问题分析及解决方案(ppt 144页).ppt

问题分析与解决方案 主要内容 关于问题的讨论问题解决应具有的观念问题解决技巧 PST 问题解决过程 PSP 系统的问题解决方法 关于问题的讨论 常见的现象 案例一有人经过注塑车间摔倒 车间主任赶到现场 发现地上有油 请问应如何处理 案例二班长向你反映 近期工作很忙 希望增加人员 请问应如何处理 为什么 每天可能面对的 面对错综复杂的各类状况 不知如何理出头绪 采取对策平时运作良好的制度 机器等突然发生异常状况造成重大影响 如何迅速 正确找出原因如何在众多方案或人选中 选出最适合的一个 而不致产生负面影响面对未来 有哪些潜在的危机 必须事先考虑预防 以免措手不及 已经发生的 非技术性 技术性 产品相关 管理方面训练出席率太低操作人员不遵守SOP做早会迟到周报不准时交个人方面某某人工作效率低某操作员常请病假环境方面常常突然停水停电自来水含CL量太高其它方面政府加抽口税15 品保方面为何IQC通过材料会有很多不良品在生产线发生为何生产线文件版本不对工程方面某产品为何浮高不良那么多为何少锡会在J2之pin2 6生产方面为何会贴错Barcode为何客户发现混料检测方面 为何100 Q1测试不良为何测试ok之产品重测 Problem 问题 困难 可能发生的 消防设施配备不及时 可能引起的火灾隐患食品卫生不能保障 可能引起传染病生产设备没有保养 可能导致停机 引发事故银行加息了 如工资不加 不能及时还货款 可能导致房屋被银行强行拍卖品保部门不依据标准要求严格执行检验 可能导致品质管制失控 最终可能会导致顾客抱怨 造成损失 理性分析 一套合乎逻辑的思考方法 帮助我们情景分析 在错综复杂情景中 理出头绪 设定优先顺序问题分析 面对 问题 找出原因 采取行动 恢复正常状况决策分析 选择最佳方案 人选潜在问题分析 预防潜在问题发生 分析过程中常见的错误 情景分析 SituationalAnalysis 状况描述太过笼统不知设定优先级 挑简单的先做问题分析 ProblemAnalysis 太过于依赖经验太多的错误尝试 分析过程中常见的错误 决策分析 DecisionAnalysis 忽略了决策的目的迁就某个方案 人选忽略再三思的重要潜在问题分析 PotentialProblemAnalysis 总是先想到补救方法 而非预防措施 问题定义 当某件事 设备或人员等已发生或可能在预期的期限内不能呈现的效果或绩效与 应该 或 预期 的水准有差异时 定义为 问题 Problem GeneralProblem Performance Time Should 预期 T Actual 实际 Problem WhathappenedatT RecurringProblem Performance T Should 预期 Actual 实际 Problem f t 问题的分类 一般性的问题 GeneralProblem 某个业务代表业绩突然下降生产线输送机不运转了重复性的问题 RecurringProblem 每三星期 产品不良率上升 持续一星期又恢复正常计算机设备时好时坏启始的问题 StartUpProblem 新买的设备 无法达到规格之功能 问题的特性 问题的大小 Magnitude 问题的严重性 Severity 发生频率 Occurrence 探测性 Delectability 重复性 Repeatability 地域性或系统性 LocalorSystem 问题解决应具有的观念 1 如果你相信 如果你相信你能解决问题 那么你肯定就能 2 心态决定成败 1 爱迪生发明了灯泡2 文革语言 不怕做不到 就怕想不到人有多大胆 地有多高产3 中国是贫油国 李四光却发现了大庆石油4 因为我能 所以我能5 产品不良率与良品率 3 认识这个世界 这是一个循环运转的世界这是一个循环革新的世界这是一个循环的世界 1 循环运转的世界 1 循环运转的世界 每周一至周五上下班流水线加工一年四季 三百六十五天似水流年 周而复始三国演义的开篇 2 循环革新的世界 一年又一年 月亮在天空中 偶尔不经意的一个月光的晚上 你抬起头发现它的存在 也有了想象 我希望能去月球上参观 是否真的有嫦娥和白兔 但不知怎么才能上去 因而你有了梦 2 循环革新的世界 于是你有了思考 如何实现这个想法 并将其作为一个可能的解决方案进行尝试可能因为行不通 你需要采取进一步的行动来完善或改进该想法然后采取试验性的行动如果失败了 需要从中汲取教训 进行建设性评估 2 循环革新的世界 3 循环的世界 3 循环的世界 这两个世界常常会发生冲突运转的思维方式是关于现在的 答案已知革新的思维方式是关于未来的 答案未知当我们就如何以不同的方式管理企业 并给建议时 如果我们用的是革新模式 而你采用运转的思维模式 你就会告知我们的建议没有一条行得通 你也许是对的 但对解决问题没有任何意义 4 处理危机及试验的本领 鸵鸟 赌徒 试验者 办事员 高 低 低 高 真实危险 情感上 主观危险 4 处理危机及试验的本领 真实危险 指你如果一旦失败它会带给你实质性的损害 如你从五楼跳下 落地时你真的很受伤情感危险 指你对结局不确定时情绪紧张 焦虑不安的感觉 如怯场 4 处理危机及试验的本领 在这里创新是不安全的赌徒们 冒的是真实的危险办事员 每天按部就班做常规事务 得出的是常规的 已知的结果鸵鸟 做事通常要把头埋在土里 这是很危险的 他们感到安全 但危险可能就在眼前 4 处理危机及试验的本领 实验者有能力创新 冒险 犯错 失败 并继续努力 实验者是安全的 因为他知道如何尽量减少失败的危险 而学习和实验过程所带来的兴奋又可促使其继续向前如你要研制一种新炸药 最好在试管中进行 这样就是犯错也不会不可收拾 问题解决技巧 PST PST内容 1 关于方法与技巧2 解决问题的基础条件3 5WHY寻找根本原因4 老QC七大手法5 新QC七大手法6 8D方法7 其它解决问题方法 1 方法与技巧的理解 捕鱼的方法 一 线钓 二 拖网 三 电鱼 捕鱼的技巧是什么 1 方法与技巧的理解 何谓方法透过某些过程 程序 做法而达到某些目的何谓技巧适当的方法应用或方法的使用条件改良而达到更佳的效果 2 解决问题的基础条件 知识技能 Knowledge 经验 Experience 通过提问获取的 信息 Information ByAskingQuestion 逻辑过程 RationalProcess 3 5WHY寻找根本原因 解决了rootcause那么不良或失效模式就可以不发生 有些失效模式可能有好几个rootcause 那么解决了一个rootcause 至少可以减少失效模式发生的概率 所以rootcause就是只要解决它就可以解决失效模式 使用方法 Why Why Why Why Why RootCauseCase1 有一台汽车故障不能行走为什么汽车不能行走 因为引擎故障为什么引擎故障 因为火星塞不点火为什么火星塞不点火 因为火星塞潮湿沾水为什么火星塞潮湿沾水 因为引擎盖的密封漏水 以致水进入所以如果只是把火星塞换了 汽车是可以走了 但是不用多久火星塞又要潮湿 汽车又要不动了 但如果把密封也换了 那么火星塞就可以使用寿命比较长了 RootCauseCase2 地面上有油渍为什么地面上有油渍 因为A机器漏油为什么A机器漏油 因为橡胶密封不好为什么橡胶密封不好 因为密封橡胶质量不好所以橡胶密封要换 但如果再换不佳的橡胶那么不多久又要再换了 所以不但要换 而且要换好的橡胶密封 Deming在上课时一直追问为什么 为什么 为什么 一直到无法拆解下去 那么才能算为根本原因 3 5WHY寻找根本原因 丰田员工提出 5个为什么 要找出问题的根本原因 必须至少依次提出5个 为什么 这就象一层层剥洋葱一样 例如 焊接到膜盒上的一根毛细管发生了泄漏 为什么样会泄漏 焊接密封不好 为什么焊接的密封不好 在毛细管内有沉积物 为什么在毛细管内有沉积物 清洗管子时没有清洗掉 3 5WHY寻找根本原因 为什么清洗不掉 因为使用的洗涤剂效果不好 为什么洗涤剂效果不好 因为洗涤剂的配方对毛细管内的这种沉积物无效 跟踪和分析问题的一种有效的方法是使用4阶段图表 如图所示 4阶段图表的优点是对问题和改正行动的叙述简明而又全面 必须记住的是当你能够 产生又消除 时 也就是说能够随意地重现一个问题 然后又能使其解决时 你就能确定已经找到了这个问题的根本原因 四阶段改正行动矩阵图 明确根本原因并确定潜在的节约费用 问题分析 时间 趋势 数据 执行改正行动并确定实际的成本节约费用 改正行动 排列图 可找到的原因 4 老QC七大手法 检查表 收集 整理资料排列图 确定主导因素散布图 展示变量之间的线性关系因果图 寻找引发结果的原因分层法 从不同角度层面发现问题直方图 展示过程的分布情况控制图 识别波动的来源 4 老QC七大手法 查检集数据柏拉抓重点直方显分布散布看相关层别作解析管制找异常鱼骨追原因 5 新QC七大手法 亲和图法 AffinityDiagram 关连图法 RelationDiagram 系统图法 SystematizationDiagram 矩阵图法 MatrixDiagram 过程决策计划图法 ProcessDecisionProgramChart 箭形图法 ArrowDiagram 矩阵数据分析法 FactorAnalysis 5 新QC七大手法 亲和图 从杂乱的语言数据中汲取信息关联图 理清复杂因素间的关系系统图 系统地寻求实现目标的手段矩阵图 多角度考察存在的问题 变量关系PDPC法 预测设计中可能出现的障碍和结果箭条图 合理制定进度计划矩阵数据解析法 多变量转化少变量数据分析 6 8D方法 何谓8D 8D 所谓8D方法 EightDisciplines 又称团队导向问题解决步骤 为福特公司处理问题的方法 亦适用于制程能力指数低于其应有值时有关问题的解决 何谓8D 此一方式系以团队运作导向以 事实 为基础 避免个人主见之介入 使问题之解决能更具条理 问题之解决 宜由公司各部门人员之共同投入求得创造性及永久性的解决方案 此一方式适用于任何问题或任何作业 能促成相关目标各部门之间有效的沟通 何谓8D 所谓 八个步骤 其每个步骤意义及其流程请参阅附图 该图虽已列出解决问题的各个步骤 但各个步骤的先后顺序可视问题的困难度及复杂程度而异 不必拘泥于图标顺序 且问题解决经过应有书面记录 举例而言 某一问题发生及团队组成时 可能制造人员已经先行采取临时对策 惟其永久解决方案 则可能尚需小组之共同参与 经多方研议后始能产生 何谓8D 并不是要求每一件发生的问题都必须采取8D方法 而是针对重复发生 一直没有解决的问题上 一般是比较重大的问题 或客户要求回复的客诉抱怨上 了解问题 1 成立小组 2 清楚描述问题 3 执行和确认临时措施 4 识别可能原因 选择最有可能的原因 最有可能的原因是否是根本原因 识别可能的解决方案 5 决定及验证纠正措施 6 执行永久纠正措施 7 避免再发生 8 恭贺小组 1 运用团队导向 约请具备产品及制程知识 能支配时间 且拥有职权及技能之人士 组成一小组解决所见问题及采行纠正措施 此一小组应指定一位小组领导人员 2 陈述问题 将所遭遇之外界 内部客户之问题 以计量方式 确认该问题之人 事 时 地 为何 如何 及多少 即所谓5W 2H 何谓5W2H Who IdentifycustomerscomplainingWhat IdentifytheproblemadequatelyandaccuratelyWhen TimingwhendidtheproblemstartWhere LocationwhereisitoccurringWhy IdentifyknownexplanationsHow Inwhatmodeorsituationdidtheproblemoccur Howmany Magnitudequantifyproblem 何谓5W2H 何人 识别那一个客户在抱怨何事 适当以及精确的识别问题何时 从什么时候问题开始发生何地 什么地方发生问题为什么 识别已知的解释如何 在什么的模式或状态这问题会发生多少 量化问题的程度 3 执行并验证应采之临时对策 定义并执行应先采行之临时对策 以控制外界 内部客户问题发生之效应不致扩大 直到永久对策之执行 并验证所采临时对策之效果 4 确认并验证根本原因 确认并验证根本原因 对问题之何以发生 指陈其一切可能形成原因 再分别针对每一可能原因予以测试 查出及验证真正之根因 然后找出消除该项根因之各项改正措施 5 提供对策及验证对策的正确性 验证对策的正确性 针对真正的原因 大家群策群力 脑力激荡针对真正的根因提出纠正措施 每一纠正措施最好其它选择方案 运用生产前试验方案 用计量方式验证何项纠正措施可以解决客户之问题 而不致引发不良之副作用 必要时 并应进行一项风险评估 以确认是否需采补救措施 6 执行永久对策 执行永久对策 辨认并执行永久性最佳效果之纠正措施 并应注意持续实施管制 以确定根因已经消除 待步入生产阶段 应即监视纠正措施之长期效果 并于必要时采行补救措施 验证永久对策有效后 可以停止临时措施 7 防止问题再度发生 防止问题再度发生 着手进行管理制度 操作系统 作业实务 及作业程序等项之修改 以防同一问题及类似问题之再度发生 8 恭贺小组成员 恭贺小组的每一成员 问题解决完成 应对小组成员之努力予以肯定 注意事项 上述各项步骤 不一定必须完全依序进行 各步骤之顺序可因个别问题而异 例如某一问题于提出报告 并组成小组之时 负责之领班或作业员可能早已采取临时措施 7 其它常见解决问题方法 常见的方法 防错法 ProcessModel DOE PDCA模式 相关知识 统计技术 QCC品管圈 经验法 常见方法运用目的应用时机 QCC品管圈 PDCA模式 ProcessModel DOE 统计技术 经验法 防错法 相关知识 以小组的形式灵活运用QC手法 实施现场解决问题的一种方法 通过PDCA循环改进 持续改进 目的在预防问题的发生 根据一些有系统的思维模式 制定出制程的最理想标准 利用一些统计手法去设定实验之目的 条件 收集相关数据 作分析以便键别主要因子 处理数据 分析数据的一些技巧 使能预测正确找出问题解决之方向 根据经验简单分析数据很快能掌握问题原因 并已知某些对策 是预防错误的发生 根据经验再加了相关知识了解问题源因 日常工作过程中 日常工作过程中 用跨功能小组 脑力激荡法有系统的制定预防不良品发生 当因子对问题的影影程不明确 问题的分析 比较不明显的问题 比较明显的问题 有前例 在问题解决的对策中加以考虑 在失效分析及问题原因有关某些物理现象 7 其它常见解决问题方法 问题解决过程 PSP 1 何谓PSP 问题解决过程 将一个问题由最初的确认工作 解决方案的形成执行 一直到问题的状况获得改善的过程 2 PSP基本目标 达成下列的改善项目 1 有助于目标达成2 降低不良率3 提高客户满意度4 改善效率 生产力 成本 并能实施计划以确保有所改善 管理计划会议质量团队任务小组 过程分析结果 例行活动绩效报告调查客戶需求或问题 紧急性管理要求 确定并定义问题 分析原因 设定目标 形成解决方案并予以执行 衡量 追踪及控制 作业方法改善 减低不良产生降低返工成本减少错误频率先行预测需求 较高客户满意度更有效的掌握及满足顾客需求 效率改善 提升生产力 问题 PSP 质量改进 PSP过程阶段 PSP五个階段 阶段I确认并定义问题 阶段II分析原因 阶段III设定目标 阶段IV形成解决方案并予以执行 阶段V衡量 追踪及控制 提升目标 下个问题 PSP五个階段 阶段1 问题的定义与确认1 问题是什么 2 此问题对企业造成哪些影响 3 目前状况为何 4 远景是什么 阶段2 分析原因此问题最重要的原因是什么 阶段3 设定目标我们想达到什么目标 阶段4 解决方案及执行我们如何达到目标 阶段5 测量 追踪与控制1 我们如何确认问题已获改善 2 如何预防问题再发生 3 阶段的目标为何 PSP五个階段 导致PSP失效的一般原因 1 问题未明确之前 即进行阶段42 尚未有任何事实依据 即作出各种状况及原因假设3 无法确定清楚的目标与测量计划4 没有进行后续追踪的工作 PSP五个階段 PSP系统 问题解决系统1 分析次系统 收集相关资料 整理与分析2 程序次系统 PSP程序导入人际与领导技巧3 组织次系统 企业文化 目标 问题状况 改进 PSP系统 目的 将待解决的问题 由一般性的问题状况加以澄清及确认 并得到一个非常明确的问题陈述例如 缺少总经理的支持 上星期 TMD产品退货三次 第一阶段问题确认与定义 如何确认 问题的集思广益 脑力激荡 澄清 若未明了 应作某些的补述 每位依序排定优先顺序 藉由脑力激荡 记录每位的选择 过滤至可操作且控制的条件下 利用信息来判断并选择其中一项来进行 第一阶段问题确认与定义 一般问题的分类 第 类 问题绝大部分来自内部 且具有高度控制特性 第 类 问题来自内外两部分 若要解决必须与另外组织配合 第 类 问题来自外部 几乎无内部因素存在影响性 发生频率 可行性 成本等分类评估方式 第一阶段问题确认与定义 问题的理解 自我检视 对此问题了解什幺 此问题对企业目标有何影响 还有哪些遗落的 将问题与其影响详细明确的纪录 思索此问题获解决后的状况 并将预期的状况予于定性及定量的描述 第一阶段问题确认与定义 第一阶段问题确认与定义 总结 问题是什么 此问题 知道些什么 还需要哪些更多的信息 此问题对企业有何意义 目前的状况 期望达到怎样的境界 第二阶段原因分析 目的 由第一阶段的主題陈述 寻找重要且有意义的原因 第二阶段原因分析 步骤要说明1 利用脑力激荡法提出问题 归纳至要因分析图2 澄清脑力激荡法的结果 再将其作简要重述3 对问题选择获一致性4 每个人选择最重要的前三种问题5 在脑力激荡的结果上圈出个人的选择6 若问题太多则重复选择 直至能力可及范围7 回至步骤3的选择标准 再次筛选 第三阶段设定目标 目的 针对第二阶段所选出的重要原因设定目标的工作 亦即原因消除后的狀況 目标可包含定性与定量的方式 第三阶段设定目标 界定消除重要的原因与改善后状况改善后状况 减少不良率 提高顾客满意度 提升工作效率 减少资源的耗费 增加产出的附加价值 把工作做的更好 第三阶段设定目标 如何订定衡量计划 确定目标的可行性 藉由5W2H的思考有效衡量目标应具有的特性 SMART原则 S Specific明确的M Measurable可衡量的A Achievable可达成的R Relevant相关联的T Time limited时间管理 第三阶段设定目标 步骤1 将问题的目标以定性或定量方式订定2 订定衡量指标3 订出管理方案4 检讨目标的可行性 实用性与完整性 第四阶段解决方案与实施 目的 选择有效的方法将第二阶段的重要原因消除 第四阶段解决方案与实施 步骤 1 提出可能的解决方案2 共同评估认为最有效且可行的方案3 核对 测试此方案 影响性评估 4 评估此方案达成目标的可能性 第四阶段解决方案与实施 执行计划 活动 步骤 执行 时间与负责人 如何得到需要的承诺 工作内容 责任分工 资源分配 第四阶段解决方案与实施 衡量目标的计划 想要衡量什么 如何收集资料 统计技术 如何展现 开始 结束 频率 衡量点 谁执行 知会谁 谁评估 管理阶层的批准与决心 第五阶段衡量 跟踪与控制 目的 运用与目前相同的管制手法或品管方法来查看目标是否达成一般主要应用推移图及管制图方法步骤 利用统计技术来完成衡量计划 执行前与执行后沟通结果 评估结果 第五阶段衡量 跟踪与控制 是 否 团队参与的重要性 低效能高冲突的目标共同明确少数人参与全员忽视反应尊重改正问题提出矫正行动主管不重视领导参与及关怀未获承诺決策多数支持老化创意持续创新费时效率及时完成 系统的解决问题的方法 内容概要说明 无论是与供应商交涉 改进生产设备和原材料 还是处理客户投诉 生产中面临的各种内部和外部问题都可以利用系统的解决问题的方法加以解决系统的解决问题的方法通常采用以下手段来解决许多生产运营中的问题简单的数据收集的方法现有的经验和简单而有实效的解决方案低成本解决方案因此 在精益生产体系中 系统地解决问题是有效利用有限资源以改善经营的有效方法 内容概要说明 通常 采用解决问题的系统方法是由于现状与理想状态之间存在差距 如 产品和服务不能满足客户要求 实际业绩不能达到内部目标 质量 成本 交期 在业绩方面与竞争对手存在差距 与标准不符作为大规模的运营改善活动一部分 如提高产品质量 提高年定修效率和有效性 提高产能利用率 系统的问题解决方法能在问题得到清晰界定后提供解决问题的方法 是消除浪费 提高流程稳定性和灵活性的关键方法使用系统的解决问题的方法将主要是改进以下领域 质量 成本 交期和生产效率 内容概要说明 系统问题解决方法可以在许多行业加以应用 主要包括以下6个主要步骤1 发现问题2 分析问题3 产生可能的解决方案4 选择和规划解决方案5 实施解决方案6 评估解决方案和进行方案的标准化本章节描述了分析 消除或减少企业在经营和行政管理环境中的问题的必要方法和工具包含经典的7项质量控制工具 以及解决问题的案例 系统的解决问题的方法 基本概念和原则 定义和背景 对精益生产的意义 应用 6步式方法和工具应用举例 例A 标签贴不到上油部件上 例B 机器故障问题实施方法和材料 系统解决问题的时间安排和前提条件 系统的解决问题的方法定义 系统的问题解决方法对问题的定义是 现状和理想状态的差距 所谓系统的问题解决方法 是指通过6大步骤 应用7个质量控制工具 配合其他用于分析 形成思路的工具 来合理地 有效地解决问题 系统的方法并不急于立即解决问题 而是立足于揭示问题根源 找出长期的对策 处理工作问题中的常见误区 太多的 救火 工作 而不注重寻找长远对策不能持之以恒 急于寻找解决办法而没有花时间进行全面的分析试图自己解决问题 未能让相应的专家参与问题的解决没有制定清晰的目标 对整个过程没有存档记录由于又发生了 更为严重的 问题 没有对上一个问题的解决进行跟踪和评估 也就是说 有些问题已经习以为常 或成了难于根治的经常发作的 慢性病 成功解决问题的各项条件 理解系统化的按步骤进行的改善方法 认识将短期对策和长远对策相结合的优点提供必要的资源 进行深入分析 并认真实施小组制定出来的对策在整个项目中 通过加强沟通和利用目视管理 密切关注小组的工作进展确保问题解决小组获得高层管理的支持 能够协助小组解决困难 排除工作中遇到的障碍安排足够的时间召开小组会议 检验对策的有效性 进行沟通和交流 系统的解决问题的方法 基本概念和原则 定义和背景 对精益生产的意义 应用 6步式方法和工具应用举例 例A 标签贴不到上油部件上 例B 机器故障问题实施方法和材料 系统解决问题的时间安排和前提条件 系统的问题解决方法作为企业改善活动的支柱以支持精益生产系统 系统解决问题在精益生产中发挥的作用 标准化 稳定性 精益生产框架 系统的解决问题的理念并非是盘尼西林之类的速效药 而是见效慢的中药式疗法 通过长期服用 可逐渐改进公司的机能 KaoruIshikawa博士 及时生产 智能自动化 真正的精益生产系统往往具有持续改进业绩的能力 持续改进和系统的问题解决方法 时间 创新 创新 持续改进 持续改进 业绩 技术提高和增加投资固然重要 持续改进也非常有必要持续改进往往要求 并非偶尔采用 团队共同解决问题 团队的力量的很大一部分来源于使用系统的方法和简单的工具 举例说明系统的问题解决方法所涉及的领域 质量改进 减少最后组装的返工率成本改进 减少钢铁厂的耗油量服务改进 缩短客户等待时间交货表现的改进 实现近100 按时交货 缩短50 的交货周期 无法借助外力实现改进 但内部资源通过集中足以分析现状 收集数据并决定正确的对策 最适用的情况 应用非常广泛 系统的解决问题的方法 基本概念和原则 定义和背景 对精益生产的意义 应用 6步式方法和工具应用举例 例A 标签贴不到上油部件上 例B 机器故障问题实施方法和材料 系统解决问题的时间安排和前提条件 系统的问题解决方法和传统的质量控制工具均有助于改善业绩 但并非唯一的途径 系统的问题解决方法和质量控制工具的重要性 问题比率 50 100 树立习惯和纪律 采取简单方法 应用高级工具 5个为什么3个C 问题 原因和对策 系统的问题解决方法传统的质量控制工具 试验设计田口法 经验证明 多数工作问题可用简单的方法予以解决 关键在于纪律性和实施 6步系统问题解决流程和持续改进模式 计划 实施 检查 行动 是统一一致的 计划 实施 检查 行动 确认效果 1 4 5 6 步骤1 确定问题 设定目标 步骤2 分析问题 规划调研方法审核初步分析确定问题并寻找一切与之有关的信息 即收集信息和数据 利用质量控制工具对数据进行量化的 直观的和图表式的分析确定问题的根源所在 如使用 个为什么 和鱼刺图分析法数据收集方法1 观察观察现象2 访谈收集来自各方的信息3 调查使用书面访谈形式4 实践亲身实践5 研究研究相关文件 流程中最重要的一步是 必须投入时间和精力 步骤3 提出潜在的解决方法 针对每项原因提出潜在的解决方法 原因 确定的根源 初步的解决方法 1 操作工对部件的加油量变动性很大 2 3 4 5 6 步骤4A 选择解决方法 低 高 控制 1 2 3 4 5 相关性 1 2 3 4 5 资源 5 4 3 2 1 回报 1 2 3 4 5 认同 1 2 3 4 5 评级 特点 控制 小组或个人对问题的控制程度以及对解决方法的控制能力相关性 解决方法对问题的解决力度资源 实施解决方法所需的时间 资金 人员和资料等 以及现有的资源充裕情况回报 预期的回报或成果 成本和回报 认同 员工和审批解决方法的管理层对实施解决方法时所需改革的接受程度 定义 选择工作表 步骤4B 实施解决方法 1 制定实施计划 2 召开启动会议 3 开始机器调修 4 试运行 5 确认部件 6 汇报进展 7 进行必要的修改 8 标准化 流程图 甘特图 流程图主要用于说明实施计划中所包括的各个逻辑步骤 甘特图说明实施的各个步骤 各项工作的起始时间和各个关键环节之间的衔接情况 行动 负责人 时间 步骤5 实施解决方法 将解决方法化解为便于管理 可监控的具体步骤使所有解决方案影响到的人员参与到实施过程中将相关信息通知所有人员 包括计划 目标和行之有效的实施办法等确保所有人员清楚各自的工作内容并与上级管理人员保持密切联系对任何工作均不能持理所当然的态度 应该审慎对待 反复检查注 应注意减少从方案到实施时间 确定精简流程 政策等的方法 发现问题 分析问题 提出潜在的解决方法 选择并规划解决方法 实施解决方法 评估解决方法 P D C A 1 2 3 4 5 6 步骤6 评估解决方法 1 1 根据计划检查实际实施时间2 评估已实现目标提高生产率降低成本提高质量安全性3 评估是否已产生预期结果 有无不良影响 发现问题 分析问题 提出潜在的解决方法 选择并规划解决方法 实施解决方法 评估解决方法 P D C A 1 2 3 4 5 6 步骤6 评估解决方法 2 4 新方法标准化5 建立控制机制 保证持续使用新的标准化的方法 如标准工作程序 审计6 对其他人就新的标准化的方法进行培训7 准备工作现场演示 向其他可能遇到类似问题的人沟通他们的心得 他们可能在解决具体问题时会采用所介绍的部分或全部经验8 解决下一问题 发现问题 分析问题 提出潜在的解决方法 选择并规划解决方法 实施解决方法 评估解决方法 P D C A 1 2 3 4 5 6 解决问题的6步法 标准化 解决问题工作单 总结最重要信息 以说明6步法的每一阶段 解决问题工作单 也叫质量控制陈述 质量控制陈述以规范方式说明解决问题流程的主要步骤 质量控制陈述也能在工作牌上显示 应随项目进展同步编写 应使用图表照片清楚说明主题和方法 最重要的信息显示在工作单或工作牌上 背景数据保存在活页夹内 行动计划用于说明目前工作 必须随时更新 使用7种质量控制工具是使相关的信息变得可视化的简单方法 解决问题样板表 第二步 分析问题 流程 人员 设备 材料 根本原因 第四步 选择方法并制定实施方案 第五步 方案的实施 第六步 评估标准方法并标准化 第三步 形成潜在解决方法 第一步 确定问题并确立目标 7种典型质量控制工具在收集数据和分析问题时必不可少 它们还能使相关信息变得可视化 1 检查工作图 收集和组织数据 使用检查工作工具要回答的问题 什么事实基础或数据模式将有助于我们更好地了解问题及其原因 我们如何将自己对问题的 见解 转化为 事实 是否能围绕问题的事件模式有助于我们发现问题的动因或原因 2 因果图 寻找某一具体问题可能的原因 使用因果图要回答的问题 我们如何发现 探究和显示某一具体问题或状况的可能原因 问题的根源是什么 哪些因素具有重要性 哪些因素可以由小组加以改变 在业绩目标中 我们想解决该问题的哪些 原因 或动因 3 图表 分析和显示不同类型数据 柱状图 饼图 雷达图 运行图 使用图表工具要回答的问题 数据在一段时间内呈现出何种趋势或模式 平均水平随时间变化吗 结果随时间变化吗 是否有周期性 如在一周内或按季节变化 特定的时间 班组或作业方式是否显示出更多问题 4 帕累托图 显示问题 原因或影响的相对重要性 问题排序 发生件数 频率 故障数 周 问题排序 成本 返工成本 周 美元 故障 故障 使用帕累托图要回答的问题 所有问题或状况的相关重要性如何 解决问题的起点应当是什么 我们应当将注意力集中于何处 5 控制图 了解流程中的变化性 随机变化与唯一事件 控制下限 平均 控制上限 失控 时间 衡量单位