某集团母子公司管理方案报告(PPT 116页).ppt

2020 3 22 第1页 河北鑫科集团母子公司管理方案报告 北大纵横管理咨询公司2005年4月 咨询报告6 2020 3 22 第2页 目录 激励机制 管理模式 运行体制 概述 2020 3 22 第3页 鑫科集团已经明确了未来5年的战略发展方向 优先抓好钢材贸易 房地产业务 企业价值 时间 第一层面核心业务 钢铁贸易 第二层面战略业务 房地产 第三层面种子业务 钢材加工 担保 能源 IT 物流 医药 汽车服务等 房地产业务 钢铁贸易 2020 3 22 第4页 在战略发展方向明确的前提下 完善现有组织机构建设 加强母子公司管理 是集团做大做强的基础 总裁办公室 人力资源部 财务部 投资事业部 子公司 执行总裁 董事会 战略研究部 审计监察部 提名委员会 审计委员会 薪酬委员会 战略委员会 投资预算委员会 事业部 参股公司 控股子公司 董事长 总裁 2020 3 22 第5页 同时 建立完善 规范的运营体系将是鑫科集团优化内部资源 实现战略发展目标的关键要素 激励机制 运营体系 管理模式 组织体系 运营体系 公司战略 2020 3 22 第6页 逐步实现所有者与经营者分离 使鑫科集团走向职业化经营和管理 是实现企业价值最大化的保障 所有者 经营者 股东 职业经理人 经营收益 投资收益 所有者与经营者分离 2020 3 22 第7页 根据企业内外部环境 构建科学 系统 规范 合理的公司治理模式是母子公司管理的基础 企业 股东和其他利益相关者主体 董事会 监事会 执行总裁 公司管理模式 战略管理模式 2020 3 22 第8页 目录 激励机制 管理模式 运营体制 概述 2020 3 22 第9页 在鑫科集团投资新业务的初期 由于核心竞争力还没有完全形成 因而相对集权式管理更适合鑫科集团的战略发展 松散层 紧密层 核心层 事业部 全资子公司 控股子公司 参股公司或战略联盟公司 集团公司 2020 3 22 第10页 财务资源是企业发展的最重要的稀缺资源 鑫科集团需要对事业部 子公司的财务管理采取相对集权式的管理 财务委派制 财务管理制度 财务资源控制 鑫科集团对事业部 下属子公司的财务部经理采取委派制 子公司的财务部经理作为子公司董事会成员委派到子公司的 行政上受子公司董事会领导 在业务上直接受母公司 鑫科集团 领导 且定期向母公司 鑫科集团 进行业务汇报 母公司 鑫科集团 也可向子公司委派财务经理 但行政上受子公司总经理领导 在业务上受母公司财务中心领导 并定期向母公司进行业务汇报母公司直接向事业部委派财务部经理 在行政上受事业部总经理领导 在业务上受母公司指导 并定期向母公司进行业务汇报 鑫科集团 子公司 事业部必须执行统一的财务管理制度 如果事业部 下属子公司的财务管理制度存在差异性 必须经过鑫科集团审批后方可执行 否则 责任由事业部 子公司承担 鑫科集团对事业部 子公司财务资源 人 资金 财务信息 控制采取相对集权式管理 即事业部 子公司要定期向鑫科集团进行财务信息汇报同时 鑫科集团拥有子公司战略发展 投融资 担保权 而子公司仅拥有计划内财务执行权事业部不具有独立财务帐户 由鑫科集团统一管理 2020 3 22 第11页 信息化是未来集团管理的基础 鑫科集团需要考虑在企业内部建立局域网 以达到信息资源的充分共享 2020 3 22 第12页 根据业务运行特点 鑫科集团建立母公司与其下属事业部 子公司信息交换数据库 会计数据处理系统 管理信息系统 决策支持系统 办公自动化 专家系统 信息系统 CBIS 中央数据库 子数据库 子数据库 子数据库 子数据库 集团公司 子公司数据包 事业部数据包 子公司数据包 2020 3 22 第13页 母公司与子公司之间 与事业部以及各公司内部各部门之间实行实时信息交换 上级领导汇报 财务数据处理系统 人力资源数据系统 数据库 信息资源数据系统 营销资源数据系统 经营管理资源数据系统 生产资源数据系统 信息发布渠道 局域网发布 网站发布 2020 3 22 第14页 目录 激励机制 管理模式 运行体制 概述 母子公司管理模式 2020 3 22 第15页 母公司 鑫科集团 与子公司之间要建立科学 合理的管理体制 2020 3 22 第16页 子公司组织结构设计是在遵循母公司的战略发展和自身业务战略基础上而设计 子公司组织结构设计原则 设计依据 主要根据母公司发展战略和子公司的业务战略要求 市场外部环境变化 业务流程改造实施方案要求等相关因素来决定设计原则 战略的协同性 目标的一致性 业务流程的连贯性 资源配置的高效性 母子公司在子公司组织结构设计中的主要职责 子公司 子公司董事会在争取子公司经理层意见的基础上 负责子公司组织结构设计 并上报母公司董事会审批 母公司 母公司董事会负责对子公司组织结构设计方案进行审批 审批通过后进行备案 2020 3 22 第17页 鑫科集团对子公司的战略管理 企业文化 项目投资和财务管理等管理内容采取集权式管理体制 战略管理 企业文化 项目投资 财务管理 鑫科集团 下属子公司 集权式管理 战略管理 子公司的战略发展必须在母公司战略发展的框架下 实施子公司发展战略 除非子公司是上市公司或大型股份公司 也就是说 母公司对子公司战略采取集权式管理 企业文化 为了使母子公司保持相同的价值观和发展理念 母公司对子公司的企业文化采取集权式管理 项目投资 母公司下属的所有子公司的项目投资均由母公司统一管理 以保持战略发展的一致性 也就是说 子公司的项目投资各子公司仅具有建议权而没有决策权 财务管理 母公司对子公司的财务均为集权式管理 即采取收支两条线管理方式 以达到财务资源的充分利用 2020 3 22 第18页 母公司 鑫科集团 对子公司的职能管理采取集权与分权相结合的原则 设计原则 管理职能定位 遵循独立法人原则 在母子公司管理中 母公司要尊重子公司独立法人资格 要给子公司一定的独立自主的经营管理权 不能越俎代庖 但在尊重子公司独立法人资格的前提下 也不能无限放大子公司的权力 否则造成对子公司管理失控 即母子公司管理关键在于 度 战略协同原则 母子公司的战略发展要要保持一致 要真正起到战略发展的协同效应 也就是说 子公司的战略发展必须在母公司战略发展框架下开展自己的业务 不能任意发展 资源共享原则 母子公司一切资源都可以共享 包括信息资源 人力资源 技术资源 品牌 专利等 子公司不能脱离母公司而搞重复建设或进行母公司现有资源的重新积累 投入等责任 利益 风险一体化原则 母子公司之间实际上是利益共同体 责任 利益 风险是一致的 母公司一方面在业务上对子公司提供宏观指导和资源支持 另一方面 在业务微观管理中进行过程监督或控制 从而规避经营风险 战略职能 集团下属子公司独立经营的能力尚不成熟 战略发展职能不下放到子公司 只保留在母公司 投资职能 母公司保留投资职能 而子公司仅具有资产管理职能 财务职能 子公司具有业务经营管理的财务职能 而不具有投融资功能人力资源职能 子公司具有独立的人力资源管理权 但人力资源实施方案要经过母公司审批备案审计职能 母子公司都具有独立审计职能 母公司具有独立聘请外部专业审计机构审计的权力 信息管理职能 母公司定位于信息管理中心 通过内部局域网达到信息共享的目的 子公司及时将相关信息进行上网 2020 3 22 第19页 母公司 鑫科集团 对子公司的业务管理主要采取宏观型管理方式 业务的微观管理完全下放给各子公司 设计原则 业务管理职责定位 宏观指导与微观运行相结合的原则 鑫科集团在业务管理中 主要负责制定业务运营管理制度 操作规则等 即主要负责宏观性技术指导及例外事件的管理和处理 而子公司负责日常的生产经营管理 但定期向鑫科集团对口管理部门进行业务汇报 专业化原则 由于不同业务的子公司 业务特性不同 运营方式各有差异 因而 鑫科集团在对下属子公司进行业务管理时 遵循专业化原则 具体业务性管理完全由子公司全面负责 鑫科集团只是负责宏观性指导信息对称性原则 子公司业务部门最了解现场信息 对经营管理最有发言权 因而 鑫科集团在业务管理中 不要太干预子公司经营管理具体事务资源共享原则 鑫科集团对其下属子公司都要在专业人才 管理经验等方面达到资源共享 在必要时给予组织和协调 一 钢铁贸易业务子公司主要设置营销 采购和储运等部门 而母公司 鑫科集团 设置相应的对口管理部门 有相应的人员具体负责对应的业务 二 房地产业务子公司主要设置项目前期市场策划 工程和营销管理等部门 而母公司 鑫科集团 设置相应的对口管理部门 有相应的人员具体负责对应的业务 三 其他业务 2020 3 22 第20页 建立系统 规范的母子公司管理控制体系是保证企业良好运行 规避经营风险的重要保障 2020 3 22 第21页 建立系统 规范的鑫科集团母子公司战略管理制度 首先要通过组织结构来界定母子公司战略管理关系 鑫科集团母子公司战略管理 战略管理职能定位 战略管理制度 业务流程 组织结构 2020 3 22 第22页 销售部 鑫科集团公司战略定位及母子公司组织机构框架决定了其战略管理职能 总裁办公室 人力资源部 人力资源部 投资事业部 子公司 总经理 董事会 战略研究部 审计监察部 采购部 储运部 财务部 其他部门 提名委员会 审计委员会 薪酬委员会 战略委员会 投资预算委员会 举例 2020 3 22 第23页 如何界定母子公司战略职能定位 鑫科集团母子公司战略管理 战略管理职能定位 战略管理制度 业务流程 组织结构 2020 3 22 第24页 母公司 鑫科集团 与子公司的战略管理主要职责 2020 3 22 第25页 如何制定鑫科集团母子公司战略管理制度 鑫科集团母子公司战略管理 战略管理职能定位 战略管理制度 业务流程 组织结构 2020 3 22 第26页 战略管理制度 2020 3 22 第27页 如何通过战略管理业务流程来进一步明确母子公司战略管理关系 鑫科集团母子公司战略管理 战略管理职能定位 战略管理制度 业务流程 组织结构 2020 3 22 第28页 战略管理业务流程 鑫科集团董事会提出战略需求 战略研究部做战略研究 上报鑫科集团董事会审批 聘请外部专业公司战略研究 宏观环境研究 内部资源和能力分析 行业研究 战略选择 定位 战略研究报告 批准 否 战略实施 子公司 子公司 子公司N 战略实施效果评估 是 内部战略研究 子公司董事会 鑫科集团董事会 2020 3 22 第29页 建立系统 规范的鑫科集团母子公司投资管理制度 首先要通过组织结构来界定母子公司投资管理关系 鑫科集团母子公司投资管理 投资管理职能定位 投资管理制度 业务流程 组织结构 2020 3 22 第30页 鑫科集团公司战略定位及母子公司组织机构框架决定了其投资管理职能 销售部 总裁办公室 人力资源部 人力资源部 投资管理部 子公司 总经理 董事会 战略研究部 审计监察部 采购部 储运部 财务部 其他部门 提名委员会 审计委员会 薪酬委员会 战略委员会 投资预算委员会 举例 2020 3 22 第31页 如何界定母子公司投资管理职能定位 鑫科集团母子公司投资管理 投资管理职能定位 投资管理制度 业务流程 组织结构 2020 3 22 第32页 母公司 鑫科集团 与子公司的投资管理职能定位 2020 3 22 第33页 如何制定鑫科集团母子公司投资管理制度 鑫科集团母子公司投资管理 投资管理职能定位 投资管理制度 业务流程 组织结构 2020 3 22 第34页 母子公司投资管理制度 2020 3 22 第35页 如何通过投资管理业务流程来进一步明确母子公司投资管理关系 鑫科集团母子公司投资管理 投资管理职能定位 投资管理制度 业务流程 组织结构 2020 3 22 第36页 新项目投资业务流程 投资预算委员会做投资发展规划 上交总裁办公会审议 子公司 子公司 子公司N 投资实施效果评估 子公司董事会 母公司董事会 寻求外部投资机会 项目可行性研究 上报投资预算委员会审议 上报总裁审批 批准 批准 是 是 否 否 母公司董事会审议 是 否 2020 3 22 第37页 子公司资产管理业务流程 鑫科集团制定资产管理规划方案 对子公司子管理绩效进行考核 子公司 子公司 子公司N 制定资产管理制度 资产评估 上报董事会审批 批准 制定资产考核指标 子公司执行资产管理制度 母公司战略研究部 是 否 厦门婚纱摄影 去哪拍网贡献 2020 3 22 第38页 建立系统 规范的鑫科集团母子公司人事管理制度 首先要通过组织结构来界定母子公司人事管理关系 鑫科集团母子公司人事管理 人事管理职能定位 人事管理制度 业务流程 组织结构 2020 3 22 第39页 鑫科集团公司战略定位及母子公司的组织机构框架决定了其人事管理职能 销售部 总裁办公室 人力资源部 人力资源部 投资管理部 子公司 总经理 董事会 战略研究部 审计监察部 采购部 储运部 财务部 人力资源部 提名委员会 审计委员会 薪酬委员会 战略委员会 投资预算委员会 举例 2020 3 22 第40页 如何界定母子公司人事管理职能定位 鑫科集团母子公司人事管理 人事管理职能定位 人事管理制度 业务流程 组织结构 2020 3 22 第41页 母公司对子公司的人事管理主要是对人力资本进行管理 注 子公司规模小 人力资本管理可能会简化 子公司大了是必不可少 2020 3 22 第42页 提名委员会 薪酬委员会 审计委员会 母公司董事会 董事长 董事 监事 财务委派人员 委派经理层 子公司高层管理人员 子公司的董事 包括董事长 按照 公司法 规定由各股东出任 除独立董事之外 集团化管理的母子公司之间 母公司为了自身利益的最大化 通常向子公司委派董事 监事 财务人员等 子公司委派人员的委派 绩效考核等事项由母公司董事会委托母公司经理层具体进行操作和管理 经理层 也就是说 母公司董事会按照 公司法 公司章程 要求 授权经理层向子公司委派高层管理人员 2020 3 22 第43页 如何制定鑫科集团母子公司人事管理制度 鑫科集团母子公司人事管理 人事管理职能定位 人事管理制度 业务流程 组织结构 2020 3 22 第44页 人事管理制度 2020 3 22 第45页 如何通过战略管理业务流程来进一步明确母子公司人事管理关系 鑫科集团母子公司人事管理 人事管理职能定位 人事管理制度 业务流程 组织结构 2020 3 22 第46页 母公司向子公司委派人员管理流程 母公司经理层提议 批准 委派董事 委派财务人员 委派审计人员 上报总裁审批 子公司董事 子公司财务 审计委派人员 董事长 董事 监事会主席 子公司监事 监事 财务总监 审计总监 母公司经理层负责考核 母公司经理层负责发薪酬 母公司经理层负责在离职审计 委派人员绩效考核 是 否 2020 3 22 第47页 建立系统 规范的鑫科集团母子公司业务管理制度 首先要通过组织机构来界定母子公司业务管理关系 鑫科集团母子公司业务管理 业务管理职能定位 业务管理制度 业务流程 组织结构 2020 3 22 第48页 鑫科集团公司战略定位及母子公司组织机构框架决定了其业务管理职能 销售部 总裁办公室 人力资源部 人力资源部 投资管理部 子公司 总经理 董事会 战略研究部 审计监察部 采购部 储运部 财务部 人力资源部 提名委员会 审计委员会 薪酬委员会 战略委员会 投资预算委员会 举例 2020 3 22 第49页 如何界定母子公司业务管理职能定位 鑫科集团母子公司业务管理 业务管理职能定位 业务管理制度 业务流程 组织结构 2020 3 22 第50页 子公司业务管理按业务单元进行分块管理 而且业务的微观管理由子公司全面负责 这里重点对母子公司业务管理进行分析研究 至于业务单元职能管理在这里不做分析和研究子公司业务管理按业务单元进行分块管理 而且业务的微观管理由子公司全面负责 举例 2020 3 22 第51页 如何制定鑫科集团母子公司业务管理制度 鑫科集团母子公司业务管理 业务管理职能定位 业务管理制度 业务流程 组织结构 2020 3 22 第52页 业务管理制度 2020 3 22 第53页 如何通过业务管理流程来进一步明确母子公司业务管理关系 鑫科集团母子公司业务管理 业务管理职能定位 业务管理制度 业务流程 组织结构 2020 3 22 第54页 母公司经营计划制订业务流程 修订经营计划 批准 是 否 资产经营部做经营规划方案 拟定年度经营计划 争取各经营单位意见 各职能部门意见 各子公司意见 各业务部门意见 各事业部意见 上报总裁办公会审议 上报总裁审批 各职能部门经理 各业务部门经理 各子公司董事长 签定经营目标协议书 经营计划实施 上报董事会审议 2020 3 22 第55页 子公司经营计划制订业务流程 修订经营计划 批准 是 否 各职能部门意见 子公司根据母公司经营考核目标 拟订年度经营计划 争取各经营单位意见 各业务部门意见 上报主管副总审批 批准 上报子公司董事会审批 各职能部门经理 各业务部门经理 是 否 签定经营目标协议书 经营计划实施 2020 3 22 第56页 钢铁贸易业务 子公司管理改进计划制订业务流程 上交总经理办公会审议 公司发展战略 制定年度管理改进计划 批准 是 否 管理制度 上报技术副总审批 是 否 批准 上报总经理审批 上报母公司总裁审批 上报母公司总裁办公室审批 年度经营目标 批准 是 否 否 是 批准 总裁办公室备案 子公司管理改进计划实施 子公司 2020 3 22 第57页 房地产业务 项目投资决策流程 市场调研 土地价值研究 土地招投标 项目前期市场研究 项目可行性论证 上报子公司总经理审批 上报子公司董事会审批 批准 是 否 批准 是 子公司项目实施投资计划 否 2020 3 22 第58页 建立系统 规范的母子公司财务管理制度 首先要通过组织机构来界定母子公司财务管理关系 鑫科集团母子公司财务管理 财务管理职能定位 财务管理制度 业务流程 组织结构 2020 3 22 第59页 鑫科集团公司战略定位及母子公司组织机构框架决定了其财务管理职能 销售部 总裁办公室 人力资源部 财务管理部 投资管理部 子公司 总经理 董事会 战略研究部 审计监察部 采购部 储运部 财务部 人力资源部 提名委员会 审计委员会 薪酬委员会 战略委员会 投资预算委员会 举例 2020 3 22 第60页 如何界定母子公司财务管理职能定位 鑫科集团母子公司财务管理 财务管理职能定位 财务管理制度 业务流程 组织结构 2020 3 22 第61页 母子公司财务管理职责定位 2020 3 22 第62页 如何制定母子公司财务管理制度 鑫科集团母子公司财务管理 财务管理职能定位 财务管理制度 业务流程 组织结构 2020 3 22 第63页 母公司 鑫科集团 财务管理制度 2020 3 22 第64页 子公司财务管理制度 2020 3 22 第65页 如何通过业务管理流程来进一步明确母子公司财务管理关系 鑫科集团母子公司财务管理 财务管理职能定位 财务管理制度 业务流程 组织结构 2020 3 22 第66页 子公司财务年度计划业务流程 子公司年度财务计划 上报子公司总经理审批 上报子公司董事会审议 批准 否 是 批准 子公司实施 母公司备案 否 2020 3 22 第67页 建立系统 规范的鑫科集团母子公司审计管理制度 首先要通过组织机构来界定母子公司审计管理关系 鑫科集团母子公司审计管理 审计管理职能定位 审计管理制度 业务流程 组织结构 2020 3 22 第68页 鑫科集团公司战略定位及母子公司组织机构框架决定了其审计管理职能 销售部 总裁办公室 人力资源部 财务管理部 投资管理部 子公司 执行总裁 董事会 战略研究部 审计监察部 采购部 审计部 财务部 人力资源部 提名委员会 审计委员会 薪酬委员会 战略委员会 投资预算委员会 举例 2020 3 22 第69页 如何界定母子公司审计管理职能定位 鑫科集团母子公司审计管理 审计管理职能定位 审计管理制度 业务流程 组织结构 2020 3 22 第70页 母子公司审计管理职责定位 2020 3 22 第71页 如何制定母子公司审计管理制度 鑫科集团母子公司审计管理 审计管理职能定位 审计管理制度 业务流程 组织结构 2020 3 22 第72页 母公司 鑫科集团 审计管理制度 2020 3 22 第73页 子公司审计管理制度 2020 3 22 第74页 如何通过业务管理流程来进一步明确母子公司审计管理关系 鑫科集团母子公司审计管理 审计管理职能定位 审计管理制度 业务流程 组织结构 2020 3 22 第75页 鑫科集团总部审计业务流程 母公司审计委员会执行审计计划 对被审计子公司审计 董事 经理层人员 部门 出具审计报告 审计管理制度 制定年度审计计划 上报董事会审批 批准 否 是 法律法规 内部审计 聘请专业公司审计 下达审计通知书 上报母公司董事会并备案 上报鑫科集团董事会 通知被审计人员并立案处理 是否有问题 否 有 2020 3 22 第76页 鑫科集团对子公司审计业务流程 母公司经理层执行审计计划 对被审计子公司审计 子公司 子公司 子公司N 出具审计报告 审计管理制度 制定年度审计计划 上报董事会审批 批准 否 是 法律法规 内部审计 聘请专业公司审计 下达审计通知书 上报母公司董事会并备案 上报鑫科集团董事会 通知子公司董事会并立案处理 是否有问题 否 有 2020 3 22 第77页 子公司审计业务流程 审计委员会执行审计计划 对被审计部门或人员 高层经营者 离职高层管理者 被审计部门 出具审计报告 审计管理制度 制定年度审计计划 上报子公司董事会审批 批准 否 是 法律法规 内部审计 聘请专业公司审计 下达审计通知书 上报子公司董事会并备案 上报董事会 通知有关人员或部门并立案处理 是否有问题 否 是 2020 3 22 第78页 建立系统 规范的鑫科集团母子公司信息管理制度 首先要通过组织机构来界定母子公司信息管理关系 鑫科集团母子公司信息管理 信息管理职能定位 信息管理制度 业务流程 组织结构 2020 3 22 第79页 鑫科集团公司战略定位及母子公司组织机构框架决定了其信息管理职能 总裁办公室 财务部 人力资源部 资产经营部 子公司 执行总裁 董事会 战略研究部 审计部 资产管理部 财务部 审计部 人力资源部 办公室 提名委员会 审计委员会 薪酬委员会 战略委员会 投资预算委员会 2020 3 22 第80页 如何界定母子公司信息管理职能定位 鑫科集团母子公司信息管理 信息管理职能定位 信息管理制度 业务流程 组织结构 2020 3 22 第81页 母公司 鑫科集团 信息的集散地 负责信息的分析研究和信息发布 而子公司是信息的采集 分析和共享的终端 主要负责基础信息收集 整理和传递 2020 3 22 第82页 如何制定母子公司信息管理制度 鑫科集团母子公司信息管理 信息管理职能定位 信息管理制度 业务流程 组织结构 2020 3 22 第83页 信息管理制度 2020 3 22 第84页 如何通过业务管理流程来进一步明确母子公司信息管理关系 鑫科集团母子公司信息管理 信息管理职能定位 信息管理制度 业务流程 组织结构 2020 3 22 第85页 信息管理业务流程 信息汇总 内部信息 外部信息 母公司 母公司办公室 信息采集 子公司 业务信息 企业文化 各事业部信息 各业务单元信息 职能管理信息 其他信息 宏观环境信息 行业信息 法律政策信息 上报有关领导 内部局域网 网站 定期维护 信息发布 信息汇总 2020 3 22 第86页 目录 事业部管理模式 激励机制 管理模式 运行体制 概述 2020 3 22 第87页 事业部不具有独立法人资格 集团对其管理主要采取集权管理方式 条件许可也可以采取分权管理方式 在法律上 事业部不具有独立法人资格 不设立独立帐户 对外不独立承担一切民事法律责任在决策权力上 事业部不具有对外投融资权力 也不具有内部重大项目投资决策权管理方式 集团对事业部主要采取相对集权式管理方式 根据需要可也分权管理管理体系 事业部经营管理体系不具有完全独立性 一般纳入集团经营管理体系之中 事业部只是集团业务单元的一个分支部门 在法律上 子公司具有独立的法人资格 独立设立帐户 对外独立承担一切民事法律责任在决策权力上 根据母子公司构成关系 对内外投融资权力是不同的 资本型母子公司其决策权相对较大的 而产品型母子公司其决策权相对较小的 管理方式 根据母子公司构成关系 其管理方式存在很大的差异性 资本型母子公司其管理方式主要采取相对分权式管理 而产品型母子公司其管理方式则采取相对集权式管理管理体系 子公司经营管理体系具有相对独立性 即子公司经营管理体系虽然不纳入母公司之中 但子公司管理体系至少要与集团相一致 2020 3 22 第88页 根据鑫科集团与现有事业部构成关系和现实客观情况 应将事业部定位于利润费用考核中心 总裁办公室 人力资源部 投资部 财务部 事业部 执行总裁 董事会 战略研究部 审计部 办公室 财务部 人力资源部 采购部 销售部 提名委员会 审计委员会 薪酬委员会 战略委员会 投资预算委员会 利润 费用中心 管理中心 总裁 2020 3 22 第89页 鑫科集团对现有事业部主要采取相对集权式管理方式 年度利润 费用等考核指标 经营过程监管 总裁 战略研究部 总裁办公室 人力资源部 投资部 财务部 审计部 销售部 采购部 储运部 财务部 电站 总经理 审批 信息反馈等 注 这只是示意图 不是未来组织结构 2020 3 22 第90页 鑫科集团与事业部之间应建立科学 合理的管理体制 2020 3 22 第91页 集团全面负责事业部组织结构设计 事业部组织结构设计原则 设计依据 主要根据事业部业务发展要求 业务流程改造实施方案要求以及集团对事业部发展战略定位等相关因素来决定设计原则 战略的协同性 目标的一致性 业务流程的连贯性 资源配置的高效性 集团 事业部分别在事业部组织结构设计中的主要职责 集团 集团具有事业部组织机构设计决定权 是在争取事业部经理层各方面一件的基础上而设计的事业部 事业部具有拟定组织结构设计方案权 但没有决定权 2020 3 22 第92页 鑫科集团对事业部的战略 企业文化 投资 财务等管理内容采取集权式管理体制 战略管理 企业文化 项目投资 财务管理 鑫科集团 下属事业部 集权式管理 战略管理 事业部不具有独立法人 其战略发展必须在集团战略发展的框架下 实施公司发展战略 企业文化 为了使集团与事业部保持相同的价值观和发展理念 集团对集团公司的企业文化采取集权式管理 项目投资 集团下属的所有事业部的项目投资均由集团统一管理 以保持战略发展的一致性 也就是说 事业部的项目投资各事业部仅具有建议权而没有决策权 财务管理 集团对事业部的财务均为集权式管理 以提高财务资源利用效率 同时达到规避财务管理风险 2020 3 22 第93页 也就是说 集团对事业部的重要管理职能具有决策权 而事业部仅具有执行权 2020 3 22 第94页 集团对事业部的业务管理主要采取宏观管理与微观过程控制相结合的方式 集团 事业部 汇报制度 审批制度 目标管理 过程监控 效果评估 事业部总经理与集团总裁签订年度经营目标合同书 事业部业务部门根据年度经营目标制定各业务经营计划 一方面 事业部总经理定期向集团总裁汇报 各业务部门定期向集团对口业务部门进行汇报 另一方面 事业部计划外的重大变动要及时上报集团进行审批 集团总裁直接向事业部下达年度经营目标 由集团各部门对事业部经营过程进行监控和宏观指导 实施效果进行阶段性评估 2020 3 22 第95页 建立系统 规范的鑫科集团对事业部管理控制体系是保证企业良好运行 规避经营风险的重要保障 2020 3 22 第96页 鑫科集团对事业部战略管理 投资管理采取集权式管理 而对事业部的人力资源管理则采取相对分层式管理 战略管理 投资管理 人力资源管理 事业部战略管理完全由集团统一管理 事业部仅具有执行权而没有决策权事业部在战略管理过程中要接受集团的监督和控制 事业部投资管理完全由集团统一管理 事业部仅具有执行权而没有决策权事业部在投资管理过程中要接受集团的监督和控制 事业部人力资源管理原则 事业部的人力资源管理纳入集团管理体系 即事业部的员工的招聘 培训 考核 薪酬 员工职业生涯规划设计等应纳入集团管理之中 事业部人力资源管理 鑫科集团主要负责宏观管理 事业部人力资源管理主要负责微观管理 即鑫科集团主要负责事业部人力资源管理体系和管理制度的建立 而事业部则负责人力资源管理体系和管理制度的执行和实施 并在实施过程中接受集团的监督和控制 事业部规模小 人力资源可由集团代管 资料来源 北大纵横研究成果 2020 3 22 第97页 战略管理制度 2020 3 22 第98页 投资管理制度 2020 3 22 第99页 人事管理制度 2020 3 22 第100页 鑫科集团对事业部业务管理则采取相对分权式管理 而对财务管理 审计管理 信息管理采取集权式管理 业务管理 集团对事业部业直接下达务年度考核指标 并上报业务年度计划 在计划内的业务管理 集团采取相对分权式管理 即采取业务宏观指导和过程监督和控制 集团对事业部的投融资管理 抵押担保管理 预算管理 现金管理 财务信息管理采取集权式管理 即事业部不具有投融资 抵押担保 预算 现金资源决策权 仅具有执行权 资料来源 北大纵横研究成果 财务管理 审计管理 信息管理 事业部不设有审计部门 但事业部定期接受集团的财务 经营者行为等方面的审计 事业部是集团的信息终端 应将业务 财务 仓储 供应等方面的信息及时 准确的上网集团负责信息的收集 整理 分析和研究 2020 3 22 第101页 业务管理制度 2020 3 22 第102页 财务管理制度 2020 3 22 第103页 审计管理制度 2020 3 22 第104页 信息管理制度 2020 3 22 第105页 目录 激励机制 管理模式 运行体制 概述 2020 3 22 第106页 激励机制方案设计和实施主要针对鑫科集团的人力资本 人力资本 子公司 母公司 董事长 董事 监事 总裁 总监 董事长 董事 监事 总经理 副总经理 鑫科集团董事会 监事会成员的激励由集团公司决定 经理层激励由鑫科集团董事会决定 所以在本方案中 对经理层激励进行重点论述 鑫科集团子公司经理层激励由子公司董事会决定 但鑫科集团具有一定的审批权 也是激励方案设计的重点对象 鑫科集团公司外派董事会 监事 财务总监的激励请参照外派人员激励方案 2020 3 22 第107页 职业经理人激励方案设计遵循市场化原则及个人收益与创造价值相匹配的原则 2020 3 22 第108页 鑫科集团职业经理人激励要与市场化接轨 激励方案选择年薪制或年薪与股权激励相结合方式 一般工资制 年薪制 年薪与股权混合式激励 收入结构 月薪工资 奖金 福利津贴激励效果 经理人没有预期收入 或者说 与企业经营成果相关的预期收入所占比例较小 不能完全达到激励效果适用范围 计划经济体制下的工资结构 收入结构 基本年薪 风险年薪 福利津贴激励效果 经理人收入完全与企业的经营成果直接相关 而且通过加大风险年薪在总收入的比重来刺激经营者的创造性和经营的主动性 从而达到对经理人的激励效果 但年薪制长期激励效果不明显 容易引发短期行为 适用范围 应用于企业处于发展成熟期 市场不完全竞争型 收入结构 年薪 股权 股权分红激励效果 经理人收入完全与企业的经营成果直接相关 一方面可以通过风险年薪来刺激经营者的创造性和经营的主动性 另一方面可以通过股权激励使经营者重视企业的长期利益 避免短期行为从而达到对经理人较好的激励效果 适用范围 应用于企业创业初期或成长期 市场竞争非常激烈而具有挑战性的行业 2020 3 22 第109页 目前年薪制存在两种典型的模式 一 一揽子型模式 报酬结构及数量 适用对象 考核指标 适用企业 激励作用 单一固定数量年薪 相对较高 和年度经营目标挂钩 实现经营目标后可得到事先约定好的固定数量的年薪 例如 规定某企业经营者的年薪为15万元 但必须实现减亏500万元 具体针对经营者一人 总经理或兼职董事长 至于领导班子其他成员的工资可用系数折算 但系数不得超过1 十分明确具体 如减亏额 实现利润 资产利润率 上缴税利 销售收入等 面临特殊问题亟待解决的企业 如亏损国有企业 为了扭亏为盈可采取这种招标式的办法激励经营者 具有招标承包式的激励作用 激励作用很大 但易引发短期化行为 其激励作用的有效性发挥在很大程度上取决于考核指标的科学选择 准确真实 这种报酬方案的制定 尤其是考核指标的选择 类似于各地政府较为普遍实行的对经营者的奖励 2020 3 22 第110页 目前年薪制存在两种典型的模式 二 非持股多元化型模式 报酬结构 考核指标 适用对象 适用企业 激励作用 基薪 津贴 风险收入 效益收入和奖金 养老金计划 确定基薪时要依据企业的资产规模 销售收入 职工人数等指标 确定风险收入时 要考虑净资产增长率 实现利润增长率 销售收入增长率 等指标 还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩 不同的行业选取的指标各不相同 现阶段我国国有企业绝大多数都采用这种年薪报酬方案 一般集团公司对下属子公司的经营者实施的年薪报酬方案也多是这种 只是各个企业的具体方案中考核指标 计算方法有一定差异 如果不存在风险收入封顶的限制 考核指标选择科学准确 相对于以前国有企业经营者的报酬制度和上述方案而言 这种多元化结构的报酬方案更具有激励作用 特别是对垄断行业而言 该模式的激励作用明显 但该方案缺少激励经营者长期行为的项目 有可能影响企业的长期发展 一般意义企业的经营者 指总经理或兼职董事长 其他领导班子成员的报酬按照一定系数进行折算 折算系数小于1 2020 3 22 第111页 股权激励可分为三种不同模式 股权激励 增量方式 存量方式 超额赠股方式 增发认购方式 年薪转股方式 分红权转股方式 存量量化方式 长沙方式 属 期股 方式 是企业的经理人经过一定时间的努力才能获得一定数量股权的激励方式 这里的股权可以由企业根据经理人的业绩来授予经理人或由经理人用获得的报酬来购买 股权可以是非流通股也可以是流通股 股权数量要具有足够的激励作用 2020 3 22 第112页 一 增量模式根据资金来源的不同可分为三种方式 其中超额赠股和年薪转股方式相对较适合鑫科集团公司 增量方式保持企业原有净资产不变的前提下 增加投资使企业净资产增值 增量部分被企业管理层所拥有的激励方式 年薪转股方式将经营者当年年终奖金的一定比例转增为企业的新增股份 它也是渐进式的期股方式的一种 比较好接受 对经理人的约束力比超额赠股要大 但经理层要达到较比例的股权则时间更长 国内企业中 华为 曾采用此种方式 该方式获取股票也与是公司业绩挂钩的 因而也存在经营业绩认定是否科学合理的问题 超额赠股方式