某集团管理改进建议报告(ppt 79页).ppt

某集团管理改进初步建议报告 初步的管理改进建议 所有的建议都是初步的建议所有的建议都有可能在今后的工作中依据实际情况进行调整 系统性问题的解决需要全面的解决方案 人力资源管理的改进薪酬 考核 招聘 培训等制度建设 财务管理的加强财务制度的规范 建立 流程的改进 组织体系的建设组织设计和责权细化 母子公司控制制度 企业文化的建设企业纲领修订宣贯 制度实施 革命性的变革 建章建制的正规化 缓慢而持久的良性变化 人力资源管理改进建议 实行多元化的薪酬制度 为使薪酬更具有激励作用和针对性 应采取多元化工资制 对不同类型的工作实行不同的工资制度 年薪工资制 岗位职务工资制 岗位效益工资制 谈判工资制 以年度经营目标为重心的集团总裁和下属公司总经理 以支持性 服务性工作为重心的集团总部 以业务利润为重心的下属公司管理人员 能给公司创造高价值的稀缺性专业人才 年薪工资制 薪酬结构 基础年薪 效益年薪 年终奖励 资本性奖励 以市场价为参考 结合经营的总资产资产状况和经营难度确定 完成经营目标后以基础年薪为参照确定或按收益的比例确定 超额完成经营目标后给予的奖励 使经营者与集团利益相关实行的股权奖励 岗位职务工资制 薪酬结构 岗位工资 技能工资 辅助工资 以岗位性质 承担的责任 重要程度及工作强度确定 以学历 职称等与能力有关的因素确定 以工龄 补贴及保险等确定 岗位效益工资制 薪酬结构 岗位工资 效益工资 以岗位性质 承担的责任 重要程度及工作强度确定 以学历 职称和能力确定工资基数每月依据所在公司经营情况浮动 谈判工资制 为招到集团急需的稀缺性专业人才 以市场工资水平为依据 以双方认可的协议工资为工资标准 对实行谈判工资的员工的工作要求也应不同 应当能够为集团创造更高的价值 实行单独考核 如果其能力不足 不能为集团做出应有的贡献 应按集团工资制度确定工资标准 薪酬的调整依据考核结果实行有序的浮动 非常优秀 优秀 良好 达标 不称职 不超过10 不超过20 涨薪X级 档 涨薪X级 档 不变 不变 降薪X级 档 例 年考核结果 年薪酬调整结果 对于不同的业务单位依据不同情况制定不同的涨薪比例和幅度 实行多元化的考核制度 年薪工资制岗位 岗位职务工资制 岗位效益工资制 基于年度经营目标的业绩考核为主 态度 能力 业绩考核 频次较低 业绩 态度 能力考核 频次较高 对年薪制岗位的考核 董事会会同财务审计人员 年初与董事会签定的经营目标 对基础年薪实行月考核 月薪与当月经营完成情况浮动 其他工资单元年终根据年度经营目标完成情况进行考核 根据考核结果核算年薪 考核结果除用于当年年薪的核定外 还影响下一年的年薪基数和是否连任 考核者 考核内容 考核方法 考核结果 对技能工资岗位的考核 自我 上级 下级和同级 工作业绩 工作态度和工作能力 每季度考核一次 工作业绩 工作态度和工作能力按岗位性质划分不同的权重 工作业绩和工作能力主要由上级和下级考核 工作态度主要由同级考核 不同的考核者对应不同的权重 考核结果除用于奖金发放外 还影响员工的加薪 调动和培训 考核者 考核内容 考核方法 考核结果 对效益工资岗位的考核 上级 同级 工作业绩 工作态度和岗位职责 每月考核一次 工作业绩 工作态度 岗位职责和当月经营情况按岗位性质划分不同的权重 工作业绩主要由上级考核 不同的考核者对应不同的权重 考核结果除用于确定效益工资外 还影响员工的加薪 调动和培训 考核者 考核内容 考核方法 考核结果 编制规范的职务说明书 职务说明书是人力资源管理工作的基础 为员工招聘 员工培训 员工晋升及人力资源规划和员工绩效考核的标准提供依据 也是制定薪酬制度的重要步骤和主要依据 组织结构调整 工作分工 明确权责关系 工作分析 编写 职务说明书编写步骤 减少负激励 增大正激励力度 取消罚款提成制度审计制度 减少罚款的项目规范员工激励制度 加强培训工作 培训内容 培训对象 培训方式 培训结果 一般分为专业培训 技能培训和态度培训另外 入职培训和企业文化培训也很重要 根据考核结果 确定有培训需求员工 对有发展前途的员工应重点培训和培养 培训方式应有针对性 可选的方式有自学 参观 讲座 集中授课 岗位轮训和脱产培训 对员工的培训应加强考核 注重培训效果 对能力提高明显的员工应进行奖励 财务管理改进建议 领导者的观念进行改变 不能认为财务人员只是记账员 财务管理是企业经营管理体系的核心 企业的一切资金活动都要通过财务系统来表达 规范有效的财务管理体系对于管理者的决策是极有价值的 完善制度 一 完善制度 财务制度企业财务通则房地产开发企业财务制度房地产开发企业财务管理若干问题的补充规定商品流通企业财务制度物业管理企业财务管理规定 会计制度企业会计制度企业会计准则房地产开发企业会计制度商品流通企业会计制度企业会计制度 会计科目与会计报表 完善制度 二 完善制度 会计法规与工作规范中华人民共和国会计法会计基础工作规范企业财务会计报告条例合并会计报表暂行规定会计档案管理办法财务分析撰写规定 建立制度 建立制度 财务管理制度超越集团资金管理制度超越集团帐款管理制度超越集团固定资产管理制度超越集团投资和筹资管理制度超越集团预算管理制度超越集团财务管理细则 岗位准则 业务细则 内部审计法规及制度企业内部审计工作规定超越集团审计工作制度超越集团审计条例 建立流程 建立流程 建立财务预算流程 建立财务分析流程 改进流程 改进流程 对会计核算流程中不合理的业务分工现象进行改进 对资金审批 借款与报账流程中的重复环节进行改进 提高财务人员素质 现有的财务人员素质较低 招聘高素质的财务人员 对现有的有能力的财务人员进行培训 加强对子公司财务人员的控制 委派制 指导制 监督制 母公司直接委派子公司的财务负责人子公司的财务人员列为母公司财务部门编制子公司的财务机构作为母公司财务部门的派出机构 子公司的财务负责人由子公司总经理提名 由子公司董事会聘任或解聘母公司只能通过子公司股东会 董事会影响子公司财务负责人的产生母公司财务部门只能对子公司财务部门进行业务上的指导 无权对子公司财务部门发布命令 子公司在决定自身财务部门的设置上有很大的自主权母公司基本不干预 但向子公司派出财务总监或财务监事 负责监督 超越应采取委派制 以加强对子企业财务人员的控制 组织体系改进建议 组织体系的改进将从下列几部分入手 组织结构建议方案 法人治理结构 集团职能部门 业务单位组织体系 集团管理控制体系 集团目前正在调整的法人结构 超越集团公司 矿业公司 煤炭运销公司 实业公司 建筑公司 物业公司 科技公司 全家乐超市 上海德立信公司 读书社 对集团未来法人结构的建议 超越集团公司 九龙山矿业公司 王家岭矿业公司 房地产开发公司 建筑公司 物业公司 科技公司 超市 上海德立信公司 超越集团组织框架建议方案之一 集团公司董事会 总裁 行政事务部 企业管理部 人力资源部 企业文化部 审计部 财务部 行政总监 财务总监 常务副总裁 九龙山煤矿 王家岭煤矿 建筑公司 物业公司 全家乐超市 科技公司 读书社 房地产公司 总裁办公室 方案一组织运行效率高 但是对管理者要求也高 成功关键因素 强势领导层 CEO 常务副总裁 财务总监配合密切组织体系权责明确 整体运行顺畅管理控制体系保障有力 组织精干 管理环节少 组织运行效率高子公司将逐步形成独立运营能力 组织运作灵活 应变能力强 对CEO 常务副总裁 财务总监的能力要求高CEO的管理幅度较大职能部门必须承担起对下管理支持与管理控制的职能改革难度大 优势 劣势 超越集团组织框架建议方案之二 集团公司董事会 总裁 行政事务部 总裁办公室 人力资源部 企业文化部 审计部 九龙山煤矿 王家岭煤矿 房地产公司 建筑公司 物业公司 全家乐超市 科技公司 读书社 财务部 行政总监 财务总监 执行总裁 执行总裁 执行总裁 企业管理部 方案二较为贴近超越现有组织结构 但会降低企业未来的运营效率 成功关键因素 强有力的执行总裁总部高层管理者与执行总裁合作顺利具有较为简洁有效的管理控制体系 减少CEO管理幅度 使CEO有更多时间和精力考虑公司发展CEO不从事具体事务性工作工作重点是处理重大和紧急突发事件 将更多时间放在体系运行顺畅上 管理环节增多 效率相对较低需要配备较多的人员 多了一层控制缺乏管理的实际平台不利于对子公司进行直接考核 优势 劣势 导读 组织结构建议方案 法人治理结构 集团职能部门 业务单位组织体系 集团管理控制体系 从长远发展考虑 集团各个企业需要逐步建立规范的法人治理结构 股东会 董事会 经理 监事会 股东会 董事会 监事会三权分立 所有权与经营管理权分离 经营管理权与监督权制衡公司章程对股东大会 董事会 监事会 经理的权责分工 相互关系以及议事决策规则做出了明确的规定 从近期考虑 集团公司重点理清董事会与经理层的关系 股东大会 董事会 经理 监事会 集团公司股权结构简单 股东直接担任董事 董事会实际履行股东会 监事会职能简单易行 集团业务发展较快 管理日趋复杂 明晰董事会与经理层的职责分工 合理配置人员势所必然 主要作用制定公司的发展战略确定公司行政 人事 财务 生产 营销等具体政策对公司经理人员的行为和业绩进行监督对公司重大战略和具体政策的制定与实施承担责任 集团公司董事会负责集团的重大决策 监督CEO及所属企业经营管理活动 不参与企业日常管理 主要职责决定公司经营方针 经营计划和投资方案制定公司年度财务预算方案 决算方案决定公司内部管理机构的设置聘任或解聘公司经理 根据经理提名聘任或解聘其它高管制定公司基本管理制度 集团公司CEO全面负责集团日常经营管理工作 主要职责主持公司经营管理工作 组织实施董事会决议组织实施公司年度经营计划和投资方案拟定公司基本管理制度制定公司具体规章提请聘任或解聘公司副总裁 财务总监聘任或解聘中层以下管理人员 主要作用协助董事会制定公司战略并负责具体实施制定 建议并实施公司财务总战略 以支持公司推行各项经营战略制定并实施有关公司预算和管理控制程序 确保公司管理层掌握正确信息 以明确目标 作出决策 监督绩效具体管理公司人事 生产 销售 财务等事务 方案一 集团公司设置三个副职协助CEO工作 CEO 总裁 行政总监 财务总监 常务副总裁 负责集团财务管理与审计监察 负责集团总部行政后勤 企业文化建设 公关宣传 负责集团人力资源管理 企业管理 方案二 集团公司设置五个副职协助CEO工作 CEO 总裁 行政总监 财务总监 执行总裁 执行总裁 执行总裁 负责集团财务管理与审计工作 负责集团人力资源 企业文化以其它行政管理 负责房地产业务经营管理工作 负责煤矿业务经营管理工作 负责电子商务业务经营管理 子公司近期继续实行委派制 法定代表人由集团公司副总裁兼任 总经理 财务总监由集团公司委派 副总经理由总经理提名报集团公司批准 法定代表人 总经理 副总经理 副总经理 财务总监 集团公司副总裁兼任 集团公司委派 总经理提名集团公司批准 集团公司委派 导读 组织结构建议方案 法人治理结构 集团职能部门 业务单位组织体系 集团管理控制体系 职能机构设计基本原则 集团公司董事会 总裁 业务单位 业务单位 业务单位 基本原则精干高效 统一指挥 单一首长负责 因事设岗 同类归并 总裁办公室 文秘主管 总裁办主任 公文写作 审核 打印公文处理与档案管理办公会记录 督办等 行政主管 集团总部协调沟通内勤服务 企业管理部 企管部部长 资产管理主管 计划统计主管 企业管理主管 资产管理工商事务 战略规划计划编制与实施跟踪分析经营活动统计分析 管理制度编制 修订 审核重大合同审核 人力资源部 人力资源部部长 人事管理主管 薪酬管理主管 人才招聘员工培训人员调配人事档案管理劳资关系管理 薪酬管理员工考核 全面负责人力资源部工作人力资源规化的编修实施 行政事务部 行政主管 计算机主管 行政事务部部长 接待 卫生管理安全保卫 设施维护等 PC采购 安装与管理网络与计算机维护计算机培训 企业文化部 企业文化部部长 报刊编辑主管 公共宣传主管 负责编辑出版 超越潮 超越文化 负责企业内部宣传材料的编辑 对外公关广告宣传组织内部大型活动 全面负责企业文化部工作负责对外沟通与协调负责审视企业内部不良风气 及时提出改进建议 财务部 财务部部长 会计主管 资金管理主管 预算管理主管 统一集团会计核算制度编制集团会计报表提供财务状况分析建议 统一集团资金管理制度资金筹集与调配监督内部资金运用 编制集团财务预算决算跟踪分析预算执行情况 审计部 审计部部长 审计主管 监察主管 负责集团财务及相关经营管理活动的审计工作 对集团关键控制部位进行监察 导读 组织结构建议方案 法人治理结构 集团职能部门 业务单位组织体系 集团管理控制体系 煤矿 房地产 电子商务 资产管理 煤炭业务单元组织机构 煤炭业务 九龙山煤矿 王家岭煤矿 生产 销售 后勤一体化 九龙山与王家岭煤矿独立运营九龙山煤矿与王家岭煤矿生产相互独立产品市场不同 销售独立 煤矿业务采用维持战略 人员比较精干 组织调整不大 九龙山煤矿与王家岭煤矿组织结构同构 总经理 矿长 生产科 安全科 机电科 综合部 购销部 财务部 煤炭业务发展空间不大 重在维持 即在保证安全生产条件下以最低的成本换取最大的产出煤炭生产与成本控制是关键环节煤矿人员比较精干 组织调整不宜过大 房地产开发业务处于发展初期 重点加强组织功能 总经理 贯标办公室 办公室 市场营销部 财务部 副总经理 工程技术部 总工办 总工程师 房地产业务组织机构职能 市场营销部 工程技术部 总工办 市场研究 营销策划产品销售 证件办理 施工管理 工程预算 工程质量管理 材料管理 资料管理 统计 设计图纸审查 技术支持与监督 财务部 财务管理 办公室 行政后勤服务 贯标办公室 ISO9002质量体系管理 电子商务业务初期组织框架 执行总裁 科技公司 读书社 全家乐超市 连锁超市 连锁超市 连锁超市 电子商务平台的搭建与运营 物流配送管理中心 物流配送系统 物流配送部门 资产管理公司运作初期组织相对简单 总经理 财务部 行政部 投资部 行政事务管理 财务管理资金筹集 研究策划投资运作 导读 组织结构建议方案 法人治理结构 集团职能部门 业务单位组织体系 集团管理控制体系 管理控制体系建设 母子公司控制 子公司管理控制 管理控制体系运行是一个不断循环的过程 及时反馈经营活动信息 财务与非财务信息反馈系统 对经营管理状况进行分析评价 纠正执行过程中的偏差依据目标进行考核及时进行激励 明确各级责任逐级合理授权优化资源配置 确立工作目标与业绩衡量标准目标体系包括财务与非财务指标明确执行措施步骤安排所需资源 在管理复杂的情况下 黑箱原理应用较为普遍 黑箱 执行处理过程 条件输入 结果输出 明确目标给予必要的资源与权力 不干预执行处理过程 业绩分析评价考核与激励 在管理复杂的情况下 特别是母子公司管理控制 黑箱原理应用极为普遍黑箱原理 管理控制的重点在输入与输入环节 而非执行过程 从超越现实出发 首先应建立较为完善的管理循环体系 尔后集团总部管理重心逐步向输入输出环节转移 重点关注计划 资源配置与业绩控制 建立计划体系 明晰组织体系职责 健全信息反馈系统 优化资源配置 建立分析评价体系 建立考核激励制度 管理循环体系步正规 母公司管理重心转移子公司独立运营 管理控制体系建设的工作重点 计划体系 明确职责 信息系统 经营计划体系财务预算体系 资源配置 分析评价 考核激励 集团组织构架职务说明书 权责表 财务报告系统管理报告制度 管理权限分配人员 资金等资源配置 财务分析评价制度经营活动分析评价制度 绩效考核制度激励制度 重构集团组织构架是超越实施有效管理控制的基础 集团公司应从操作型控制公司向战略型控制公司逐步过渡 从超越目前的实际情况来看 当务之急应是快速建立比较完善的组织体系 集团公司逐步从操作型控制公司向战略型公司过渡集团业务呈多元化发展之势 集团公司无力专注于具体业务的管理运营房地产行业竞争日趋激烈 电子商务业务环境变化很快 二者均需要能够适应市场变化的灵活运作机制随着企业的不断发展壮大 集团必需建立规范的母子公司管理体制 集团公司管理的重心应转向企业发展战略与集团重大决策 明确责任中心是管理控制的前提 一 成本中心 责任中心是指由为完成特定经营任务而组成的组织单元企业是责任中心的集合体 这些责任中心形成阶梯式层次 大环套小环责任中心不同管理控制方式与重点不同 责任中心 利润中心 投资中心 标准成本中心 费用中心 明确责任中心是管理控制的前提 二 标准成本中心 投入与产出之间关系能够进行量化衡量的责任中心 如煤炭生产部门 班组 费用中心 产出不能用财务指标来衡量 投入和产出之间没有密切关系的责任中心 如企业行政管理 研发 销售部门 利润中心 能够控制经营成本与收入 但无权决定资产投资水平 可以利润评价其业绩的责任中心 投资中心 既拥有企业日常经营决策权 以拥有投资决策权的责任中心 衡量其业绩不仅包括利润指标 而且包括资产收益指标 明确责任中心是管理控制的前提 三 标准成本中心考核指标 对其全部可控成本负责 考核其在既定产品质量与数量条件下的标准成本 费用中心考核指标 业绩涉及预算 工作质量与服务水平 工作质量与服务水平难以衡量 通常使用预算评价其成本控制业绩 预算一般可考察同行支出水平来确定 投资中心考核指标 稀量指标不仅包括利润 而且将利润与其所占资产联系起来 通常包括投资报酬率 剩余收益 现金回收率等 利润中心考核指标 以利润为核心的指标体系进行考核 同时以一定的非货币性衡量方法作为补充 超越集团责任中心略图 图示利润中心 成本中心 费用中心 导读 组织结构建议方案 法人治理结构 集团职能部门 业务单位组织体系 集团管理控制体系 管理控制体系建设 母子公司控制 子公司管理控制 集团公司对所属子公司的管理控制主要从人事 财务 权限 信息 业绩考核与激励等五个方面来考虑 业绩控制依据计划指标对子公司业绩进行考核激励 人事控制控制子公司的关键人员 权限控制限制子公司经营管理权 财务控制统一财务制度控制关键环节 信息控制建立信息系统 保证子公司信息上达通畅 业绩考核主要内容 考核指标体系 定量指标 定性指标 市场指标 市场占有率 市场覆盖率 市场增长率等 收益指标 收入 主营业务 利润等 盈利能力指标 总资产报酬率 净资产收益率 成本费用利润率等 财务风险指标 流动比率 负债比率 贷款偿还率等 营运指标 销售利润率 资产周转率 应收帐款周转率 劳动生产率等 成长能力指标 销售收入增长率 利润增长率 设备新旧系数 研发投入比率 员工吸引力指标 人均收入增长率等 评价经营管理方面非量化因素 如人员素质 创新能力 产品市场竞争力等 人事 权限 财务与信息控制的主要内容 人事控制 人事选任 控制董