绩效管理手册

广州*股份有限公司绩效管理手册广船国际绩效管理手册目 录第一章 总则311 绩效管理意义312 绩效管理原则313 绩效管理周期414 绩效管理领导小组515绩效管理工作小组516 被考核人617 考核责任人718 适用范围8第二章 绩效管理内容821 绩效管理体系综述822 KPI（关键业绩指标）考核923 工作计划考核1124 能力态度考核1125 部门协作满意度考核1226 考核内容权重分配12第三章 绩效管理实施1331 考核责任人培训1332 绩效管理实施过程14321 月度绩效考核工作实施14322季度绩效考核工作实施14323半年度绩效考核工作实施15324年度绩效考核工作实施1633绩效面谈183.4绩效考核偏差的避免20第四章 绩效管理运用2041绩效考核结果2042绩效工资发放2143员工岗位工资调整2244员工岗位调整2245员工培训23第五章 绩效管理制度修订2351绩效管理内容修订2352 绩效管理程序修订24第六章 绩效管理申诉2561申诉条件2562申诉形式2563申诉处理25第七章 绩效管理资料使用与保存2671 绩效管理资料保存格式2672 绩效管理资料保存方法2673 绩效管理资料查阅权限26第一章 总则11 绩效管理意义第一条 绩效管理定义与目的l 绩效管理是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的管理方式，通过制定有效、客观的绩效管理标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程；l 绩效管理旨在通过客观评估员工的工作行为，使各级管理者明确了解下属的工作绩效，以提高各管理单元的管理绩效，促进经营目标的实现；并以此激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。第二条 绩效管理用途l 了解员工对组织的业绩贡献；l 为员工的薪酬决策提供依据；l 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；l 了解员工的素质状况以及培训发展需求；l 为人力资源规划提供基础信息。12 绩效管理原则第三条 绩效管理原则l 公开的原则：绩效管理制度和管理过程公开化、制度化；l 客观原则：考核必须依据可观察到的事实或工作表现，切忌带入个人主观因素或武断猜想；考评所依据的事实必须与所承担的工作有关，工作者的非职务行为，不能作为考评的依据；l 反馈原则：在绩效管理过程的考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正；l 时限性原则：绩效管理反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩；l 责任自律原则：考核责任人必须在责任基础上自律，考评责任人对考评结果承担责任。被考核人有权知道评价的依据和结果，并有权向隔级主管或公司绩效管理领导小组申辩与投诉。13 绩效管理周期第四条 绩效管理时间安排根据不同的员工类别及工作性质的差异，公司绩效管理考核过程包括月度绩效考核、季度绩效考核、半年度绩效考核、年度绩效考核和项目周期考核：l 月度绩效考核适用于生产序列员工和技术序列员工，一年开展12次，本月考核时间为下月的前三日；l 季度绩效考核适用于职能序列员工，季度考核一年开展四次（建议考核时间）：第一季度考核时间是4月1日4月5日第二季度考核时间是7月1日7月5日第三季度考核时间是10月8日10月12日第四季度考核时间是第二年1月6日1月10日 l 半年度绩效考核适用于管理序列员工，半年度考核一年开展一次，考核时间为：当年7月1日7月5日；l 年度绩效考核适用于公司全员，一年开展一次，绩效考核时间为：第二年1月6日第二年1月30日；l 项目绩效考核适用于生产、技术系列从事项目人员，可根据项目周期进行考核；注1：上述考核时间为示意日期，不包含节假日，描述的皆为工作日行为；实际工作开展可根据公司具体安排和节假日情况予以灵活调整；注2： 根据实际情况，某些技术序列员工岗位可适用季度考核14 绩效管理领导小组第五条 公司成立绩效管理领导小组,全面负责绩效管理工作推行的领导工作l 小组组长：公司总经理；l 成员：各副总经理、总经理助理、总会计师、副总经济师l 绩效管理领导组长职责：负责提出年度绩效考核总体要求；组织召开绩效管理领导小组会议或扩大会议,就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、确认；对年度考核结果及相应措施进行审批确认l 绩效管理领导小组成员职责：指导、监督绩效管理在所分管部门范围内有效实施；负责按时完成对部门负责人的绩效考核；对绩效管理体系提出完善和修改建议；对绩效管理领导小组会议或扩大会议有关讨论事项进行表决15 绩效管理工作小组第六条 公司成立绩效管理工作小组，在领导小组的领导下全面负责绩效管理工作开展l 工作小组组长：主管人力资源副总经理（或总经理）l 成员：技术副总、生产副总、总会计师、副总经济师、各一级部门正职l 常务工作机构：人力资源部（人力资源部部长、绩效管理主管）l 工作小组组长职责：负责贯彻落实绩效管理领导小组决议精神领导绩效管理工作小组按期开展绩效考核工作对绩效考核过程中出现的问题及时解决向绩效管理领导小组汇报绩效考核结果组织召开员工二次申诉评审会议，对员工申诉做出终审评议l 工作小组成员职责：负责组织本部门内各岗位的绩效考核 ，全面组织、指导、监督绩效考核在本部门内有效实施；负责按时完成对其它部门负责人及直接下属的绩效考核对绩效管理体系提出完善和修改建议l 人力资源部职责：为绩效管理提供政策和方法支持组织公司绩效管理体系运作负责收集整理各部门考核结果并统一备案根据绩效管理小组指示不断完善绩效管理体系l 各部门可相应成立本部门绩效管理实施小组,以开展本部门的绩效管理工作16 被考核人第七条 被考核人本制度适用于除以下人员外的所有正式员工：l 公司总经理、副总经理、总会计师、总经理助理等高级管理人员；l 兼职、特约人员；l 试用期员工；l 公司临时工岗位；l 月度考核期内累计不到岗超过10天（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参与本月度考核；l 季度考核期内累计不到岗超过1个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参与本季度考核；l 年度考核期内累计不到岗超过3个月（包括请假、借调外单位、脱产学习培训与其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考核。第八条 被考核人员分类表1：本制度适用人员分类如下：序号序列名称举例说明1管理序列人员指各事业部、技术中心、各职能部门等一级部门的正职、副职和助职管理人员，如*部经理、*部部长2技术序列人员指技术中心、事业部的专业技术及技术管理人员包括技术中心各部门人员（除设计部办公室、管理室）、各事业部建造技术部门岗位，如副总工程师等。3职能序列人员指各职能部门、事业部、技术中心的相关专业业务人员、管理人员和事务人员等。包括：*、*、*、*岗位4生产序列人员指事业部的生产工人及生产管理岗位人员等。包括*各岗位备注：根据公司现有人员结构，将经营类（如市场开发人员）和事务类人员（如：档案管理员等）等并入职能管理序列17 考核责任人第九条 绩效考核责任人l 绩效考核实行直接上级考核制，考评者为管理责任者或直接上级，即由直接上级对各自的下属进行考评；下属为被考评者，接受直接上级的考评（参阅图1、表2）；l 为了避免考核失实与偏差，更高一级管理者有权对考核结果进行调整与控制。图1 考核关系图考核隔级上级直接上级下 属 调 控绩效管理小组组织监督 表2：考核关系表被考核人考核责任人月度季度半年度年 度月计划季计划KPI年计划KPI部门协作满意度能力态度管理序列主管领导100%100%80%直接下属（两级）20%绩效管理小组成员100%生产序列技术序列直接上级100%100%100%100%80%部门内相关人员20%职能序列直接上级100%100%100%80%部门内相关人员20%注：表中的百分比为考核人打分的权重；能力态度考评权重详见能力态度考核表；管理系列副职KPI考核正职与主管领导权重分布：事业部为80/20，职能部门为70/30；项目考核关系参考生产序列和技术序列人员考核。18 适用范围第十条 本绩效管理体系适用于常规性的绩效管理工作，不适用于临时性或其他非常规的考核工作。第二章 绩效管理内容21 绩效管理体系综述第十一条 绩效管理体系定义l 绩效管理包括绩效目标设定、绩效障碍确认与扫除、绩效考核、激励与沟通四个模块，绩效考核是其中的一个重要环节。l 绩效指标体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的管理指标组成的评价系统；l 绩效指标是由能够反映工作效率和效益的过程指标与结果指标组成，是绩效管理体系的基本单位。第十二条 绩效指标体系的结构*绩效管理指标体系是基于平衡记分卡的公司战略目标分解，由以下四个方面组成：l KPI（关键业绩指标）考核：衡量各岗位员工关键工作指标的完成情况；l 月度、季度、年度计划完成情况考核：动态衡量各岗位员工的努力程度和工作效果；l 能力态度指标考核：衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力、 对待工作的态度、思想意识和工作作风；l 部门协作满意度考核：衡量公司运营流程的通畅性和部门之间协作配合情况。在不同的绩效管理期，针对不同的考核对象，选取不同的组合：表3：*考核指标体系构成被考核人月度季度半年度年度月计划 季计划KPI年度计划KPI能力态度部门协作满意度管理序列职能序列技术序列生产序列注： “”代表构成指标； “”建议：生产、技术序列课长以下岗位不做KPI考核； 公司各二级部门正、副职、助职以下岗位无明确关键业绩指标或指标均可细化为月度计划考核的不做KPI考核22 KPI（关键业绩指标）考核第十三条 KPI确定方法l KPI（Key Performance index）即关键业绩指标，代表岗位的核心责任。l *KPI体系是基于平衡记分卡的公司战略目标层层分解，结合岗位说明书、业务重点及重要工作流程设计而成，兼顾公司的长期目标和短期利益、公司内部运营和外部市场要求、成果和执行动因等因素之间的动态有机结合。l 运用平衡记分卡方法，首先对公司的战略目标进行策略目标分解，形成公司层面的平衡记分卡，进而分解为部门层面的平衡记分卡，最后分解形成为岗位层面的KPI指标体系。在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的能反映出被考核人业绩的评价指标作为KPI指标；l KPI指标的制定过程是管理人员与员工的双向沟通过程，从指标的选择、权重的设定、考核标准的设定，要与员工有充分的沟通，使员工全面参与指标的设置过程，承诺指标的完成；l 根据公司发展和组织变化的实际需要，由人力资源部牵头组织定期（约2年或根据实际情况）对KPI指标体系进行修订，将结果提交公司绩效管理领导小组审批通过后即作为下一年度的绩效指标来源依据。第十四条 选择KPI的原则l 少而精原则：KPI指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使管理信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益；KPI指标总和应能解释被考核者80%以上的工作量；l 结果导向原则：KPI指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定KPI指标；l 可衡量性原则：KPI指标应具备可衡量性、可验证性，至少可以从以下四个纬度之一衡量：时限性、数量、质量、成本；l 一致性原则：KPI指标与公司战略目标、该岗位KPI整体指标保持一致，其实现有助于公司的战略目标实现。第十五条 KPI指标分类：硬指标与软指标l 在制定岗位KPI指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面绩效；l 硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标信息的直接提取或硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标；l 软指标是由考评者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标，软指标评价完全是利用考评者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响；l 为了便于软指标的衡量，本手册将软指标分为描述类指标和扣分指标。描述类指标是指某项KPI指标的衡量需要而且可以从三个主要评价要素去衡量的指标（如及时性、准确性、系统性、完整性、效果等要素），扣分类指标是指仅关注某一评价要素的衡量，而且其结果的变动幅度可以较为客观地以扣分来衡量的指标。23 工作计划考核第十六条 工作计划考核目的l 为了突出绩效的过程管理，公司还需要对员工一定工作周期内的工作计划完成情况做出评估。具体包括针对生产序列、技术序列员工的月度工作计划完成情况考核和职能序列员工的季度工作计划完成情况考核。第十七条 工作计划完成情况考核l 工作计划完成情况考核，主要考核员工工作计划的完成情况、计划外工作完成情况，以及计划内未完成工作的原因和解决办法；l 生产序列、技术序列员工月计划完成情况考核成绩汇总作为年度计划考核的基础分数；职能序列员工季度工作计划完成情况考核分数汇总作为年度计划考核的基础分数；l 各岗位员工在每月底（或季底）与直接上级充分沟通后，参考部门下月度（或季度）工作计划和部门的实际工作情况，编写工作计划考核表，并提交直接上级。直接上级应对员工提交的工作计划初稿进行审定，经确认无误后，双方签字认可。计划书一式二份，直接上级和员工各执一份，作为下月度（或季度）的考核依据；l 季度、年度考核时，在人力资源部的统一组织下，汇总各月度、季度工作计划考核分数，作为年度工作计划的考核分数。24 能力态度考核第十八条 能力态度考核l 能力考核是考核员工在岗位实际工作中应具备的能力，根据被考核人表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出评定；l 工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果；l 能力、态度指标须在一个较长的时间段中才能准确评价，因此只在年度考核中进行，但考核责任人应在平时工作中注意观察、记录事实并及时辅导。第十九条 能力态度指标体系l 针对公司不同层级岗位的素质需要，分别设置经理层、主管层、员工层能力态度指标体系，并分别赋予不同的权重；l 详情参见经理层能力态度考核表、主管层能力态度考核表、员工层能力态度考核表。l 本手册经理层指管理序列人员；主管层指二级部门正职、副职、助职和课级岗位人员；其他岗位人员属于员工层第二十条 能力态度考核方式l 根据需要，能力态度考核由直接上级、下属、同级员工进行考核。综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项能力态度表现，参考评价等级说明，进行能力态度打分考核。 25 部门协作满意度考核第二十一条 年度部门协作满意度考核l 主要衡量公司流程的通畅性及部门之间协作配合情况； l 考核对象为管理序列人员中一级部门正职，由公司绩效管理工作小组进行考核，人力资源部进行汇总处理；l 具体指标见部门协作满意度考核表26 考核内容权重分配第二十二条 绩效考核内容权重的确定方法：l 权重分配根据公司价值观和企业发展战略所倡导的员工行为导向确定；l 根据公司经营状况以及公司目前对不同工作岗位人员的要求，公司各序列人员工作计划、关键业绩（KPI）、工作能力态度、部门协作满意度的考核权重分配建议如下：表4：考核指标权重表被考核人月季 度半年度年 度月计划 季计划KPI年度计划季计划KPI部门协作满意度能力态度管理序列100%80%10%10%生产序列100%100%月计划40%50%10%技术序列100%100%月计划35%55%10%职能序列100%30%50%20%注1：项目考核参考生产、技术序列考核注2：不做KPI考核的岗位，其年度计划考核权重比例为8090%（上表中年度KPI权重全部划归计划考核权重） 第三章 绩效管理实施31 考核责任人培训第二十三条 绩效考核责任人培训目的l 通过培训，使考核责任人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。第二十四条 绩效管理体系对考核责任人的要求l 要求绩效考核责任人对被考核人的业务有充分的了解；l 要求绩效考核责任人熟练掌握考核的基本原理及操作实务；l 要求绩效考核责任人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流；l 要求考核责任人在考核周期内对考核人进行绩效观察与辅导。第二十五条 绩效考核责任人培训内容人力资源部根据公司中高级管理人员及一般管理人员对绩效管理制度的掌握情况，在每年季度和年度绩效考核实施前一周组织统一培训，培训内容包括：l 绩效管理内容；l 绩效管理流程；l 绩效管理方法以及考核实施过程应注意的问题。32 绩效管理实施过程321 月度绩效考核工作实施第二十六条 月度绩效考核l 月度绩效考核对象为公司生产序列、技术序列员工，主要考核内容为月度计划的完成状况；l 月度绩效考核结果作为季度绩效考核分数汇总的依据。第二十七条 月度绩效考核流程l 本月考核周期末、下月初第一周（5个工作日）为上月度统一考核时间；l 被考核人填写上月度工作计划考核表完成情况，编写本月工作计划考核表；考核人与被考核人进行绩效面谈，确定上月考核成绩，双方签字认可，隔级主管进行审核；同时填写绩效沟通和改进计划表，确认本月工作计划考核表具体内容，作为绩效改进计划的实施措施和本月底绩效考核的依据；l 经考核双方签字认可的上月工作计划考核表一式二份，考核人和被考核人各执一份；l 部门汇总各员工上月考核成绩，经部门负责人（一级部门）确认后提交人力资源部存档备案；l 人力资源部对月度考核情况进行监督、指导，并按季度向公司绩效管理工作小组汇报月度绩效考核完成情况。322 季度绩效考核工作实施第二十八条 季度绩效考核l 季度绩效考核对象为公司生产序列、技术序列、职能序列员工，主要考核内容为季度计划的完成状况；l 季度绩效考核结果作为季度绩效工资发放的依据。第二十九条 季度绩效考核流程l 下季度初第一周（5个工作日）为上季度统一绩效考核时间；l 生产、技术序列人员：被考核人填写上月度工作计划考核表完成情况，编写下月度工作计划考核表；考核人与被考核人进行绩效面谈，确定上月度考核成绩及上季度总体考核成绩，双方签字认可，隔级主管进行审核；同时填写绩效沟通和改进计划表，确认本月度工作计划考核表具体内容，作为绩效改进计划的实施措施和本月度绩效考核的依据；季度绩效考核分数 = 月度计划考核分数（13月）/3l 职能序列人员：被考核人填写上季度工作计划考核表完成情况，编写下季度工作计划考核表；考核人与被考核人进行绩效面谈，确定上季度考核成绩，双方签字认可，隔级主管进行审核；同时填写绩效沟通和改进计划表，确认本季度工作计划考核表具体内容，作为绩效改进计划的实施措施和本季度绩效考核的依据；l 部门汇总各员工上季度考核成绩，经部门负责人（一级部门）确认后提交人力资源部作为季度绩效工资发放的依据；l 公司绩效管理工作小组对季度绩效考核情况进行监督、指导，人力资源部按季度向公司绩效管理工作小组汇报季度绩效考核完成情况。323 半年度绩效考核工作实施第三十条 半年度绩效考核l 半年度绩效考核对象为管理序列员工，根据时间过半任务过半的原则，主要考核内容为年度KPI指标的完成情况；l 半年度绩效考核结果作为半年度绩效工资发放的依据。第三十一条 半年度绩效考核流程l 第三季度初第一周（5个工作日）为上半年度统一考核时间；l 被考核人根据年初所签年度KPI考核表完成情况，准备半年度工作总结，并向公司绩效管理工作小组做述职报告；l 人力资源部组织财务中心、战略管理部等相关部门收集年度KPI指标半年完成情况，并提交考核责任人；l 考核责任人对被考核责任人进行考核，在绩效面谈的基础上双方就考核结果签字认可，并就下半年度工作开展进行沟通交流；l 人力资源部将考核结果汇总并提交公司绩效管理工作小组组长审核，审核结果作为管理序列人员半年度考核结果；l 人力资源部将管理序列人员半年度考核结果进行存档。324 年度绩效考核工作实施第三十二条 年度绩效考核l 年度绩效考核的对象为公司全体员工。l 管理序列员工年度绩效考核指标由年度KPI、能力态度、部门协作满意度三部分组成：年度绩效考核分数 = 年度KPI考核分数80% + 能力态度考核分数10%+ 部门协作满意度考核分数10%l 生产序列年度考核指标由年度计划（季度计划汇总）、年度KPI、能力态度三部分组成：年度绩效考核分数 = 年度KPI考核分数50% + 年度计划考核分数40%+ 能力态度考核分数10%其中：年度计划考核分数 = 季度计划考核分数（14季）/4l 技术序列年度考核指标由年度计划（季度计划汇总）、年度KPI、能力态度三部分组成：年度绩效考核分数 = 年度KPI考核分数55% + 年度计划考核分数35%+ 能力态度考核分数10%其中：年度计划考核分数 = 季度计划考核分数（14季）/4l 职能序列人员年度考核指标由年度计划（季度计划汇总）、年度KPI、能力态度三部门组成：年度绩效考核分数 = 年度KPI考核分数50% + 年度计划考核分数30%+ 能力态度考核分数20%其中：年度计划考核分数 = 季度计划考核分数（14月）/4l 年度绩效考核结果确定各岗位员工绩效工资发放、薪酬调整、全年效益奖金的发放，同时作为员工转岗、岗位升降、培训等的依据。第三十三条 年度绩效考核流程表5：年度绩效考核流程序号工作项目时间工作内容主要责任部门配合部门工作表单/结果及其他1年度绩效考核启动；考核培训1月6日公司绩效管理领导小组召开例会，宣布年度考核工作流程和时间安排；人力资源部向公司绩效管理领导小组、工作小组相关成员提交管理序列人员年度KPI考核表、部门协作满意度考核表和能力态度考核表 人力资源部涉及年度考核的各部门各岗位考核人准备被考核人的年度KPI考核表、能力态度考核表及工作计划考核表2考核指标数据收集；提交年度工作总结1月6日-7日人力资源部组织财务中心、战略管理部等提供公司层面考核指标数据；被考核人提供个人工作总结报告人力资源部；财务中心等涉及年度考核的各部门管理序列人员的公司层面指标数据；管理序列人员书面工作总结报告3管理序列人员述职报告1月89日管理序列人员进行年度述职报告，就年度KPI指标考核表完成情况和全年工作向公司绩效管理领导小组进行述职报告人力资源部涉及年度考核的一级部门正职考核责任人收集、准备考核资料4年度计划考核1月 89日生产序列进行季度计划考核分数汇总，职能序列进行最后一季度计划考核并汇总各考核责任人人力资源部汇总年度计划考核成绩5年度KPI指标考核1月1012日考核责任人根据考核标准确定被考核人年度KPI指标考核得分各考核责任人人力资源部填写年度KPI考核表6能力与态度考核1月1315日综合考核被考核人本年度工作能力和态度指标各考核人；部门内相关人员人力资源部填写能力态度考核表7部门协作满意度考核1月1315日综合考核管理序列人员部门协作满意度指标公司绩效管理工作小组成员涉及年度考核的各部门经理/部长填写部门协作满意度考核表8年度绩效面谈1月16日-18日考核人和被考核人讨论考核结果，就本次考核成绩与下年绩效考核内容进行充分交流与沟通，并填写绩效沟通和改进计划表考核责任人和被考核人人力资源部填写绩效沟通和改进计划表8提交考核评分表1月19日各高层管理人员提交管理序列人员绩效考核评分表；各考核人提交被考核人绩效考核评分表各中高层管理人员人力资源部各部门汇总考核结果；绩效考核评分表均提交人力资源部9完成业绩考核汇总表1月20日人力资源部统一汇总、审核各部门年度绩效考核结果汇总表，并提交公司绩效管理工作小组人力资源部各部门完成年度绩效考核汇总表10年度绩效考核结果确认1月21日公司绩效管理工作小组组长、成员召开例会，根据考核汇总表对管理序列人员和各部门考核情况进行评价，处理例外状况，绩效管理领导小组对考核最终结果进行审批，并将考核最终结果反馈人力资源部公司绩效管理工作/领导小组人力资源部若有考核申诉，则参照第六章相关规定11制定绩效工资和效益奖金发放方案1月22日-23日根据公司绩效管理工作/领导小组意见，综合绩效考核结果和绩效工资发放原则，人力资源部拟订绩效工资和效益奖金发放方案人力资源部财务中心人力资源部、财务中心完成年度绩效工资、效益奖金发放方案12薪酬调整与职业发展方案1月24日1月30日公司绩效管理工作小组将根据考核结果确定各岗位薪酬、职级调整与员工职业发展方案公司绩效管理工作小组人力资源部年度考核成绩分布表(不公布姓名)；员工素质状况分布表13下年度绩效考核指标调整1月24日公司绩效管理领导小组组织下年度考核指标调整方案讨论会，确认公司层/部门层BSC及关键绩效考核指标总体调整方向公司绩效管理领导小组人力资源部；财务中心；战略管理部下年度公司/部门BSC、考核指标总体调整方案14编写工作计划与KPI考核表1月25日-30日依据绩效管理领导小组精神，确定并签定下年度工作计划考核表、年度KPI考核表、能力态度考核表等公司绩效管理工作小组；涉及年度考核的各部门及人员人力资源部形成并签定下年度各类考核表15考核资料备案1月30日2月4日人力资源部需要完成所有考核资料的整理归档工作人力资源部各部门人力资源部归档注：以上考核流程和时间安排仅供参考，企业可根据实际情况调整安排。33绩效面谈第三十四条 绩效面谈l 在考核结束后，考核责任人应与被考核人进行绩效面谈。绩效面谈时考核责任人和被考核人就本次考核结果与下年度绩效考核内容进行充分交流与沟通，并填写绩效沟通和改进计划表。第三十五条 进行绩效面谈前，考核责任人应准备的材料：l 岗位说明书及考核量表；l 检查每项的完成情况和打分情况；l 从员工的同事、下属、客户、供应商收集关于员工工作表现的情况；l 对高分和低分的方面要收集翔实的资料；l 整理该员工的表扬信、感谢信、投诉信；l 为下一阶段的工作设定目标；l 提前一星期通知员工作好准备；l 考核人认为必要的其他材料。第三十六条 进行绩效面谈前，被考核人应准备的材料：l 阅读前面设定的各类考核量表；l 检查每项目标完成的情况和完成的程度；l 审视自己在能力态度方面的行为表现；l 给自己的各类考核量表打分；l 哪些方面表现好，为什么；l 哪些方面需要改进，行动计划是什么；l 为下一阶段设定工作目标；l 需要的支持和资源是什么。第三十七条 绩效面谈流程及要点 表6：绩效面谈流程及要点绩效面谈流程绩效面谈要点步骤1：陈述面谈目的步骤2：下属自我评估步骤3：告知考评结果步骤4：商讨不同意的方面步骤5：商讨绩效改进计划l 按照各考核量表中考核要素顺序或绩效标准顺序，肯定成绩或优点，指出缺点和不足；l 面谈不是评估“人”的好坏，而是评估工作表现和业绩的好坏；l 必须十分准确而清楚地表达出你对下属绩效的期望，千万不可摸棱两可或含糊不清；l 先就无异议之处进行沟通，然后再对异议之处加以讨论；l 绩效面谈应选择不受干扰的地点，时间应不少于30分钟。第三十八条 绩效面谈结束时，双方应在各绩效考核量表上签字确认，并填写绩效沟通和改进计划表。考核评分以直接上级的评分为准，存在分歧时，应在考核量表中注明分歧点。第三十九条 绩效沟通和改进计划表应在规定的时间内连同考核评分表交人力资源部审核存档。3.4 绩效考核偏差的避免第四十条 如何避免考核偏差 l 提高考核标准清晰度，考核标准尽可能准确明了，以减少考核责任人个人感情等主观因素的干扰；l 绩效考核标准需得到员工的认可；l 根据需要,隔级主管可以对考核结果调控；l 考核人应该经过绩效考核方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并掌握考核所需技巧；l 通过建立绩效考核申诉机制，公司绩效管理工作小组可以通过了解员工的反馈，对绩效考核进行全过程监督；l 公司绩效管理工作小组组长如确认有必要进行全公司内部平衡时，可对考核结果进行适当调整，但原始的考核记录、被考核人的计分，不得修正和更改。第四章 绩效管理运用41 绩效考核结果第四十一条 年度绩效考核分数确定l 参见324第三十二条计算方法第四十二条 季度、年度绩效考核结果在本部门内强制五级分布：S、A、B、C、D，具体比例为：等级S级（优秀）A级（良好）B级（合格）C级（需改进）D级（不合格）比例（%）055156075510绩效系数1.41.21.00.40.2注:1)单位人数不满20人的，按20人计算S等；2)按考核得分排名决定个人考核等级；3)考核结果由考核人反馈回被考核人,在部门内只公示各级人数；4)季度考核要控制S级和C级以下人员的比例；5)各等级比例及对应的绩效系数可由公司绩效管理领导小组根据公司经营状况、当年考核的整体优良程度以及员工整体薪酬水平进行调整。第四十三条 管理序列人员的年度考核结果分布同上。42 绩效工资发放第四十四条 生产序列、技术序列、职能序列员工绩效工资l 生产序列、技术序列、职能序列员工绩效工资实行按季发放 季度绩效工资（每季度）= 全年绩效工资总额/4 P个人季度绩效系数 年度绩效工资 = 全年绩效工资总额（1-P） （个人年度绩效系数 60%+部门年度绩效系数0.4注：P为全年绩效工资提前预发比例，建议6080%左右部门年度绩效系数为部门年度经济目标责任制考核分数对应的系数。第四十五条 管理序列员工绩效工资l 管理序列人员绩效工资实行按半年度发放 个人半年度绩效工资= 个人年度绩效工资总额Q 个人半年度绩效系数个人年度绩效工资= 个人年度绩效工资总额个人年度绩效系数个人半年度绩效工资发放额) 注:Q为全年绩效工资提前预发比例,建议3050%左右第四十六条 1.5第七条未参加月度、季度和年度绩效考核的绩效工资发放l 由人力资源部制定发放细则报公司绩效管理领导小组批准实施。第四十七条 年终效益奖金发放l 部门年度效益奖金= 公司年终效益奖金总额 （部门工资基数部门绩效系数）/（部门工资基数部门绩效系数）l 年终效益奖金发放金额根据公司当年经济效益指标完成情况、结合部门和个人绩效系数，由人力资源部制定实施细则报公司绩效管理领导小组批准；注：部门年度绩效系数为部门年度经营目标职责制考核得分系数。43 员工岗位工资调整第四十八条 员工岗位工资级别调整l 年度绩效考核达到S级(优秀)的员工在本人所在工资序列中晋升二档；l 年度绩效考核达到A级(良好)的员工在本人所在工资序列中晋升一档；l 连续两年绩效考核达到B级(合格)的员工在本人所在工资序列中晋升一档；l 年度绩效考核达到D级（不合格）的员工在本人所在工资序列中降低一档；l 连续两年年度绩效考核达到C级(需改进)的员工在本人所在工资序列中降低一档；注：年度员工薪酬调整幅度可根据年度调薪总额具体测算，具体幅度可参考以上比例。第四十九条 工资级别调整的特殊情况l 若某员工的工资级别已是该岗位所在薪酬的最高档，年度绩效考核结果为优秀，如岗位不调整，岗位工资级别亦不再调整；l 若某员工的工资级别已是该岗位所在薪幅的最低档，年度绩效考核结果为不合格，则考虑调整岗位、待岗培训或依法解除劳动合同。44 员工岗位调整第五十条 员工晋升l 年度绩效考核结果是公司决定员工是否晋升的主要依据，对年终绩效考核成绩在A级（含A级）以上的员工，人力资源部根据当时公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升提案，供公司绩效管理领导小组决策。第五十一条 工作调动l 根据员工年度考核结果,对于考核等级为C级(需改进)的员工,公司可考虑调整岗位、待岗一年或依法解除劳动合同。l 年度绩效考核使考核责任人、被考核人与人力资源部充分了解其工作业绩和发展潜力。如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束后1个月内向部门负责人提出工作调动申请，根据岗位定编情况，经部门负责人批准并人力资源部审核后，报绩效管理领导小组组长批准；或者由被考核人所在部门或人力资源部提出调动意见，与本人协商一致后，报绩效管理领导小组组长批准。l 由人力资源部提出调动意见的，参照上述程序办理。第五十二条 辞退l 对于年度考核等级连续两年为C级的员工，或待岗36个月仍无法上岗的员工，公司有权选择依法解除劳动合同。45 员工培训第五十三条 员工培训l 人力资源部统一整理公司全体员工能力态度的考核结果，结合员工绩效改进计划表中员工的培训计划需求，在年度绩效考核结束后20天内，制定下年度员工培训计划，上报公司主管领导审批；l 人力资源部每季度根据员工绩效沟通和改进计划表信息反馈情况，需要对员工年度培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、挖掘员工能力的目的。第五章 绩效管理制度修订51绩效管理内容修订第五十四条 绩效管理内容调整在年度绩效考核过程中，公司绩效管理领导小组通过把握考核责任人与被考核人对管理体系的意见和实际变化情况，在限定时间内，对现有管理体系内容进行修改，以更好适应下一年的绩效考核工作。修改的内容包括：l 岗位说明书l 本年度KPI指标内容、考核标准、考核流程；l 本年度员工KPI、工作计划、能力态度、部门协作满意度等内容的权重分配；52 绩效管理程序修订第五十五条 绩效管理程序修订绩效管理修订形式为定期修订，日期为每年年度考核结束后2周内，若出现以下任一情况可以进行不定期修订，修订日期由公司绩效管理领导小组决定：l 目前绩效管理体系不能适应公司的发展，严重阻碍公司经营；l 公司发生重大变更，必须改变绩效管理体系；l 公司发展战略和组织机构发生重大调整；l 公司绩效管理工作小组中有1/3以上人员提议。第五十六条 修订议案的提出l 任何对公司管理制度有疑问的员工都有权向公司绩效管理领导小组提出绩效管理制度修订提案，提案发起人可以在修订期内提交修订建议的书面报告（格式见附表1），交人力资源部并由其统一转交公司绩效管理领导小组讨论。第五十七条 修订议案的受理l 绩效管理修订议案的受理：在修订期间员工提出的修订书面议案将由人力资源部集中转交公司绩效管理领导小组；公司绩效管理领导小组组长将在随后的一周时间内组织小组成员讨论考核制度修订提案。第五十八条 修订过程l 在年度绩效管理修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，得到超过三分之二成员赞成票的提案视为通过，会后人力资源部负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订绩效管理制度，由公司绩效管理领导小组组长签发后生效；l 不论提案通过与否，人力资源部都要将最后结果反馈给提案发起人。第六章 绩效管理申诉61申诉条件第五十九条 申诉条件l 在月度、季度或年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有