喀哈尔·乃木图拉--2009011738---北汽福田欧辉客车公司采购管理改进研究.doc

毕业论文北京信息科技大学毕业设计（论文）题 目： 北汽福田欧辉客车公司采购管理改进研究 学 院： 经 济 管 理 学 院 专 业： 工商管理 学生姓名：喀哈尔乃木图拉 班级/学号 工商0901/2009011738 指导老师/督导老师： 刘宇 起止时间： 2013 年 2 月 25 日 至 2013 年 6 月21 日 II摘 要随着科技和经济的发展，信息网络和市场竞争逐渐形成了全球化，企业管理模式开始从“纵向一体化”转变为“横向一体化”，因此企业之间的竞争，转变为供应链和供应链之间的竞争。采购管理是供应链管理的最重要的因素，是实施供应链管理的基础，大多数企业总成本中采购成本占的比例相当大，在汽车生产企业，采购成本占企业总成本的70%，因此加强采购管理、降低成本对提高企业竞争地位有着很大的战略意义。本文通过理论与实际相结合，对北汽福田欧辉客车公司的采购管理进行改进研究。在理论方面分析了采购管理和供应链管理的相关理论，以及传统的采购管理和供应链环境下的采购管理的区别。实际方面对北汽福田欧辉客车公司现行的采购管理进行研究分析，找到其采购管理中存在的问题并分析，寻求解决方案，从采购运作流程和供应商管理方面对北汽福田欧辉客车公司采购管理提出改进建议，提高企业的快速反应能力，降低企业的运营成本，从而提高企业的竞争力。关键词： 供应链管理 采购管理 供应商管理Abstract With the development of technology and economy, information network and market competition gradually globalization, began to enterprise management mode change from vertical integration to horizontal integration, so the competition between enterprises transforms from supply chain to supply chain. Procurement management is the most important factor in the supply chain management and the basis for the implementation of supply chain management, The cost of procurement accounts for a considerable proportion in most part of enterprises total cost. In automobile production enterprises, procurement costs account for a 70% of enterprises total cost, thus it has a significant strategic to strengthen the procurement management and reduce costs to improve the competitive position,. Through the combination of theory and practice, this paper aims to improve the procurement management about Beiqi Foton Ou Hui bus company. In the theory aspects this paper analysis the relevant theories of procurement management and supply chain management, whats more the paper show the difference between traditional procurement management and procurement management under supply chain environment. At the aspects of reailty ,the paper analysis the procurement management which practice in Beiqi Foton Ou Hui bus company. And then finds out problems in procurement management and analysis,then looking for solutions. From the procurement process and supplier management this paper takes a improvement advice towards Beiqi Foton Ou Hui bus company. So we can elevate rapid response capability of enterprises and reduce the enterprise operating costs, thus we can enhance the competitiveness of enterprises.Keywords: supply chain management purchasing management supplier management目 录摘 要IAbstractII引 言11 采购管理和供应链管理的理论概述21.1采购管理和供应链管理的基本概念21.2采购管理和供应链管理的相关理论42 北汽福田欧辉客车公司采购管理现状62.1北汽福田欧辉客车公司简介62.2北汽福田欧辉客车公司采购现状分析73 北汽福田欧辉客车公司采购管理存在的问题123.1 公司采购流程问题分析123.2 供应商管理中存在的问题分析124 北汽福田欧辉客车公司采购管理改进建议134.1优化采购流程措施144.2 优化供应商管理措施16结 束 语20参 考 文 献21致 谢22引 言随着科学技术和市场经济的快速发展，许多大型企业都面临着巨大的挑战，新世纪以来，机械加工工艺，大力促进设备更新和信息技术，对企业提出了规模化和专业化的发展趋势，企业之间的关系越密切，仅靠企业所拥有的资源无法满足客户的需求，难以适应市场的变化。因此，企业使用的“纵向一体化”的管理模式不能适应客户不断变化的需求。所以“横向一体化”的供应链管理应运而生，它的目的是满足客户的需求，在供应链内部协调合作的基础上，为客户需求更有效地的创造价值。著名物流专家马丁.克里斯托弗曾经说过：“未来的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”。因此，加强供应链管理已成为企业可持续发展和保持竞争力的一项重要措施。本文将通过采购管理和供应链管理的相关理论进行研究，找出北汽福田欧辉客车公司采购管理中目前存在的问题并分析，从采购运作流程和供应商管理方面出发，给北汽福田欧辉客车司目前的采购管理提出改进方案，从而降低企业的采购成本，以提升企业的综合竞争力。1 采购管理和供应链管理的理论概述传统的采购管理只是拿钱买东西，而事实证明采购已经远不止拿钱买东西，它是商品生产及交换过程中的重要组成部分，是企业经营管理的一个核心过程，更是企业获取利润的一个重大源泉。供应链管理模式的实质包含“供”与“需”两方面物流从供方开始，沿着各个环节向需方移动，形成一条首尾相连的供应链。本章讲述了供应链、供应链管理和采购管理的基本概念和供应链管理下的采购模式和供应链采购策略。1.1采购管理和供应链管理的基本概念1.1.1采购管理和供应链管理的基本内容（1）供应链的基本内容“供应链”源于英文的“Supply Chain”，也有人称其为“供给连锁”。是为了满足顾客的需求，零售商、分销商、制造商以及供应商之间必须紧密配合、降低成本，建立高效的、无缝街接的过程。目前，对供应链未形成统一的定义。为了对供应链做一个较为完整的描述，下面分别从供应链的过程、价值链以及供应链中三种流的角度介绍供应链的概念。1）从过程的角度看供应链国外学者Ganeshan和Harrison认为，供应链是一种物流分布选择的网络工具，它发挥着获取材料，把原材料转化成中间产品或最终产品，以及把产品分销给消费者的功能。简单地说，供应链是为消费者提供产品的整个过程。2）从价值链的角度看供应链我国学者马士华认为：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，形成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。美国生产与库存管理协会（APICS）认为：供应链是一种全球性的网络，通过精心设计的信息流、物流和资金流，从原材料开始直到把产品和服务交到客户手中。具体的供应链网结构模型可见图1-1。图1-1 供应链网链结构模型图（2）供应链管理的基本内容如前所述，供应链是为了满足顾客需求，通过零售商、分销商、制造商、供应商之间的紧密配合所建立的降低成本、高效、完整的业务过程。而供应链管理是集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的信息流，资金流和物流的计划与控制只能。伊文斯（Evens）认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。”菲利浦（Phillip）认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。在中华人民共和国国家标准物流术语中，对供应链管理是这样定义的：“供应链管理是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制。”综合以上定义，对于供应链管理的概念，可以从以下几个方面来把握：1）供应链管理对成本有影响和在产品满足顾客需求的过程中起作用的每一方都考虑在内，从供应商和制造工厂经过仓库和配送中心到批发商和零售商以及商店。2）供应链管理的目的在于追求效率和整个系统的费用有效性；使系统总成本达到最小。3）因为供应链管理围绕着把供应商、制造商、分销商有效地结合成一体这一问题来展开的，因此它包括公司许多层次上的活动，从战略层次到战术层次一直到作业层次。（3）采购管理的基本内容采购的定义是指为实现企业销售目标，在充分了解市场要求的情况下，根据企业的经营能力，运用适当的采购策略和方法，通过等价交换，取得适销对路的商品的经济活动过程。它包括两方面的内容，一方面采购人员必须主动地对用户需求作出反应，另一方面还要保持与供应商之间的互利关系。所谓的采购管理，就是指为保障企业物资供应而对企业采购进货进行的计划、组织、协调和控制等活动。物资采购实现对整个企业的物资供应，有三个基本目标：1) 适时适量：这是物资采购非常重要的目标之一。物资采购供应不是把货物进的越多越好，也不是进的越早越好，而是为了保证供应，在成本最小化的基础上，适时适量地采购。2) 保证质量：就是要保证采购的货物能够达到企业生产所需要的质量标准。3) 费用最省：是物资采购要始终贯穿于方方面面的准绳。在物资采购中的每个环节，每个方面都要发生各种各样的费用，因此在物资采购全过程中，运用各种各样的采购策略，使总的采购费用最小。1.1.2采购管理和供应链管理的关系对企业而言，供应链可分为采购供应链、销售供应链、生产供应链和逆向供应链，其中采购供应链企业内部供应链的源头，采购管理为后续的子供应链提供保障，也是与外部供应商联系的结点，因此，采购管理不再是单独离散的业务活动，而是整个供应链管理的极其重要的一项业务活动，是整个供应链管理中“上游控制”的主要力量。1.2采购管理和供应链管理的相关理论1.2.1供应链环境下的采购策略供应链环境下的采购策略是指采购组织为了实现企业的战略目标而进行的一系列与库存和生产紧密相连的所有资源活动的计划、组织、协调和控制。供应链环境下的采购策略有以下特点：（1) 推动JIT运作模式的实现供应链环境下按订单生产为导向推动准时化生产，因此供应链环境下的采购必须在正确的时间，正确的地点，以生产合格的产品来满足客户需求。（2) 与供应商建立合作伙伴关系供应链环境下开发新供应商，价格不再是唯一的选择标准，还考虑交货期、物料质量的因素。与供应商建立长期的合作关系，在产品设计、质量管理和信息共享等方面有效的合作，对供应商提供技术、管理和其他方面的支持也大大提升了供应商的供应链竞争力。1.2.2传统采购和供应链环境下采购的区别任何一家企业，无论是制造商或销售商，都必须从供应商购买物料或服务来支持自己的运营。传统的采购模式中，采购被认为采购方和销售方之间的简单的交易活动，它负责执行企业内部所制定的订单，它的目标是仅仅购买便宜的物料以及以最低的成本来提供物料，其主要功能是降低采购成本。传统的采购管理的重心是与供应商之间的交易活动，虽然采购质量和交货期也是采购中该考虑的因素，但是对这两者通过事后把关方式来进行控制，如到货验收等，整个购买过程中重点放在价格上。因此选择供应商时，通过对供应商进行询价、报价、还价，从中选择价格最便宜的供应商作为合作伙伴。在供应链环境下的采购模式中，考虑的因素不仅仅是购买价格，其考虑的是整个供应链的总成本。选择新供应商之前进行严格前期选择、评估，在签订质量协议和供应协议后，获取合格供应商资格，其质量和信用得到认可。采购方按生产计划制定采购订单并发布到公共信息平台，供应商获取采购方在信息平台上的需求订单，并且关注订单变化，根据生产计划的需求情况将生所需的产品提供到采购方。在这种模式下，充分利用信息技术和互联网，大大提高了采购效率，降低了采购和供应双方的库存，提高竞争力。供应链环境下的采购与传统的采购区别主要体现在以下几点：（1) 驱动模式不同传统的采购以库存为驱动，以最高和最低库存进行采购；供应链环境下的采购以订单为驱动，按顾客订单需求进行采购。（2) 目标不同传统采购的主要目标保证物料的供应，主要考虑购买价格，不重视供应商的质量和服务；供应链环境下的采购以确保满足顾客需求的基础上，考虑供应链的总成本，包括供应商提供的服务和产品的质量，并重视采购流程的优化，消除供应链上不增加价值的一切活动，以达到供应链总成本和总效益的最优化。（3) 与供应商的关系不同传统的采购模式，与供应商建立简单的买卖关系，双方只重视交易本身，不重视构建关系和信息沟通；而供应链采购以供应商管理为重点，重视供应商的选择、评估和管理，双方长期合作的基础上，加强信息共享、相互信任和相互协调。总结以上三点其区别可参见表1-1：表1-1 传统采购与供应链采购的区别表对比的内容传统的采购供应链采购供应方/采购方的关系采购方强势，相互防备合作伙伴关系、互信合作时间短期长期信息沟通方式以订单为主全方位（建立公共信息平台）沟通频率较少、离散的经常性的、连贯的采购目的保证库存满足订单需求对库存的认识资产资金占用、浪费产品设计采购方设计好再下订单双方共同参与质量控制双方检验采购方以质量体系控制为主供应商选择主要关注价格以价格、质量、服务综合考评供应商数量多少，同一产品一般不超过两家服务少多方面市场预测单独协同、共享对市场变化的反映慢快2 北汽福田欧辉客车公司采购管理现状2.1北汽福田欧辉客车公司简介北汽福田欧辉客车公司2003年9月16日成立的一个专门致力于研发、生产制造、销售大中型客车及底盘的SBU型事业部。北汽福田欧辉客车公司现有资产总额近23.2亿元，占地面积72.36万平方米，员工2500余人。2011年9月，随着欧辉客车广东工厂的正式投产，欧辉客车形成了以北京为中心，南北两个工厂，年产客车1.5万辆的中高端客车生产能力。截止目前，欧辉客车拥有10个车身平台，6个底盘平台和400多个产品资源，产品覆盖为818米的城市客车、812米的城间客车和新能源客车、清洁能源客车、专用车产品（校车、医疗车、架线车），全部具有独立的知识产权，满足了客运、旅游、公交、团体等各细分市场不同层次的需求。几年来欧辉客车坚持“科技承载价值 绿色引领未来”的品牌经营理念，得到了用户的高度认可。依托福田汽车集团优势坚持自主创新，以新能源技术应用为主导，欧辉产品在业内率先实现混合动力客车商品化生产。凭借强大实力，近年来，欧辉客车连续获得国际及国家级大奖。未来五年，欧辉客车将以“提能力、调结构、拓海外”为业务发展方针。2013年欧辉客车将调整业务结构，加大公路客运销售比例，提升市场占有率，进入大容量公交及8米以下客车市场；20142015年将建立海外运营中心建立，南美、中南亚（印度)产权KD工厂投资建设；2016-2019年积极主导行业整合，中巴车产品进入市场，海外运营中心顺利运营；到2020欧辉客车将成为客车行业市场领导者，年产销客车50000辆，进入世界客车行业第一阵营。2.2北汽福田欧辉客车公司采购现状分析据相关统计显示，作为中国商用车第一品牌和世界产销量最大的商用车企业，福田汽车2012年出口超过4万辆，同比增长17%。福田汽车在全球化方面走在了中国汽车行业的前列。随着公司销售量的增加，公司采购汽车零部件的数量也跟着销售数量同比增加，因此，采购成本成为公司的最主要成本。而公司目前运用的采购管理模式难以适应公司的发展需要，因此必须提高公司的采购管理水平。为了采取有效的措施，提高采购管理水平，必须对现有的采购管理进行分析。下面将从采购流程和供应商管理方面进行系统的分析，找到其存在的问题并寻求其解决之道。2.2.1采购流程现状分析（1）采购物资分类根据采购物资的不同用途，采购流程各不相同，欧辉客车公司对采购物资按以下方式进行分类：1）A类物资：直接构成公司产品所需用的钢材、铸件、锻件、零组件和油漆等材料；2）B类物资：相关刀、量具、零星原辅材料、设备及其备件及五金工具等加工零件生产过程中所需物资；3）C类物资：指其它相关物资，如办公用品、食堂用品、绿化用品等等。（2）物资采购分管现状对公司所需的各类物资，采购的实施和管理由不同的部门分管，大致可以按以下划分：1）采购部门：主要负责采购与直接产品和生产过程所需的辅助物资和其它一些零采购物资。2）装备部：负责采购机床设备及其备件。3）保卫后勤部门：负责基建部门的采购，以及食堂、绿化用品和安全防护类物资。4）公司办：负责采购办公用品。由于除了采购部之外，其他部门采购物资的金额非常小，而且大都数属于零星采购，故下面分析采购流程只以采购部门所采购物资为分析对象。（3）采购流程分析1）B类、C类物资采购流程：流程图可参见图2-1。责任部门流程缺料报告单制造部编制采购订单采购部退货采购订单跟踪采购部交付入库采购/制造部使用验证使用部门NOOK发票入帐采购部付款财务部图2-1 市场采购物资流程图由于B类、C类物资对公司最终产品质量不会产生直接影响，在技术要求、质量和对供应商的管理要求未作明确要求，其受控程度一般，故统称该两类物资为市场采购物资。制造部根据物资日常使用情况结合采购周期、库容，制定物资的最高、最低库存，当接近最低库存时就以“缺料报告单”形式申请采购，最低零库存为零的物资以需求部门的报告作为制造部出具“缺料报告单”的依据，“缺料报告单”须经公司主管审批后交由采购部，采购部门编制采购单并跟踪实施，直至物资交付入库，在使用过程中未出现质量问题的发票入账、付款，存在质量问题的进行退货并重新按流程开始。市场采购物资的采购流程主要特点为：a、以保证库存为主要采购实施的目的。b、对供货商基本无控制。2) A类物资采购流程：A类物资采购流程可参见图2-2。物资采购计划制造部编制采购订单采购部退货采购订单跟踪采购部NOOKNO交付检验采购部OKNO评审制造、质保部采购、制造部OK入库上线使用制造部、使用部门发票入帐采购部付款财务部图2-2 A类物资采购流程图首先由制造部、采购部共同根据物资的采购周期、包装尺寸、库容、运输时间、日常需求等因素制定出物资的最高、最低库存。制造部根据销售订单计算产品的实际生产状况，制定“生产计划”和“物质采购计划” （“物资采购计划”上需注明采购物资的名称、规格/型号、数量、最高库存和最低库存等），经部门主管审批后传递至供应部，供应部按“物资采购计划”的要求事项，并结合“生产计划”编制“采购单” ，经部门主管审批后以传真或电子邮件的方式传至供应商负责实施采购和采购跟踪，并及时对跟踪情况作出采购订单调整，供应商产品交付至采购方时，需进行产品检验，其中部分产品检验周期长达两天以上。对检验合格的物资方可入库，不合格物资由采购部组织技术中心、质保部对检验结果进行评审，评估潜在的质量风险，通过评估的入库，未通过评估的作退货处理，重新实施采购。制造部仓库根据生产计划发放物资上线使用。采购部对已使用的物资入账并由财务部付款。从上述采购流程来看，其主要特点为：a 基于最高、最低库存的采购目的；b 供应商对需方库存情况不清楚；c 供应商物资交付时需先进行检验，且检验时间存在较长现象；d 供应商虽已按采购单交货，但由于未上线使用而不能入账，无法得到货款。e 如产品变更造成物资不需要时，将退回供应商处。采购方不承担责任。2.2.1供应商管理现状分析(1)供应商管理现状北汽福田欧辉客车公司的供应商管理由采购部负责，管理几百多家供应商。公司的供应商管理采用的是竞争模式管理其供应商的。公司开发供应商包括：寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。供应商选择的流程可参见图2-3。寻找供应商采购询价和报价供应商评估图 2-3 供应商选择的流程公司选择供应商的整个流程如下所示：北汽福田欧辉客车公司对供应商管理主要参照ISO/TS16949：2002质量保证体系的要求，从供应商选择、评价、确认、绩效评价等四个方面开展：1）供应商选择供应商选择原则：a 能够提供符合质量标准的产品；b 能够按时交货；c 价格合理；d 交付后能够承担相关责任；e 通过第三方认证机构的GB/T 1SO9001质量体系认证；采购部根据工艺要求，结合生产能力的特点，以及生产所需的原材料和零部件，寻找有能力的供应商，并调查供应商、收集供应商资料，进行整理，同时记录在潜在的供应商档案中，总经理批准后，由采购部相关人员与潜在供应商联系，提出评估潜在供应商书面申请。2) 供应商评价根据潜在供应商的联系结果，采购部组织质量管理科和技术中心的相关人员，对潜在的供应商进行评价。主要评价指标：财务、生产能力、生产设备、质量、经营状况和环保与安全状况等等采购部将评价供应商的结果记录在“新供应商的审核表”，交给采购部部长，部长根据供应商的得分情况，签署是否同意将潜在供应商列入候选供应商名单；对候选供应商，参加评审的人员将评审过程中发现的问题发给供应商并要求整改，再次对整改效果进行评价。3）供应商的确认采购部根据采购需求，技术中心与候选供应商签署协议，并提出供应商提出样品的相关要求。技术中心和质保部对候选供应商首次提供的样品进行质量验证并确定合格后，采购部通知供应商小批量供货；对于首次样品不合格的供应商，采购部通知是否重新提供样品。通过小批量产品认可的候选供应商方可被列入到公司的合格供应商名单，并由采购部与合格供应商签“供货协议”后，供应商可以正式供货。4）供应商绩效评价供应商的绩效评价包括过程评价和年度评价过程评价：对于出现二次未按时交货，产品质量出现严重问题的供应商需要进行评价年度评价：根据供应商的表现，采购部以质量、交付和配合度方面对供应商进行年度评分。其中质量权重60分，交付权重20分，配合度权重20分。a 以质量控制为主，兼顾产品交期和产品价格；b 采购方占据主导地位；c 与供应商联系主要由采购部负责，由质保部监督；d 传递信息路线比较单一，主要由采购方传于供应方，反之较少； 3 北汽福田欧辉客车公司采购管理存在的问题北汽福田欧辉客车公司运行将近十年了，随着市场的变化，公司对采购体系一直不停地进行优化，寻找更合适欧辉的采购方案。在探索采购优化方案的过程中，总会难免出现一些问题，而这些问题从不同的角度上存在着利弊，重要的是利与弊哪个更合适欧辉的发展。本章主要提出采购流程和供应商管理体系中存在的问题3.1 公司采购流程问题分析由公司总体采购流程图看出公司采购还处于被动采购阶段，所有采购活动都是基于项目确定后，按相关部门发出的采购需求指令（MR），采购部门才开始进行采购实施。采购部门将大量时间用于对采购需求进行处理，以保证能按时完成销售项目的交货。采购管理的战略度完全没有实现，采购管理还只是停留在操作层面上的实务功能。因此优化采购流程，实施周期性集中采购，形成一条有竞争力的供应链，并基于供应链进行采购管理以应对目前激烈的行业竞争市场是十分必要的。通过分析公司现有的采购流程，可以把公司采购管理的主要问题归纳以下两个问题（1）采购与供应商的信息交流不多公司的采购与供应商的信息交流主要局限于交易环节上，主要体现在订单的传递，供应商主动提出的信息量少。由于没有与重要的供应商建立长期合作伙伴关系，每次采购为了质量保证，入库前必须对所有的采购物资进行检验质量，而且这需要很长的时间，影响后续性生产。采购信息更改不需要物资时，按退货处理，采购方不承担责任，缺乏供需方彼此信任。（2）采购周期比较长由于采购流程中的采购订单跟踪、检验入库等环节需要较长的时间，无法实现采购的快速反应。并且为了保证正常生产，采用高库存和零库存，这增加成本、影响资本的周转率。3.2 供应商管理中存在的问题分析因公司所处行业特点及该市场特定的竞争压力的原因，公司相关供应链构建和供应商选择主要采取以价格竞争为导向的跟随采购策略，没有根据公司的实际情况制定选择、管理不同类型合适供应商的差异化原则。进一步来说，并没有从长远发展的角度考虑，与构成关键、重要零部件、特定设备的供应商发展长期战略合作关系，不利于构建稳定的具有竞争力的供应链。公司的供应商管理问题可以归纳以下三点（1）缺乏对供应商选择、评估、管理的科学方法公司对供应商的选择、评估没有形成较科学的考核体系进行衡量，供应商选择及评估时的主观度较大。对供应商的选择标准主要集中产品质量、价格、交货按时性等方面，供应商综合评价指标体系不完善，不能对供应商做出客观、具体、全面的评估，最终影响公司的整体采购成本和效率。而且无论供应商提供的产品的类型对公司最终产品和服务的质量影响度重要与否，各类供应商的选择和评估原则都是一样，没有形成有效的差异化方法。（2）供应商数量过多，不便管理由于公司采购物料涉及的行业领域众多，在某个行业可能会存在一些独用供方，造成了供应商数量的不断增加;而对于同一类型的一般产品，由于基于价格竞争原则在选择供应商是缺乏总体数量控制，造成同一类产品过多家供方的现象。（3）缺乏科学的供应商关系管理因为公司业务运作是以销售中标项目为主导，项目中标，相关部门才提出采购物料需求。采购在实施过程中无法预测一定阶段内是否有多少物料需要采购，这样和一些关键物料的供应商也无法能依据一定的采购量确立固定的长期合作关系，更不用说数量少而且品种繁杂的物料供应商了。买、卖双方只是一般商业合作关系，重视都是短期的收益，缺乏长期的合作，缺乏彼此的信任。由于没有和关键物料供应商确立长期的合作关系，增加了采购的风险。4 北汽福田欧辉客车公司采购管理改进建议针对上述提出的一些问题，综合分析，提出一些改进措施：在采购运作流程方面，加强供应链环境下的采购策略并提出与重要的供应商建立长期合作关系，优化采购流程，缩短采购周期；供应商管理方面，优化供应商选择和评估方法，规范供应商选择步骤，建立比较完整的供应商评价体系，加强供应商关系。 4.1优化采购流程措施4.1.1 公司采购流程改进目标公司采购管理实施的采购流程是指为实现企业的目标而对采购过程进行的优化组合过程。采购运营流程是否合理以及采购的实施效果是否有效，会对采购管理和企业绩效产生直接的影响。北汽福田欧辉客车公司采购运营流程除采购部门外，还涉及到质保部、生产部、财务部等众多主要功能部门，要顺利按时完成公司采购作业，需要改进建立一个有利采购实施，同时又有利于采购管理的各部门互动性支持流程。4.1.2 公司采购流程改进措施公司现在的采购模式与先进的供应链环境下的采购模式有一定的差距，为了改进公司的采购模式，必须充分运用供应链采购模式。下面针对公司目前采购流程中存在的问题，提出一些改进建议。(1）与重要的供应商建立长期合作关系企业的战略规划由采购部门传递给供应商，而供应商的配合对企业的战略规划实施是至关重要的一环。加强供需双方的合作，建立动态的信息交互系统，提高企业间的快速反应能力，提高供应链的运作能力。实现双赢是企业之间合作的基础，它强调供应链企业之间信息、知识共享，通过合作、协调、协商解决供应链共同面临的问题，实现快速反应和消除各种不必要的浪费，因为供应链中的任何成本最终都会转嫁到最终产品。在此形势下，与重要的供应商建立战略合作伙伴关系显得十分必要，可以从以下几个方面实施：1) 战略方面：a 企业高层就公司的发展战略、发展方向和市场分析保持经常性联系，重视供应商的地位；b 发挥资本纽带作用，可以采取控股、参股、交叉持股等方式，将企业的利益紧密联系在一起。2) 战术实施方面：a 建立长期的协同合作方式。以往的短期合同无法给供应商稳定的感觉，供需双方无法建立互相信任的关系。通过双方签订长期合约，并尽可能少地更换供应商，给供应商以安全感，从而建立相互信任的合作关系；b 建立信息平台和沟通制度，确保信息的及时有效。尤其是必须建立生产运作、库存管理平台，由供需双方共同对订单需求制定合理的生产计划、控制库存量，避免出现“牛鞭效应”；c 广泛、充分地进行企业间交流，包括新产品开发、质量管理、生产运作、企业管理、市场预测、成本控制等多方面，形成供应链的知识共享、互相学习的动态形势，打造供应链共同发展的有利局面；d 将供应商作为企业外部环境资源，除了加强管理外，对供应商的支持也十分重要。为了更好地利用企业的外部资源-供应商，企业应该支持供应商的发展，对供应商发展中存在的问题提供力所能及的支持。（2）优化采购流程1）市场采购物资由原来的从众多供应商进行采购，更改为采用外包方式给一至两家具有较高水平的供应商，其具有以下优点：a 由与众多供应商进行沟通更家改为与一家供应商进行沟通，可以大大减少信息交流的次数，提高效率；b 可以产生规模效应，供应商的合作意愿加强；c 由于可同时多品种运输，物流成本更低；d 由于供应商同时供应多个用户，对库存物资具有更灵活的处置方式，能有效地降低库存量。2）A类采购物资建立信息交流平台加强信息技术的开发和应用，建立以互联网为载体的外部信息交流平台，并与内部以ERP系统为的公司内部信息平台进行有效地对接，实现公司与供应商之间信息通过网络实现共享和实时传递。保证市场预测、生产计划、采购订单、库存信息、质量信息、供应商的反馈信息等能及时获取并作出快速反应。由于建立了信息交流平台，质量管理以体系控制为主、与供应商成为伙伴关系和供应商评价体系的有效实施，在优化采购流程时可以不用全检验，免检或抽检，因此可以取消了原流程中不增值的采购订单跟踪、进货检验等环节，从而有效地缩短了从订单到交付的周期，实现了采购的快速反应。优化后的流程不仅能大大提高运行效率，对采购成本的降低也可发挥有效的作用。优化后的采购流程可参见图4-1。到货入库编制采购订单客户订单发票入帐付款图4-1 A类物资采购流程图4.2 优化供应商管理措施4.2.1供应商选择、评估建议北汽福田欧辉客车公司目前现有供应商近700个，数量过多，涉及多种公司所需物料配套供应，不便于供应商整体管理和提高。公司虽然按配套提供物料的质量影响大小、价值高低原则，对供应商进行了分类，但在选择、评估合适供应商上没有太大的评估差异性方法。评估体系没有设计较科学的综合量化考核指标，还只是多采取主观判断法，定性考核，缺乏对供应商全面、客观、综合的评价。基于供应链管理思想，欧辉客车公司优化建立了供应商选择流程，具体流程可参见图4-2。1、分析市场竞争环境2、建立供应商选择目标3、建立供应商评价标准4、成立评价小组5、供应商参与6、供应商评价实施供应链合作关系选择工具和技能反 馈比较新旧反 馈图4-2 供应商评估选择流程图具体的供应商评估操作，欧辉客车公司按照下列供应商评价指标体系设立原则，改进建立适用的供应商选择、评估方法：(1) 系统全面性原则，综合考虑供应商的业绩、设备及人力资源配置、技术开发、质量管控、客户满意度、交货协议、成本控制等潜在影响供应链合作关系的要素。评价指标体系最好还包括关于企业发展前景的各方面评价指标。(2) 稳定可比性原则，评估体系应该设计有统一的标准，多考虑客观因素去除较多的主观因素，稳定实施运作。(3) 针对性原则，评价目标主要针对重要供应商，简化对一般供应商的评价指标。(4) 灵活可操作性原则，不同产品需求的供应商评价应有所区别，保持一定的灵活操作性。一般来讲，供应商的选择和评价可以按照短期标准、长期标准执行。短期标准关注物料的价格水平、服务水平、交易费用、质量、交货及时性等几个方面。这种选择标准只要商品质量合适、价格低、交货及时、整体服务水平较高、信用较好、具有履约能力的供应商，就可以纳入到公司的可选合格供应商名录。长期标准则更侧重衡量供应商的生产能力是否能匹配需求的增加而相对扩容，供应商是否建立了完善的企业运作机制、是否有和公司相近的经营理念、能否保障长期而稳定的供货，以及是否具有长期合作的兴趣和意愿等。更多地关注供应商财务状况、内部组织管理水平，员工流动率等深层次要素。供应链管理思想下对供应商进行，需要选择长期标准。但在具体评价指标实际应用上应根据供应商类别不同，实行差异化。北汽福田欧辉客车公司参照ISO/TS16949质量体系的要求，从质量、交付能力、技术和价格等方面对供应商进行评价，而在供应链环境下，供应商的评价除了强调以上的因素外，还要考虑供应商的服务、沟通能力、合作愿望和财务状况等综合能力因素。具体可参见表4-1。表4-1 供应商评估综合指标表项目质量价格技术交货服务综合能力重要程度非常重要非常重要非常重要非常重要重要重要按照针对新供应商评估和已合作供应商评估的侧重点不同，对应性设定供应商评估指标权重，具体可参见表4-2和表4-3。表 4-2 新供应商评估指标表质量价格技术交货服务综合能力25%25%20%20%5%5%表 4-3 已合作供应商评估指标质量价格技术交货服务综合能力25%20%15%20%10%10%各项指标均以 100 分制进行打分，再计算加权平均值。每一分项得分均需要基于足够的数据，评分按各子要素的打分准则进行，由包括采购部人员在内的所有来自相关部分成员组成的供应商评估小组以公开讨论的方式进行。对已合作供应商也应作定期动态评估，周期可以每半年或每一年，如果评估分数有变化，要相应做提高供应商等级，下降供应商等级，鼓励优秀供应商，警告并告知退步供应商降级原因，促进供应商改进，以保证整个供应链竞争水平。4.2.2 公司供应商关系改进措施欧辉客车公司因原先的采购管理目标是以低价获得产品为主导，没有和供应商实现信息共享，双方之间缺乏必要的信任，公司和供应商之间是种“0 一 1”对策，一方所赢则是另一方所失，与长期双方互惠相比，短期内的单方优势更加受到关注。公司总是试图价格最低化，而反之供应商总是将特别的质量要求、订货量的多少差异等作为理由尽量提高价格，哪一方能在交易中能占上风取决于产品特性属于买方市场还是卖方市场。这无形中增加了公司采购实施的不确定性，增加了经营的风险。供应链管理模式下，供应商关系管理非常重要。公司和供应商的关系应更注重“双赢”的合作关系，双方通过信息共享，充分发挥各自优势，实现整个供应链竞争优势。为增强公司的应变能力，需要逐步减少供应商的数量，要求对供应商进行细化分类，以便从中区分对公司影响不同程度的供应商。首先公司按照供应商提供的物资重要程度，对供应商进行划分。相应的，对不同类型的供应商实施不同的供应商管理策略。欧辉客车公司根据供应商提供的产品对公司项目运营的贡献度和该产品的市场占有份额度两个维度，将供应商分为四个类型。具体可参见图4-3。贡 献 度 %低高市 场 份 额 %高普通供应商战略性供应商有影响力的供应商成长型供应商图 4-3 供应商类型分类图根据公司经营目标，对于长期发展而言，保持市场占有度和企业的竞争力，选择战略性供应商才能有稳定的供应来源；而对于短期需求而言，为保证成本最小化，只要选择普通供应商，；而对中期发展而言，可以根据市场份额和贡献度来筛选不同类型的供应商。战略性供应商占据了较大的市场份额，具有较强的产品市场竞争力，其所提供的产品或服务，是公司需要的核心物料，质量稳定性，价格竞争性对公司意义重大，影响着公司的业务发展，因此公司要与战略性供应商发展合作伙伴关系，建立框架型采购合同形式，定期与此供应商进行市场信息交流，共