争 二 拍马屁 三 不愿改变 怕担风险 困惑四 下级太软 二 中高层管理者的五大困惑 万民拥戴 独断独行 困惑五 上级太强 二 中高层管理者的五大困惑 仁者无敌 仁者荣 不仁者辱君之视臣如手足 则臣视君如腹心 君之视臣如犬马 则臣视君如国人 君之视臣如土芥 则臣视君如寇仇 得道多助 失道寡助 寡助之至 亲戚畔之 多助之至 天下顺之 中高层管理者的五大困惑 困惑一 矛盾突出困惑二 手足中风困惑三 执行四难困惑四 下级太软困惑五 上级太强 二 中高层管理者的五大困惑 授权是金 控制是银 三 授权是金的八项注意 中小企业经营误区及对策 不要想一人独揽大局 不要想一人独揽大局 要仔细挑选人才 雇用人才 然后授权给他们去负责料理 让他们独立作业 并为自己的行动表现负责 我发现 帮助我的员工成功 便是帮助整个公司成功 当然更是我自己个人的最大成就 贝尔公司董事长 三 授权是金的八项注意 一位称职的管理者应该 只做自己该做的事 不做部属该做的事 有效地授权 就是你该做的几件大事之一 松下幸之助 三 授权是金的八项注意 松下看授权 李大庆授权失败的启示 1 永庆铜带厂14 5万 16亿 2 事无巨细 事必躬亲 3 用人不疑 授权变弃权卷走980万 1500万4 用人不准5 来者不拒6 职责不清7 药效减弱8 形同虚设 三 授权是金的八项注意 2 中高层管理者不实施授权的原因1 要为结果负责 担心员工出错 2 一旦授权 就会丧失部分权力 3 主导一切的个性 三 授权是金的八项注意 2 中高层管理者不实施授权的原因4 对别人缺乏信赖 5 没有安全感 6 认为员工成长太慢 三 授权是金的八项注意 3 用人不疑 的反思1 关于 用人 和 疑人 问题的探讨 2 从 人管人 到 制度管人 3 必须防范反授权 三 授权是金的八项注意 1 这项工作对完成我今年主要的目标紧密相关吗 2 这项工作可以交给别人完成吗 3 这项工作可以帮助部属发展吗 4 这项工作是否是反复出现的工作 5 这项工作是否是你最感兴趣的工作 6 该部属能否胜任 7 该部属任务饱满吗 还有精力去完成这项工作吗 8 该部属对此是否有工作热情 是否自信 三 授权是金的八项注意 授权是金 控制是银 四 控制是银的五个措施 中小企业经营误区及对策 措施一 句号变问号 才能有效控制思维 措施二 建立工具系统 才能防范能人反控制 措施三 做好全过程控制 才能实现好的结果 措施四 承诺就要兑现 心本控制 措施五 永久记忆的沟通 文字控制 四 控制是银的五个措施 成功的企业领导不仅是授权高手 更是控权的高手 四 控制是银的五个措施 彼特 史坦普 管理专家 人们还不习惯被管理 被控制 四 控制是银的五个措施 1 你怎样认识 老板等着要结果就行了 2 如何正确对待老板插手的事 3 为什么中国企业的老板不能做到真正放手 案例 都是插手惹的祸 四 控制是银的五个措施 案例 都是插手惹的祸 如何看待上司插手的事 1 愤然离去的经理人 2 人品 信任vs约束 监督表面支持vs背后插手3 上司插手的真正原因 沟通障碍 法律缺失 四 控制是银的五个措施 案例 都是插手惹的祸 4 应对上司插手的慢四步 主动沟通 业务vs非业务 先刨坑 后拔树 借力使力 汇报请示 建设性配合沧海横流方显英雄本色5 洋经验为何行不通 6 排斥上司插手才是错位和越位的表现 四 控制是银的五个措施 要恃才助上 不要恃才傲上 高桥慌太郎 1 回击谈判大开口2 准确传达松下意图 如果你有智慧 请奉献你的智慧 如果你没有智慧 请奉献你的汗水 如果两者你都没有 就请你离开公司 松下幸之助 徐友富 春风智慧产业机构总策划 四 控制是银的五个措施 措施一 句号变问号 才能有效控制思维 措施二 建立工具系统 才能防范能人反控制 措施三 做好全过程控制 才能实现好的结果 措施四 承诺就要兑现 心本控制 措施五 永久记忆的沟通 文字控制 四 控制是银的五个措施 措施一 句号变问号才能有效控制思维 会管的管思维 不会管的管行为 四 控制是银的五个措施 当别人向我提问时 我都会提醒自己小心应对 现在的工作职责与从前大不相同 我一整天都在问问题 很少下什么结论 除非了解对方的能力 意图 是否能够虚心倾听别人的意见等 在弄清楚这些问题前 我是不会轻易表态的 如果不去问问题 我就无法了解相关情况和问题产生的根本原因 因此很可能会漏掉关键细节 贺利得 杜邦公司董事长兼首席执行官 四 控制是银的五个措施 提问已经成为我工作中不可缺少的部分 因为我认为 领导的作用不是发号施令 而是鼓励和引导 让员工知道有的地方还可以做的更好 赛德马兰卡 诺基亚人力资源总监 四 控制是银的五个措施 提问会引起人们的注意 激发人们的创意 引导人们去寻找解决问题的新思路和新途径 四 控制是银的五个措施 发问的威力 要什么就问什么 问什么就会得到什么 如果你什么都没得到 是因为 四 控制是银的五个措施 389826475075624013929278301464716723496156263416022452076508 389826475075624013929278301464716723496156263416022452076508 教练原则 只问问题 不 给 答案 四 控制是银的五个措施 教练标准 问 到他说出你要的答案为止 教 到他做出你要的结果为止 四 控制是银的五个措施 不善问者难存于世 苏格拉底 子曰 不知言 无以知人也 论语 四 控制是银的五个措施 领导应多问的问题 到目前为止 你对这个项目有什么感觉 到目前为止 你对自己最满意的是哪项工作 这些目标中 哪一个最容易实现 哪一个最难实现 如果这些目标都实现了 能给客户带来什么好处 能给公司 所在部门和你个人带来什么好处 实现这一目标的关键是什么 你需要什么支持 四 控制是银的五个措施 调整公司的价值观和决策过程 是什么激励着我们 我们面对的是什么样的挑战 什么能够鼓励我们 我们对愿景和价值观的信心如何 四 控制是银的五个措施 调整公司的价值观和决策过程 在前景不确定或面临逆境的时候 鼓励我们继续坚持下去的是什么 我们怎样面对失望 错误和挫折 我们的强项和弱项各是什么 四 控制是银的五个措施 提问式方法在绩效评估中的应用 这一阶段你主要做了那些工作 你想过没有 怎么才能进一步提高工作效率 你觉得我们的竞争对手是谁 你觉得他们怎么样 工作上还有什么困难 那些管理制度妨碍了你的工作 四 控制是银的五个措施 提问式方法在绩效评估中的应用 我们怎样就管理决策进行沟通会更有效 如果给你机会 让你对组织的某一方面进行调整 你会从那一方面入手 我们还能为你的工作提供什么便利条件 在我们这个组织中工作感觉怎么样 公司的那一点让你感到骄傲 你认为生活的意义是什么 四 控制是银的五个措施 万科的三个远远不够 一是对市场趋势的分析和研究还远远不够 二是对竞争对手的分析