达能中国目标设定.ppt

绩效目标设定SettingObjectives2012 02达能中国大学 CODE基础管理课程 千里之行 始于目标 成功就等于目标 其他的一切都是这句话的注解 美国潜能大师 伯恩 崔西 设定有雄心的且具有挑战性的目标是最困难且最具决断性的管理实践 Settingambitiousandachievableobjectiveswhicharefairacrosstheorganizationcanbecascadedthroughouttheorganization createacollectivecommitmentharnesstheorganizationefficiencyandenhancethedriveoftheindividualtalentsisthemostdifficultbutthemostdecisivemanagerialact 来自高层的声音 GeneralManagerWatersAsiaofDanoneAsia BernardDucros 学习合同 学习目标 通过本次课程的学习 您将能 理解目标设定对取得突破性高绩效的重要意义了解主管在绩效目标设定中的角色和职责学习设立高质量SMART目标的技巧掌握技巧与员工沟通目标并赋予员工目标使命感分享绩效目标设定的最佳实践法 课程内容 绩效目标设定的重要意义达能中国的绩效管理基础员工绩效目标设定员工绩效目标沟通 6个角度说明绩效目标设定的意义绩效管理失败的10大原因 达能的绩效管理流程目标设定CODE对目标设定的影响 主管的角色 员工绩效目标的来源设定SMART的目标目标设定案例分享 员工沟通风格分析 课程内容 绩效目标设定的重要意义达能中国的绩效管理流程员工绩效目标设定员工绩效目标沟通 6个角度说明绩效目标设定的意义绩效管理失败的10大原因 目标设定的重要性 一心向着自己目标前进的人 整个世界都给他让路 美国19世纪哲学家 诗人爱默生 RalphWaldoEmerson1803 1882 只有不到10 明确表述的战略能被有效的执行 CEO失败的原因是什么 1999年6月 财富 杂志 目标设定的重要性 开场游戏10分钟 GOTCHA 北京 广州 巴黎 目标设定的重要性 分组讨论 时间 共15分钟 讨论5 8分钟 分享7 10分钟 花时间与员工制定高质量 有忠诚度的目标 没时间应付着写个目标 利弊风险之我见 vs 目标设定的重要性 高质量目标的6大意义 从 劳动合同法 的角度从成为合格的达能主管的角度从员工的自我管理和自我实现的角度从目标激励的角度从企业目标和价值实现的角度从管理本质的角度 目标设定的重要性 高质量目标的6大意义之一 劳动合同法 第三十五条用人单位与劳动者协商一致 可以变更劳动合同约定的内容 变更劳动合同 应当采用书面形式 变更后的劳动合同文本由用人单位和劳动者各执一份第三十九条劳动者有下列情形之一的 用人单位可以解除劳动合同 一 在试用期间被证明不符合录用条件的 二 严重违反用人单位的规章制度的 三 严重失职 营私舞弊 给用人单位的利益造成重大损害的 四 劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系 对完成本单位的工作任务造成严重影响 或者经用人单位提出 拒不改正的 五 因本法第二十六条第一项规定的情形致使劳动合同无效的 六 被依法追究刑事责任的 第四十条有下列情形之一的 用人单位在提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后 可以解除劳动合同 二 劳动者不能胜任工作 经过培训或者调整工作岗位 仍不能胜任工作的 摘自 中华人民共和国劳动合同法 2008 1 1 目标设定的重要性 高质量目标的6大意义之二 成为合格的达能主管 员工的发展PeopleGrowth 突破性的业绩增长BreakthroughBusinessOutcomes 达能的领导力密码DANONELEADERSHIP CODE H O E P 变化的环境ChangingEnvironment领导力关键Leadershipcriticality 达能的价值观DanoneValues 目标设定的重要性 ATTITUDES态度 PRACTICES BEHAVIORS实践和行为 RESULTS结果 BE DO HAVE CODE领导力态度 通过主管的管理活动 实现员工成长和业务成果 绩效目标设定绩效评估 IDP教练辅导基础高级教练辅导以CODE为基础的招聘 目标设定的重要性 高质量目标的6大意义之三 员工的自我管理和自我实现 14 1970年 美国哈佛大学对当年毕业的天之骄子们进行了一次关于人生目标的调查 25年后 目标设定的重要性 哈佛大学的人生目标实验 目标设定的重要性 高质量目标的6大意义之四 目标激励理论 埃德温 洛克是美国马里兰大学的心理学教授 他于1968年提出了目标设置理论 他认为 有专一目标 才有专注行动 要想成功 就得制定一个奋斗目标 但是 目标并不是不切实际地越高越好 目标设置理论的要点是 没有目标 没有激励 有目标比没有目标好 有行动的 分阶段性的目标比空泛的 号召性的目标好 有一定难度的目标比随手可得的目标好 能被人接受的目标比不能被接受的好 目标设定的重要性 高质量目标的6大意义之五 企业价值的实现 目标设定的重要性 高质量目标的6大意义之五 企业价值的实现 目标设定的重要性 高质量目标的6大意义之五 企业价值的实现 A 认为是过去三年中行业领导者B 在财务方面列行业前三名C 认为最近一次重大文化或者运营变化很成功或比较成功D 三年投资回报率 ROI 目标设定的重要性 高质量目标的6大意义之六 管理的本质 什么是管理 管理是通过其他人 并与其他人一道有效能的 高效率地完成任务的过程 目标设定的重要性 有高质量目标的6大意义之六 管理的本质 管理的4项基本职能 计划确定目标和组织的方向 组织决定需要做什么 领导指导 激励并解决冲突 协调和控制监控实际活动 实现组织目标 22 领导持续的改进和变革不断地创新 不断地塑造达能的独一无二性 领导和发展团队为建设一个最佳成长环境而努力 自我意识和自我发展 领导和发展业务与达能对环境的使命 价值观和忠诚度一致 达能主管的角色 导致绩效管理失败的10大原因 主管缺乏对员工真实绩效的了解评估员工绩效的标准不清晰主管不重视绩效管理主管对绩效评估准备不足主管在评估的时候不真诚主管缺乏绩效管理的技巧员工没有得到持续的绩效反馈认可员工绩效的资源不充足对员工的发展讨论不充分主管在评估的时候用模棱两可的语言 来源 众多资料调研结果的汇总从2001年到2010年 第一部分 绩效目标设定的重要意义 本章重点 劳动合同法 的要求达能合格主管自身的要求员工的自我管理和自我实现目标本身就具有激励性企业价值目标的达成没有目标 无从管理 高质量的目标设定具有以下的重要意义 目标设定 课程内容 绩效目标设定的重要意义达能中国的绩效管理基础员工绩效目标设定员工绩效目标沟通 6个角度说明绩效目标设定的意义绩效管理失败的10大原因 达能的绩效管理流程目标设定CODE对目标设定的影响 主管的角色 26 达能绩效管理流程术语解释 达能的绩效管理流程 达能绩效管理 绩效目标设定 所谓绩效目标设定就是由主管领导和员工共同商议确定的那些相对长期性 重要性 过程性 结果性的关键工作任务指标的过程 并以此作为标准 根据主要工作任务和要求的完成情况对员工在考核期内实施考评 个人目标设立的流程 29 建议个人目标 签署个人目标 执行和反馈 设定团队目标 分解团队目标 回顾个人的目标建议 实施目标设定会谈 提供支持 反馈 辅导和激励 设定目标感 回顾和批准 跟踪 团队负责人 队员 目标设定工作中的角色和职责 主管的角色和职责 目标设定工作中的角色和职责 员工的角色和职责 理解团队和公司的绩效目标建议个人的绩效目标并与主管协商设定与主管探讨绩效考核目标实现的可行性方案与相关干系人分享目标积极执行目标并主动反馈目标的完成情况 第二部分 达能中国的绩效管理流程 本章重点 了解达能的绩效管理流程和术语理解绩效目标设定的定义主管和员工在目标设定中的角色和职责 目标设定 课程内容 绩效目标设定的重要意义达能中国的绩效管理基础员工绩效目标设定员工绩效目标沟通 6个角度说明绩效目标设定的意义绩效管理失败的10大原因 员工绩效目标的来源设定SMART的目标目标设定案例分享 达能的绩效管理流程目标设定CODE对目标设定的影响 主管的角色 在达能 经理级员工目标设定的3个维度 经济性指标Economic 系统已设定 社会性指标Social 系统已设定 3个维度在HIRIS系统里 3个维度 描述 衡量 权重 团队的目标应该紧密联系着CBU的目标 从而为个人岗位目标的设定指明了方向 达能目标分解流程 业务驱动性 指标的2个主要来源 什么是SMART的目标 SMART的目标描绘和量化了事件的结果和责任 它有五大共同的特征 员工的业务驱动指标 SMART原则 目标 指标 Risk RestrictionAnalysis风险和限制性分析 BufferTime缓冲时间 Resources资源分析 Milestone分阶段指标 AdjustableActions行动计划 可调整 Review定期回顾 RewardsandPunishments奖励和处罚 Agreed双方同意的 Backupactionplan应急计划 衡量指标的类别 举例 数量质量成本时间反馈及满意度 单位成本实际与预算比 投诉称赞反馈员工流失率 限期到达市场的时间单位产出 准确性可靠性服务规范错误率 目标设定中的权重 每一个指标的权重一般在5 30 之间岗位层级越高 所承担的经济类指标的权重越大岗位层级越低 所承担的流程类指标的权重越大配合总指标达成的任一重要指标 权数应不低于25 部门自行设定的次要指标 其权数最少不得低于5 目标设定中的结果指标和过程指标 结果指标通常反映的是有战略意义的指标 换言之 结果或效果指标是反映公司经营和长期健全状况的重要预报器 过程指标则更具战术性 典型地反映结果指标的某个预测因素 通常 一个过程指标对结果指标反映的最终绩效具有重要影响 或者说是一个主要参数 输入 输出 目标设定5步骤 1 分享团队目标 5 与主要合作伙伴分享目标 完成各团队的关键绩效指标体系 2 将JD归纳核心结果领域 KRAs 3 确定KRA权重 4 确定关键业绩指标 KPIs 与权重 目标 指标 个人发展计划 业务能力 CODE 演练步骤2 步骤4 岗位目标设定案例一 岗位 CM 城市经理 岗位职责描述 1 年度业务计划制订 制定负责城市的年度业务计划 经办事处经理审批后执行 并定期回顾目标达成及营运状况 2 销售目标达成 每月制订所负责城市的销量需求预测 并带领团队达成销售目标 3 渠道营销 根据办事处的市场政策及渠道费用预算 执行所负责城市的渠道完善和品牌建设工作 4 销售系统发展和管理 执行公司的销售系统管理工具和服务策略 领导建立所负责城市的各项系统KPI标准 并定期评估KPI执行情况 制订和执行有针对性的改善计划 5 团队绩效管理 根据办事处和所负责城市的销售发展策略 对下属的绩效考核指标进行设定 定期评估和反馈 6 培训和发展人才 根据人员能力水平 选拔 培养关键岗位后备人才 并给下属提供专业技能培训和辅导 7 费用管理 根据年度业务发展计划制订预算方案 分解和监控费用使用及报销 并定期进行费用回顾和预算调整 8 信息沟通和反馈 定期向上级及相关部门提供有关销售情况 费用控制 市场信息等反映销售工作现状的信息 同时组织所负责城市的内部沟通和会议 及时传达公司相关政策和信息 实际岗位案例分享一 岗位 CM 城市经理 实际岗位案例分享一 然而 指标 目标 举例 总体销售目标达成率 岗位 CM 城市经理 实际岗位案例一 然而 指标 目标 举例 总体销售目标达成率 请思考 这样的目标分解有可以改进的地方吗 我们需要采取什么样的行动计划来实现目标呢 岗位 CM 城市经理 实际岗位案例一 KPI 总体销售目标达成率 总体销售目标达成率 资源和产品 内外部环境 设备和工具 方法和制度 人 岗位岗位案例一 Q1季度行动计划 Q1季度应急计划 岗位 CM 城市经理 实际岗位案例二 KPI 控制员工离职率 假设案例 2011年快速消费品行业的离职率是20 6 ABC公司目前的平均离职率是19 1 但是某些部门的的离职率已经远远超过了市场平均离职率水平 其中X部门的离职率已经到了历史的新高33 7 同时市场数据也显示 此部门类型员工的市场平均离职率水平为25 4 今年 X部门的主管Jack将员工离职率的目标定为 target 不超过24 Jack了解了去年的离职情况 发现离职的员工有三大类 第一类 工作期限少于12个月的员工占了1 3 据一线主管的反映离职的原因主要是因为业绩不达标 觉得压力大 不愿意从事这份工作 第二类 工作了3年左右的员工是另外的1 3 离职的原因是职业发展和工资 第三类 有各种年限和层级的员工 有些还是业务熟手和骨干 离职的原因主要有三个 薪水 职业发展和工作生活平衡 可是Jack觉得 员工离职的原因不只这么简单 日常工作中Jack观察到主管和员工的互动有一些问题 他们之间缺乏沟通和辅导 互动不好 同事之间合作也出现推诿的状况等 有的员工其实并没有拿所谓的高薪就离职了 有些员工离职的时候说是去读书 可是不久后就去了竞争对手那里 2012年的市场依然挑战 人才竞争仍然很激烈 如果你是Jack 面对今年的目标 该怎么做 实际岗位案例二 KPI 控制员工离职率 员工离职原因 工作 薪资福利 机会 公司 人 实际岗位案例二 行动计划 应急计划 目标设定5步骤 1 分享团队目标 5 与主要合作伙伴分享目标 完成各团队的关键绩效指标体系 2 将JD归纳核心结果领域 KRAs 3 确定KRA权重 4 确定关键业绩指标 KPIs 与权重 目标 指标 个人发展计划 业务能力 CODE Peter Qualified合格 Maria Chang Pablo Junior初级 Junior初级 Experienced有经验的 Master专家 Junior初级 Qualified合格 Junior初级 Junior初级 Junior初级 Master专家 Master专家 Master专家 Master专家 姓名 Experienced经验的 Master专家 新渠道的开放 销售渠道的管理 销售渠道发展 竞争对手分析 员工能力和意愿矩阵 业务能力 个人发展和改善计划 IDP 和意愿 培训需求优先 CODE行为表现 岗位 CM 城市经理 考虑行为表现 请根据你和团队对CODE的理解 同时结合自身团队的实际情况 分享CODE在日常工作中的行为 确保所有队员的理解接近一致 目标设定中的公平理论 结果公平 达能目标设定的 黄金法则 业务驱动目标一般最多设置3 4个目标寻求目标的突破性进展确定可衡量性并且每个目标设有权重确保目标SMART 指标不等于目标目标设定不是岗位描述 而是对重点的 有优先性的挑战目标形成一致意见 第三部分 员工绩效目标设定 本章重点 达能目标体系有3个维度 其中业务驱动指标主要来源于2个方面对SMART的含义有了更加充分完整的理解 区别指标和目标有关目标权重设定比例的的思考结果指标和过程指标的关系绩效目标设定的流程和技巧掌握使用员工任务能力和意愿分析矩阵了解公平理论在目标设定中的运用 目标设定 课程内容 绩效目标设定的重要意义达能中国的绩效管理流程员工绩效目标设定员工绩效目标沟通 6个角度说明绩效目标设定的意义绩效管理失败的10大原因 员工绩效目标的来源设定SMART的目标目标设定案例分享 员工沟通风格分析 达能的绩效管理流程目标设定CODE对目标设定的影响 主管的角色 员工沟通风格分析 感性 间接 理性 直接 社交和关系导向型 孔雀 系统和任务导向型 猫头鹰 与不同沟通风格的下属如何沟通 猫头鹰 用事实数据说服多鼓励运用好沉默技巧 孔雀 考拉 老虎 首先沟通立场 范围 直入主题有层次和结构的沟通运用数据和事例倾听解释 照顾面子 鼓励性谈话同理倾听运用数据和事例归纳和总结 照顾面子给他目标感除了工作外 也可谈其它事务归纳和总结运用好沉默技巧 感性 理性 直接 间接 第四部分 员工绩效目标沟通 本章重点 了解员工的沟通风格帮助主管更有针对性地准备与员工沟通绩效目标 绩效目标设定Setobjectives 回顾和总结及Q A 绩效目标设定Setobjectives 感谢你的参与 回顾和总结 在课程结束的时候 你是否对以下知识点有了清楚的认识 请打勾 附录Appendix 将目标转化为简明扼要且清晰的陈述精确定义所要做的事以保证最理想的结果根据以下内容 让你的目标更明确去除含糊不清的字眼明确上下文内容分解或细分目标 1 Specific明确的 WhatmakesanobjectiveSMART 是什么使目标变得SMART 以具体的 可观察的陈述来描述目标达成后的不同之处定义中 短期行动或者速效方案来实现第一产出识别成功的衡量标准 帮助你的团队按此标准行动设定可衡量的里程碑并庆祝成功 2 Measurable可衡量的 WhatmakesanobjectiveSMART 是什么使目标变得SMART 所有目标都应有可衡量的结果 要不是被量化要不被验证有些目标可能无法仅以一种量化指标来衡量 可能有定性描述 但整体上都能被衡量 在那种情况下 明确多种间接指标以符合目标实现 2 Measurable可衡量的 WhatmakesanobjectiveSMART 是什么使目标变得SMART 寻找有进取心的目标 取得突破性结果 努力创造条件让之实现你的现实观决定了你的交付 还是你的交付决定了现实 为达成有进取心的目标创造条件 为达到理想目标选择合适的人选是否需要发起人 谁会被影响到 谁又能影响 寻找对你 他人以及利益相关者的忠诚度你是否拥有达成