终极管理-TP(ppt 21页).ppt

終極管理 TP TP與平衡計分卡的結合 TotalProductivity 目錄 前言TP發展史推動TP的好處ONBO為何要推 ONBO策略地圖TP活動推動計划TP推動架構 目標展幵TP全体管理重點策略量度指標之設定01年TP初步成果02年TP成果目標結束語 前言 時代在不斷的發展 管理技朮也會因時代的需求而發展并達到体系化 适應時代之變革要求 現在可說是培植各個企業經營管理与企業文化的創造經營時代 為實現競爭力 達成企業目標 必須變革舊的管理手段 追求超一流的產品竟爭力 實現新的管理模式 TP管理就是在這种時代要求下誕生 發展至今的一种新型管理手法 這种手法可具体實現經營者的企業經營 理念 帶來管理的革新 TP的發展史 1982年日本 秋庭雅夫 推出TP TOTALPRODUCTIVITY 概念 引導企業進行變革 日本企業導入TP管理的成功 而以最低的成本創造最高的價值 如下圖 TOTAL 策略性的投入企業擁有的所有經營資源 配合所有活動的方向 PRODUCTIVITY 追求符合真正時代要求的 新生產力 將實現顧客滿意的產品競爭力提高到超一流水準為最大目標 85 86 87 88 89 90 91 92年 100 110 120 130 140 150 產量 高生產量 日本 德國 美國 100万 200万 300万 400万 500万 600万 成本 間接成本 日本 美國 德國 推動TP的好處 未推行TP 平衡計分卡的公司 推行TP 平衡計分卡的公司 員工高度的自我管理 開放的分享與溝通 資深管理階層對於策略的共識 管理階層良好的團隊合作 90 85 71 60 47 38 30 8 策略的有效溝通 42 16 ONBO為何要推TP I 1994年 學習型組織的導入 1995年 企業願景的建立 1996年 以知識 創造為導向的學習型組織 2000年 百略學苑的成立 2001年 TP活動的導入 知識管理的推展 企業要發展 在競爭中求生存 必須不斷創新 不斷追求卓越 2002年 TP与平衡計分卡的結合 ONBO為何要推TP II Howdo Howdo 為實現企業願景 讓ONBO團隊迅速成長 ONBO願景 實現2004年成為中國居家醫療保健產品的NO 1製造 ONBO策略地圖 2004年成為中國居家醫療保健產品製造的NO 1 顧客構面 固定資產週轉率 庫存週轉率 內部流程構面 學習成長構面 客戶退貨率 出貨準時率 樣品準時率 新產品LT 接單 出貨LT 稽核改善率 平衡計分卡達成 策略伙伴 平衡計分卡 獎金 獎勵 個人成就 平均受訓時數 我們的企業願景為何 我們現在何處 如何向前邁進 我們指標為何 建立平衡量度 願景 處級目標 2002 2004目標設定 02年目標 財務構面 部門目標 課級目標 個人目標 量度 VPC達成 TP活動推展計划 2002年TP穏定期 2001年TP導入期 2003年TP自主展開期 2004年TP創造期 可能性診断 達成Vision的活動 中国No 1 居家醫療保健産品的製造1 顧客構面 商品附加價値的創造 顧客要求的滿足 交貨期說到做到 2 核心技術 製造附加價値的提高 内部加工技術 採購能力提升 3 人材培養 人才訓練及培育 技術力 管理力的提升 提升QCD 展開相關活動 Q 零部件品質的改善外觀不良對策 C 提高生産力材料Costdown D 生産週期縮短模具開發週期縮短 1 目標的展開 2 年度業績的獲得 1 戰略展開2 獲得中期業績3 強化体質 1 強化對社会的貢献2 創造 有意義的工作 活動内容 管理面 籍由示範線強化改善力 2002年度展開準備 經營理念 經營計劃 事業戰略 經營戰略 生産戰略 技術戰略 營業戰略 目標設定 業績目標 體質革新目標 管理戰略 TP推動的架構 I 戰略目標設定 実 績 値 応 戰略目標的設定 要達成整體經營理念 經營目標 須先達成2個目標 1 業績目標 VPC目標設定2 體質革新目標 企業的競争能力 核心技術領域 目標的制定 TP推動的架構 II 目標 月 月 実 績 値 応 業績目標 体質革新目標 実行計画 No 施策名称 担 当 目標的分解 施策 展開表 II 目標展開 施策選定 What 目標展開和施策選定 1 設定總目標及分目標之層級關係 最后使之成為可看得見的具体的行動目標 2 設定能把握最終成果的産出和進展状況的各項管理指標 3 選定各目標的最佳施策並決定具体執行者 How TP推動的架構 III 実 績 値 応 III 實行體制的建構 施策實施 成果管理 1 為使活動确實展開 需建構活動的組織體系 及成果施策實施的監控體制 以便進行實績管理 2 針對實施結果各管理者應迅速掌控 然後給予正确的行動指示 施策實施 過程 成果管理 實行体制構築 D C P A 目標 施策 展開 施策執行 月管理 未達成原因分析及對策 經費 半變動費用削減 變動費用削減 固定費用削減 品質 月份 項目 預算 5115460 5211657 5129529 5143791 5004832 5519553 5199006 5300429 5710566 5809241 5340867 6037371 64522301 實績 差異 JAN FEB MAR APR TOTAL SEP OCT NOV DEC MAY JUL JUN AUG 4500000 4700000 4900000 5100000 5300000 5500000 5700000 5900000 6100000 6300000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 部門 負責人 施策項目 目標 實績 施策進展狀況 項 部 施策 完成 判 施策 完成 判 施策 完成 判 目 門 件數 件數 定 件數 件數 定 件數 件數 定 副總辦 資訊室 會計部 經 人事部 財務部 費 廠務部 1月 2 月 月 達成率 60 打 達成率 60 打 達成率 80 打 D 目標展開 Onbo事業計画 VPC目標 預算 交期目標 KPI目標 品質成本損失降低 材料價差擴大 庫存金額降低 接單 出貨L T縮短 固定費降低 半変動費降低 変動費降低 材料区分別展開 部門別展開 過程別展開 過程別展開 廠務部 經費降低 BM 目標 預算 貢獻率 100 BM 目標 預算 貢獻率 新產品開發 負責人B貢獻率 9 貢獻率 50 貢獻率 30 貢獻率 18 負責人A貢獻率 3 負責人C貢獻率 6 貢獻率 20 部門B 部門C 1 毎月實績和目標比較2 每月累計實績和目標比較3 目標未達成時追加施策的檢討 執行部門内部實施 請求其他部門支援 4 經營成果和施策成果的比較 施策成果實績計算利用計算公式試算 施策細部實行計劃書實績報告 会計實績報表 会計成果實績 累計 實績比較 施策成果試算結果 累計 1 成果計算公式修改 施策追加2 目標未達成原因分析再施策成立 差異分析 差異分析 預算 目標 TP全体管理重點 在01年度活動中 檢討会計實績和目標實績對比的體系 管理看板成果管理圖表 再者 由于設定了個別施策成果實績計算公式 施策成果的計算也變為可能 但還遺留有以下問題點 即02年度檢討主題 1 個別施策成果計算公式精度較低2 為了計算個別施策成果 實績管理資料不充分3 個別施策成果的計算是用手工作業 必須毎月計算 策略主題 策略目標 策略量度 財務構面 Financial 顧客構面 Customer 銷售Budget達成率利潤達成率事業團隊VPC達成率庫存週轉率固定資產週轉率 出貨準時率客戶退貨率產品接單到出貨L T 經費控制品質損失控制材料成本控制庫存金額下降固定資產週轉提升 新 舊產品樣品出貨准時率內部客戶抱怨外部客戶抱怨產品幵發L T產品出貨L T 經費動支率 100 固定 變動 半變動費用削減施策項目達成報廢 重工 拆件 客訴損失管控材料購買成本下降資產管理的電腦化及有效利用 新產品出貨准時率舊產品出貨准時率C3 C4 5樣品出貨准時率客戶退貨率新產品幵發L T 新包材L T ONBO平衡計分卡 ONBO平衡計分卡 策略主題 策略目標 策略量度 內部流程構面 Intenal 學習與成長構面 Learn Growth 稽核問題改善率制造作業流程資材管理流程品質作業流程產品幵發流程 庫存管理生產計划管理IQC PQC QA管控流程新產品承接部門問題處理改善教育訓練流程 稽核問題的及時改善人事系統電腦化作業訓練系統電腦化作業產品 材料檢出率生產計划完成率材料入料產品試作試產 課級主管以上員工平衡計分卡訓練有素且士氣高昂的工作團隊 平衡記分卡達成率員工核心能力與技術資訊共同的獲取TP 5S 教育訓練達成 員工滿意度調查完成個人計分卡的比率個人能力提升TP達成狀況5S展幵狀況 策略量度指標之設定 類別 行政管理處之量度 所屬部課室之量度 廠務 人事 訓練 TP 5S 銷售Budget達成率 利潤達成率 經費動支率 100 固定費用削減施策項 財 單機事業團隊VPC達成率 經費控制 半變動費用削減施策 務 變動費用削減施策項 構 品質損失 面 材料成本 資產 庫存週轉率 庫存金額下降 週轉 率 10 固定資產週轉率 固定資產週轉率 資產管理的電腦化及 出貨準時率 客戶 舊机种樣品出貨準時率 客 滿意 內部客戶抱怨件數 內部請修單的及時處理 戶 度 10 外部客戶抱怨件數 客戶退貨率 構 系統產品 單機新產品 新机种樣品出貨準時率 面 含樣品 出貨準時率 新產品出貨準時率 產品接單到出貨L T達成 新產品開發之L T 新包材之L T 接單 出貨之L T 新包材之L T 流 稽核問題的及時改善 程 稽核問題改善率 稽核問題改善率 人事系統電腦化作業 面 訓練系統電腦化作業 學 習 平衡計分卡目標達成率 平衡計分卡目標達成 成 課級主管以上員工平衡計分卡 長 目標達成率 直屬部屬 構 員工平均受訓時數 員工受訓時數達成 面 出貨準時率 客戶退貨率 ONBO 團隊之量度 量度標準 實際銷貨收入 銷售Budget 80 實際稅前利潤額 預算稅前利潤額 85 實際費用 預算 100 施策完成件數 施策總件數 80 實際發生損失 預計損失 100 實際價差 預計目標價差 100 銷貨成本 平均庫存 12 次 年 8 5 次 年 當期ONBO銷售額 當期平均固定 資產 12次 年 6 77次 年 當期產品準時出貨 含樣品 批數 當期產品應出貨 含樣品 批數 78 當期準時完成件數 當期總件數 85 當期客戶退貨件數 當期出貨總批數 2500ppm 當期新產品準時出貨批數 當期新產品應 出貨批數 60 待定中 出貨報關單日 SA開出確定訂單日 27 5天 包材組簽樣日 業務接收資料日 21天 實際改善問題數 稽核所提出之改善 問題數 70 實績達成績效分數之人數 設定績效之 總人數 60 受訓總時數 人數 100 小時 年 策略量