金融中心项目管理规划.doc

国际金融中心工程项目实施管理方案建设工程顾问有限公司2011年05月29日目 录一项目概况1.项目名称：国际金融中心工程2.建设规模：计划投资：25000万元。项目范围：项目范围（也称工作分解结构WBS）是为完成本项目，达到项目各项目标所必须进行的所有工作的范围。本项目的WBS如下表所示。WBS在项目实施过程中根据需要进行调整和细化。WBS编码工作内容说明1项目管理由PM、监理执行1.1投资管理1.2质量管理1.3进度管理1.4安全文明施工管理1.5采购/合同管理1.6沟通/信息管理1.7设计管理1.8风险管理2政府报批/外围手续由PM执行或协助业主实施2.1立项许可2.2可行性研究批复2.3建设用地规划许可证2.4建设工程规划许可证2.5质量监督报建2.6施工许可证2.7人防报批、2.8消防报批2.9节能报批2.10防雷报批2.11防震报批2.12白蚁防治2.13环评手续2.14供电（含临电）/电信/排水/有线电视等申请2.15电梯报建3设计3.1方案设计（建筑）3.1.1建筑方案3.1.2内装饰方案3.1.3园林景观方案3.1.4亮化方案3.1.5室外工程方案（道路、管线）3.1.6幕墙方案3.2扩初设计3.2.1建筑/结构/水/电/暖3.3施工图/深化设计3.3.1建筑/结构/水/电/暖施工图设计3.3.2内装饰深化3.3.3景观深化3.3.4亮化深化3.3.5室外工程深化（道路、管线）3.3.6幕墙深化4招标采购4.1服务采购4.1.1施工总承包商招标4.1.2内装饰方案设计招标4.1.3内装饰施工（含深化设计）招标4.1.4景观设计方案招标4.1.5园林景观/绿化工程施工招标4.1.6亮化工程方案设计招标4.1.7亮化工程施工招标4.1.8幕墙工程方案设计招标4.1.9幕墙工程施工招标4.2材料设备采购4.2.1给排水相关甲供设备采购4.2.2通风空调相关甲供设备采购4.2.3电梯设备采购4.2.4其他甲供材料/设备采购5施工5.1施工前期准备5.1.1三通一平5.1.2试桩5.2土建/安装工程5.2.1结构工程5.2.1.1桩基工程5.2.1.2土建工程5.2.1.3二次结构及初装修5.2.2安装工程5.2.2.1强电工程5.2.2.2给排水工程5.2.2.3暖通工程5.2.3内装饰工程5.2.4电梯安装工程5.2.5幕墙安装工程5.3室外工程5.3.1平整场地5.3.2道路、停车场5.3.3室外管线5.4室外亮化5.5园林绿化、景观工程6项目收尾6.1系统调试6.2竣工验收6.3竣工结算6.4审计6.5PM工作收尾6.6交付4.项目主要建设目标：工程投资目标：以工程中标价及项目概算等为控制依据，确保不突破概算；工程质量管理目标：；工程进度管理目标：满足甲方进度要求；安全控制目标：无死亡、无重大安全责任事故。二项目管理1.项目管理总体构架项目管理师：计划合约部：办公室：工程技术部：顾问：2.项目管理与业主见面：（1）工作界面划分说明：F-负责；Z-支持；P-批准；S-实施；B-报告或方案；C-参加。 工作内容职责分工说明序号工作职责内容业主PM1项目的实施方式（合同结构）PBPM提出方案，业主批准2设计管理及协调2.1设计合同管理ZF2.2设计要求FZ业主提出设计功能要求，PM整理形成设计要求，并经业主确认2.3设计招标及合同签订资格预审C、PF设计方案审查、选择、确定FSPM提出初步意见供业主参考合同谈判CF业主负责确认合同的主要商务条款2.4设计变更管理PFPM根据不同情况编制管理流程3采购管理3.1业主直接发包的施工采购FZ资格预审C、PF招标文件PF合同谈判CF业主负责确认合同主要商务条款合同签订FC业主在合同中明确对PM的授权合同管理ZF3.2业主指定分包的施工采购资格预审C、PF招标文件PF合同谈判C、PF总包参加谈判，业主确认主要商务条款合同签订/总包与指定分包签订合同指定分包合同的协调ZF3.3承包商分包的审批CF3.4业主直接发包的材料设备采购材料设备采购清单及采购计划PF合格供货商的确定或资格预审PFPM具有不入围单位的决定权招标文件PF商务评标及厂商协调会CF技术评审CF定标PB中标厂商协调会及商务谈判CF合同签订FC业主在合同中明确对PM的授权催交ZF检验ZFPM组织相关单位实施3.5服务采购提供服务单位的选择PF合同签订FC4外部条件协调FC/Z5投资控制资金使用计划编制PB费用索赔管理PS/B支付审核PBPM按合同条款和工程进度签署付款凭证，报业主审批后支付6进度控制项目总进度计划PB业主提出主要节点目标要求，PM编制进度计划的调整PF工程索赔管理PF7质量与安全管理CF监理机构具体实施（2）在项目管理合同实施过程中，经双方协商一致，对双方工作界面职责分工进行动态的合理调整。（3）需业主回复文件的回复期限为：确认类3天、审批类5天、决策类7天3.项目协调在项目初始阶段，项目管理部将着手制定项目管理部与业主之间联络和协调的程序文件。该文件经业主审查确认后，成为项目实施过程中项目管理部与业主之间工作联络的依据。 这部分程序文件包括以下主要内容： 通讯及联络方式（包括地址、电话、传真和E-mail等） 项目报告制度 项目变更程序 项目工作分解（WBS） 合同管理的方法和程序 工程洽商程序 文档记录和档案管理的原则 设计中非常规标准 业主审查和批准的图纸资料 工程变更程序 图纸和文件传送规定 设备、材料采购审查和确认程序 确认的供应商名单 材料设备催交责任范围 业主参与采购校验的内容、程序和联络方式 业主负责的运输工作范围、办理进口许可证要求及职责 制造商图纸资料和设备数据的分发 项目使用的有关标准、规范和工程规定目录 施工安全措施 开工许可证的办理及责任分工 进度计划审查确认程序 单位工程质量控制工作程序 重大施工技术方案及施工组织设计确认程序 工程现场签证程序 安全文明施工管理程序和方法 协调管理的程序和方法 工程质量事故处理程序 隐蔽工程检查验收程序 工程付款单据管理和结算程序 项目调试、竣工及考核验收要求 项目开工时将召开首次项目协调会，以确认在项目实施过程中所必需的上述联络和协调的程序文件的基本内容。所有协调会议程及内容都将记录在会议纪要中，并归档管理。4.项目协调会（1）开工会议项目开工会议的目的在于业主与项目管理部共同交流和讨论诸如服务范围、项目运作和执行策略，以及项目开工的准备内容。主要包括：双方工作范围项目协调程序其他管理程序（包括审批、报告、文件分类和文件传送等）（2）其他会议项目其他会议还包括工程例会、采购专题会议、技术专题会议等，如下表所示：序号会议类型会议内容说明主持参加单位1工地例会现场施工进展及问题（每周一次）监理施工单位、业主、PM、设计院根据需要派人参加2PM内部例会PM内部沟通工作汇报（每周一次）PMPM各部门成员、监理。业主根据需要参加3采购专题会议招标采购过程中的重大决策问题PM业主、有关咨询单位、承包商（如有必要）4技术专题会议有关设计、施工等方面的重大技术问题PM设计院、监理、施工单位5高层协调会需要有关各方高层领导协调的重大问题业主/PM设计院、施工单位、监理6业主与PM内部会议PM向业主报告、讨论与研究解决重要工程问题等业主业主方与PM方相关管理人员 设计管理1施工图设计阶段管理2建设阶段设计管理2.1设计交底和图纸会审2.2实施阶段设计配合3专业深化设计三招投标管理1.招标管理1.1招标文件审查1.2工程量清单审查2.工程和材料询价四前期报建管理五投资管理1.工程计量2.工程款支付3.工程签证4.材料认质认价5.合同外工程报价6.竣工结算五进度管理1.项目控制性计划2.总进度计划3.月进度计划4.周进度计划5.进度控制原则六质量控制1.开工审批2.施工组织设计/方案审批3.材料设备报验审批4.材料见证取样5.施工起重机械设备进场报验6.施工测量报验7.隐蔽工程验收 中间验收8.工序质量验收9.混凝土浇注申请10.样板间验收11.单位/分部工程竣工报验12.竣工预验收13.竣工验收14.旁站监理15.质量检查16.工程质量安全事故七安全文明管理1.安全生产体系审批2.安全专项方案审批3.工程安全防护措施费用审批4.现场总平面图审批和文明施工目标审批5.安全文明施工检查八合同管理1. 合同管理目标2. 合同风险管理3. 合同的履行、变更3.1合同交底3.2合同履行3.3合同变更3.4分包合同管理3.5合同索赔九信息管理十协调管理1.协调范围2. 处理好人际关系和单位关系3. 主要方法十一风险管理1. 项目风险管理的任务2. 项目风险管理工作内容2.1风险识别2.2风险分析2.3风险评价2.4风险控制附表盐城国际金融中心项目管理一、 设计管理1、 施工图设计阶段管理 1.1施工图设计审查重点1.1.1图纸齐全性，包括施工图说明、预算书和设备、材料明细表。1.1.2施工图设计应完整地表现建筑物外形，内部空间分割，结构体系，构造状况以及建筑群的组成和周围环境的配合，具有详细的构造尺寸它还包括各种运输、通讯、管道系统、建筑设备的设计、在工艺方面，应具体确定各种设备的型号，规格及各种非标产品。1.1.3着重严密性和完整性，杜绝边施工边更改的现象发生， 1.1.4设备、房屋式构筑物、结构、管线各部份的布置、以及它们的相互配合、标高、外型尺寸、坐标。1.1.5设备和标准件清单、预制的建筑配构件明细表。1.1.6在施工详图上应设计非标准详图，设备安装及工艺详图，设计建构筑物及一切配件和构件尺寸，连接、结构断面图，明细表及编制预算。1.1.7图纸要按有关专业配套出齐主体工艺，水暖、风、通讯、运输、智能化、设备、土建等专业。1.2对设计出图进度进行跟踪落实1.3形成施工图审查意见，报工程处审核，并协助设计处就设计人员洽商。2、 建设阶段设计管理 2.1设计交底和设计图纸会审图纸是反映设计师对建筑工程设计理念的重要手续，是工程师的语言。欲达到优质工程的质量目标，必须充分理解、掌握设计意图和设计要求，因此图纸会审和设计交底是和设计院之间进行技术交流的重要手段。在工程准备阶段，将根据工程的特点及需要，组织业主、设计、项目管理方、施工等有关单位进行图纸会审与设计交底工作。2.1.1设计交底的目的是保证工程质量，使施工单位熟悉设计图纸、了解工程特点、设计意图和关键部位的质量要求，发现设计图错误并进行修改。2.1.2程序：由项目管理方组织设计图纸交底和设计图纸会审。先由设计单位向施工单位进行设计交底，介绍工程概况、特点、设计意图、施工要求、技术措施等有关注意事项，然后由施工单位提出设计图中存在的问题和需要解决的技术难题，通过四方(业主、项目管理方、设计单位、施工单位)协商，拟定解决方案，并以会议纪要形式记录在案。2.1.3设计图纸会审主要内容： 设计资料是否经工程设计单位签署，设计图与说明是否齐全，有无续图供应。 地质资料与外部资料是否齐全，抗震、防火、防灾、安全、卫生、环保是否满足要求。 总平面图和施工图是否一致，设计图之间、专业之间、图面之间有无矛盾，标志有无遗漏；总图布置中工艺管线、电气线路、设备位置、运输通路与构筑物之间有无矛盾，布局是否合理。 地基处理是否合理，施工和安装有无不能实现或难于实现的技术问题，有无易于导致质量和安全事故及费用增加等方面的问题，材料选定是否合理、能否代换。 通用设计图是否齐全。2.2实施阶段设计配合的管理2.2.1当设计图纸存在问题时，责成设计单位进行修改。2.2.2督促设计人员参与必要的现场指导及检查验收工作。2.2.3处理设计变更，审核设计变更的合理性、必要性以及工程量的审核、材料和设备变更的审核。2.2.4质量事故的处理。监督设计单位对事故的危害性进行分析，参与质量事故原因分析、质量事故处理及缺陷补救方案与措施的确定，或对处理方案、措施进行技术鉴定。2.2.5参与工程竣工验收。2.3当施工过程中与交通、规划、周边环境以及工程设计与实际情况不符等重大设计变更时，项目管理方编写书面技术、经济变更方案，上报业主方审定。3、专业深化设计3.1深化设计单位确定后，配合提供现场相关设计依据及现场施工情况对深化设计的要求3.2审核深化设计图，并给出反馈意见。3.3跟踪设计进度，接收图纸与材料样板组织施工。二、 招投标管理1、招标管理1.1招标文件审核招标文件作为整个招投标过程以至工程项目实施全过程的纲领性文件，是整个工程项目造价控制的起点。招标文件应该全面、准确地体现业主的意愿，并有利于工程施工的顺利进行，有利于工程造价的监控。1.1.1招标过程各主要时点安排必须合理1.1.2招标范围描述必须准确、清晰。1.1.3标的成果标准必须准确、具体。1.1.4要求的工期或到货时间必须满足电视塔项目的整体工期要求。1.1.5指定分包商（如果需要）招标，必须明确与总包方和其他分包方的管理界面和工程界面。1.1.6拟定的合同条款必须符合有关法律、法规的规定，必须全面、具体，便于操作，避免执行过程中出现纠纷。1.1.7评标应采用量化方式，尽量体现公正和择优。1.1.8合理设定废标条款。1.2工程量清单审核1.2.1工程量清单的基础是根据设计图纸及设计文件编制的实物工程量清单。因此，要保证工程量清单的质量，首先要保证设计图纸及设计文件的质量，为实物工程量清单的实施提供技术保障，以减少因图纸的错、漏、缺等现象而产生的计价失误。如设计图纸没有审定就要招标，则应由合同约定，招标时的工程量清单中的分项工程数量为暂定量待设计图纸审定后再与承包方共同确定工程量。1.2.2清单的准确性和计价的统一性。工程量清单作为投标计价的依据，是整个项目造价控制的核心内容。工程量清单编制要符合招标文件的要求，每一子目的工作内容和要求应表述准确、完整，尽可能减少暂定价，以免今后的工程造价追加。1.2.3项目管理对招标文件和工程量清单进行初审后，提出意见报工程建设处2、工程和材料询价2.1负责提供项目的工程和材料的进场时间要求。2.2负责提供工程采购中的工期及现场管理要求。2.3审核材料或材料加施工类采购招标文件中的技术、质量要求。2.4提供施工类采购的招标文件中的技术及质量要求。2.5收集整理材料价格信息和供应商信息，协助招标小组询价或招标定价。2.6负责监督本项目工程采购合同履行。三、 前期报建管理收集整理项目实施各阶段资料，协助办理各项建设批文四、 投资管理1、 工程计量各有关单位应在每月二十五日之前，向项目监理方提交本月合格工程工程量计算表，经项目管理部审核后，报业主审定申请工程进度款。月度合格分项工程工程量计算表序号清单编号项目内容计算过程及简图单位本月工程量质量情况形象进度123分部分项工程实际完成工程量应以设计图纸为依据。对承包商超出设计图纸要求增加的工程量和自身原因造成返工的工程量，不予计量。2、 工程款支付 施工单位根据每月的工程实际完成合格工作量（未验收合格的工作量不得支付进度款），编制当月工程结算报表报监理部审查，监理部根据现场计量结果审核确认后，签署进度款支付意见报项目管理部复审，项目部审核通过后，根据实际情况，扣除预付款及其他款项（工程罚款、各种保证金等），并根据合同有关条款规定，提出建议支付金额，报业主方审定并支付。3、 工程签证3.1多级审核原则：至少要经过二级及以上的审核。3.2通过施工合同的相关条款限定控制变更3.2.1权利限制原则：3.2.1.1实行严格的权限规定，并在施工合同中明确，不在权限范围之内的签字一律无效。3.2.1.2项目管理部负责对引起现场签证的原因进行审核，同时对设计图纸以外的工程量和设计图纸无法准确计算的工程量会同监理和业主共同确认3.2.2原件结算原则：必须要有齐备、有效的原件作为结算依据。3.2.3标准表格原则：应采用标准的格式。3.2.4法律约束原则：签订合同时，应按规定约定工作流程及设计变更、现场签证的有效签发人。3.2.5归口管理原则：监理对设计变更的执行进行跟踪管理；对设计变更及现场签证的落实执行情况进行确认和监控；项目管理负责对设计变更及现场签证的造价进行初审核及确认，业主对变更执行情况进行相关结算的最终审核与确认。3.2.6时间限制原则：实行严格的时间限制，实行一单一算，严禁事后补办。3.2.7一单一算原则：一个现场签证单应编制一份预算，且对应一个工程合同。如果签证内容简单，也可以一份预算对应多个签证单，但是该预算书内应根据不同签证单的内容分别列项。3.2.8专人跟进原则：专人负责设计变更、现场签证工作。3.2.9完工确认原则：当现场签证完工后，项目管理部和监理部必须在完工后5日内签字确认，如属隐蔽工程，必须在其覆盖之前签字确认。4、 材料认质认价4.1招标文件和合同约定中，注明暂定价和需要建设单位确认的所有材料、器具和设备。4.2据工程图纸和设计变更需要进行认质认价的其他材料、器具和设备。4.3工程材料供货商的初选，由建设单位、项目管理和施工单位提出。施工单位在提供供货单位时，在商品具有可比性的前提下，应同时提供三家以上厂家，并附相关资料、资质证明、报价单及联系方法，以便建设单位对其进行证照、资质审察和质量、价格的对比选择。4.4施工单位申报材料时，必须提前一个月，申报设备时，必须提前二至三月，以便于建设单位考察、调研，确保工程顺利进行。末经认质认价的材料不得采购，如若违反规定，相关单位和人员必须承担责任。4.5接到建设单位“材料认质认价单”后，施工单位必须严格按照认价单确定的供货厂商或规定范围内单位、品牌进行订货、采购，不得私自降低质量标准和技术要求、不得压价。项目管理单位应严格按“认价单”内容对所有材料、设备进行验收，把好材料进入工地关，如发现问题，应及时处理并转告建设单位。5、 合同外工程报价单5.1原投标报价中已有综合单价的执行原投标报价综合单价，原投标报价中无相应单价的可参考投标报计价原则，参考类似项目的综合单价重新组价，也可以参照当地或行业预算定额单价结合投标报价费率进行组价。5.2由招标小组进行询价或招标定价6、 竣工结算当施工方按合同完成所有工程量，并经相关部门验收合格后，施工方向监理部递交竣工结算报告及完整的结算资料，由监理部按照合同协议书约定的合同价款及专用条款约定的合同价款调整内容进行审核，审核后交项目管理部进行复核，并扣除已付的预付款、进度款、保修金和质量保证金等款项，确定竣工结算金额，交业主方审定并支付。五、 进度管理1、 项目控制性计划项目管理公司在项目各阶段的任务基本确定后，根据项目管理协议书中规定的主要进度节点及项目的规划、设计、施工等各个阶段任务落实情况，编制工程项目建设总进度计划，报业主审批，批准后的总进度计划作为编制设计、采购、施工进度计划的依据。2、 总进度2.1总包方编制总的施工进度计划，总的施工进度计划必须符合业主的总体计划要求；2.2总包方编的总的施工进度计划，必须有消防、专业安装、室外景观环境调协调试、验收等留有充足的时间和余地，且把上述进度所需要的时间安排进去；2.3总的施工进度计划应把各种不利因素，如气候因素节假日因素考虑进去。2.4总进度计划必须有保证进度计划措施：如劳动进场计划，材料采购进场进场计划、设备、材料加工安装计划等。2.5监理方审核通过后，再报项目管理方和业主方共同审核确定，作为指导现场施工各个阶段、各个分包单位进行进度控制的依据.3、 月进度施工总承包商根据施工总进度计划，并结合各分包单位的施工进度情况，在每月监理例会前应向监理方、项目管理方和业主报送下月工程施工进度计划安排及本月工程进度完成情况分析，由监理方根据工程项目建设总进度计划和施工总进度计划进行审核，并及时对各种进度偏差进行调整，同时将调整情况通知项目管理方和业主。如果进度偏差发生在关键线路上且对施工总进度计划的实施产生影响时，应由项目管理方会同业主方共同审核确认，并同时对施工总进度计划进行相应调整。 4、 周进度周进度计划是月进度计划的分解，主要在工程例会上给予落实、检查和督促。承包商报监理部审批5、 进度管理原则5.1必须编制适当的、周密详尽的项目总体进度计划和各个阶段的详细的进度计划。5.2必须坚定地执行各级、各项进度计划，并有保证进度计划得以执行的有力措施。5.3对各级、各项进度计划的执行情况，必须有及时的反馈。5.4对各级、各项进度计划要定期评审，在必要时要进行调整，以发挥其控制作用。5.5在进行工程进度管理时，要统筹考虑工程质量、成本和进度的关系。六、 质量管理1、 开工审批1.1开工申请表（建设局统一表）；1.2质量保证体系审查1.3施工设备到场情况检查1.4分包商资质审查1.5资质证书及项目经理授权书；1.6施工组织设计；1.7分包合同复印件；1.8图纸会审记录复印件；1.9承建商根据合同及施工组织设计提交管理人员、技术工人上岗证以及机械设备年检证1.10总包开工报告和各专项分包工程开工报告。承包商报监理审查，项目管理审核，业主批准。开工报告的审批主要按合同约定，同时考虑实际情况进行审批2、 施工组织设计/专项施工方案审批2.1施工单位编制的施工组织设计，必须进行内部审查，并由施工单位总工程师签名后报项目监理方审查；2.2一般性工程由项目监理方进行初审，项目管理方复审，业主方审定；2.3技术复杂的工程，项目管理方组织有关专家进行施工组织设计评审；2.4未经审查的施工组织设计不得用于指导施工；2.4施工单位根据各方审查意见，结合对施工图理解，进一步完善施工组织设计。3、 材料设备报验审批对承包单位申报的材料（构配件）、设备的质量保证资料，项目监理机构须核对其原件，并要求承包单位在提交给项目监理机构的复印件上注明质保资料原件存放单位（其上加盖项目经理部及原件存放单位章）。4、 材料见证取样4.1进场后须监理见证抽验、见证送检的原材料构配件品种(不限于)：(1)建筑钢材(钢筋及各类接头、型钢)；(2)水泥；(3)砂、石；(4)墙体材料(砌块、空心砖、新型墙材)；(5)保温(隔热)材料；(6)建筑门窗、防火门窗；(7)幕墙原材(铝材框料、铝板、玻璃、结构胶、密封胶、耐候胶)及配套件；(8)防水材料(卷材、涂料、堵漏材料)；(9)建筑涂料、油漆、胶粘剂；(9)给排水管材、连接件、配套件等；4.2原材料构配件的监理见证抽样与见证送检要求：4.2.1见证抽样的数量或批数应符合有关规范、标准和设计要求；4.2.2为确保样品的真实性，监理见证取样后应随即安排送检；4.2.3若监理取样后未能随即送检，其样品应当即送交监理部办公室保管；4.2.4见证取样和见证送检过程应安排有送检资格的监理工程师本人(同一现场监督人)。若确需安排其他监理人员见证送检时，应办理由总监签章的委托代理书面手续并取得检测单位的同意。4.3原材料构配件检测后允许使用单的办理4.3.1对上述第2项工作程序完成后，经承包项目部取得送检样品“检验报告单”提交给监理部确认合格后，方准办理“原材料构配件允许使用单，(专业监理和总监签章)；4.3.2若送检样品的第三方检测数据出现“不合格”的异常情况，应由监理按有关抽检标准的规定作加倍数量再次抽检，或通过监理与业主、设计三方联系协商按“不合格材料退场处理”，或“降低级别使用处理”。4.3.3无论作退场或降低级别处理，均应由承包项目部提交专题报告，经业主、设计和监理三方签章同意，并将专题报告列入工程档案。4.4原材料构配件确需未检先用的特殊情况处理办法：4.4.1若原材料构配件经监理同意进场后，因工期紧迫确需未得到检测结果情况下投入使用，必须由承包项目部呈交专题报告，表明若事后的检测数据不合格而可能造成的质量返工经济损失与工期延误风险，并经业主项目主任(负责人)签字同意。4.4.2原材料构配件由监理“紧急放行”暂时同意使用后，待见证送检的正式报告提出(合格)后，监理应督促承包项目部再重新办理原材料构配件允许使用的监理签章手续。5、 施工起重机械设备进场报验结合建设工程实践中的经验和教训，针对施工起重机械设备技术专业性强、事故危害性大、后果严重的特点，按建设部关于落实工程安全生产监理责任的若干意见中的有关规定，要求监理单位加强核查工程起重机械设备、整体提升脚手架、模板等自升式架设设施和安全设施的验收手续，核查设备的合格证，审查专业安装、拆卸单位的资质和人员的资格，审查第三方专业检测单位的资质和检测人员的资格，核查第三方专业检测单位的检测报告，核查承包单位、安装单位、设备租赁单位、检测单位参加并签字盖章的验收合格证明，核查政府有关部门同意备案的证明，审查工程起重机械设备操作和维护保养制度，审核设备操作人员的岗位资格等等。该表分为两次报验，第一次报验为设备进场时报验，第二次报验为设备安装调试完成，经专业检测单位检测合格并获得政府有关部门同意备案的证明后，向项目监理机构报验。6、施工测量报验项目监理机构必须对报验内容进行认真复核，并形成监理平行检查记录。7、隐蔽工程验收 中间验收7.1工程具备隐蔽条件或达到专用条款约定的中间验收部位，施工单位进行自检，监理工程师复检；7.2复检合格后，由监理工程师以书面形式通知质量监督站和项目代建方项目负责人，必要时通知设计单位，经联合验收合格，相关人员在验收记录上签字确认后，施工单位方可进行隐蔽和继续施工，验收不合格，施工单位在限定的时间内修改。重新验收。8、工序质量报验承包商在完成工序，自检合格后报监理验收。9、混凝土浇注申请承包单位在土建、安装工序质量自检，报验合格和混凝土浇筑前的准备工作完成后，在计划浇筑时间前向项目监理机构申请。项目监理机构收到报审表后，应组织各专业监理人员对即将隐蔽的分项工程的工序质量进行检查验收并形成平行检查记录，隐蔽工程检查验收合格后，签署同意混凝土浇筑意见；使用商品混凝土的工程，承包单位应提前1428天提供商品混凝土试验配比单和试配试件检测报告，混凝土浇筑前，监理人员应核查商品混凝土产品合格证，并在旁站监理记录中及时记录。10、样板间验收承包商在完成样板间后向监理申请，监理审查同意后，由项目管理组织业主、设计、监理、施工等相关单位共同验收，并形成验收意见。11、单位/分部工程竣工报验承包单位已按工程施工合同约定、完成设计文件所要求的施工内容后，向项目监理机构提出工程竣工验收申请。承包单位报请竣工验收的工程内容如有甩项，必须有建设单位的书面通知。项目监理机构应要求承包单位提供完整的工程竣工资料。单位工程由建设单位（业主）组织验收，监理机构在建设（业主）单位组织验收前，应组织工程参建各方（建设单位、项目管理单位、设计单位、承包单位、监理单位）进行单位工程竣工预验收，对有关问题进行整改后，报建设单位组织单位工程竣工验收；分部工程由监理机构组织工程参建各方进行分部工程竣工验收。12、竣工预验收12.1由监理部组织，项目总监主持召开设计、业主、施工(及主要分包)等参加。并按预验收程序，分组对项目进行预验收。 12.2若工程预验收中发现遗留问题较多、经各方协商未能通过时，由监理整理成专门预验收会议纪要，并列出未完成(待整改)项目清单，要求施工单位限时完成，并重新申报预验收。 12.3预验收经与会各方协商通过后，由监理整理成预验收己通过的专题会议纪要，并对存在问题限期整改，经监理验收后，由施工单位向业主申报竣工验收。13、竣工验收工程具备竣工验收条件后，由施工单位向项目监理方提供完整的竣工资料及验收报告，并按以下程序验收：13.1工程完工后，施工单位编制工程竣工验收报告交项目监理方核查，监理组织竣工预验收通过后，总监理工程师签署意见后，提交给项目管理方审核后，提交业主。13.2业主方在组织工程竣工验收前必须提请规划、公安消防、环保、电梯、燃气等部门进行专项验收，取得合格文件或准许使用文件。13.3业主方对符合竣工验收要求的工程，组织勘察、设计、施工、监理、项目管理等单位和其他有关方面的专家组成验收组，制定验收方案。13.4业主方应当在工程竣工验收7个工作日前将验收的时间、地点及验收组名单以通知负责监督该工程的工程质量监督机构。13.5业主方协助政府主管部门组织工程竣工验收；l 建设、勘察、设计、施工、监理分别汇报工程合同履约情况和在建设各个环节执行法律 、法规和工程建设强制性标准的情况；l 审阅建设、勘察、设计、施工、项目监理方提供的工程档案资料；l 查验工程实体质量；对工程施工、设备安装质量和各管理环节等方面做出整体评价，形成工程竣工验收意见，各方面参加验收人员一并签字。14、旁站监理14.1编制旁站监理方案明确旁站监理的范围、内容、序和旁站监理人员职责等，旁站方案应报送业主和施工单位，并抄报工程质量监督机构。14.2承包商在进行旁站项目实施之前必须告知监理，由监理部安排监理进行旁站监理。并报项目管理备查15、质量检查项目管理方在工程建设的不同阶段，根据实际情况定期（每月）或不定期（政府部门各种检查前）组织工程质量检查，参加单位包括监理、施工总包及各分包单位，同时约请业主方参加。由项目监理部对检查存在问题提出书面整改意见，由施工单位进行整改完毕后，以书面形式向监理部反馈整改结果，项目监理部对整改结果进行验收。16、工程质量、安全事故当工程出现质量或安全事故后，项目监理部首先应以监理工程师指令单的形式通知施工单位停止相关部位的施工。必要时，还应要求施工单位采取防护措施，同时上报业主方。施工单位接到指令单后，应立即进行质量或事故的调查、原因分析并写出调查报告报项目管理方和业主，由项目管理方组织业主及相关各方参加事故原因分析，研究事故处理方案，并指令施工单位按审定的处理方案实施。事故处理完毕后，项目管理组织有关人员对处理的结果进行严格的检查、鉴定和验收，并由项目管理向业主方提交质量或安全事故处理报告，项目管理方将及时向招标人和使用方通报事故的处理情况，并根据事故性质，对需要上报的质量或安全事故，在规定的时限内向上级政府主管部门进行汇报。七、 安全管理1、 安全生产体系审批1.1审核承包单位的安全生产管理体系，从承包单位的安全生产许可证、项目经理部安全生产管理组织机构、岗位职责分工、安全生产管理人员和特殊工种人员的上岗资格、安全管理制度、安全管理技术、安全管理投入、工程起重机械设备、工程重大危险源识别、安全事故应急救援等方面进行全方位施工安全管理工作的控制。1.2承包商进场后申报，项目监理审批2、 安全专项方案审批2.1依据建设部危险性较大工程安全专项施工方案编制及专家论证审查办法及其他法规的要求，基坑支护与降水工程专项施工方案、土方开挖工程专项施工方案、模板工程专项施工方案、起重吊装工程专项施工方案、脚手架工程专项施工方案拆除、爆破工程专项施工方案、其它危险性较大的工程专项施工方案等编制专项方案，按规定有专家审核程序的，需附专家论证意见2.2承包单位根据工程的需要将有关的安全方面的施工方案，如施工临时用电、高空作业安全防护作业、临边洞口防护、安全围护、施工用作业平台（架）、安全事故应急救援预案等安全施工方案进行报批2.3承包商申报，监理审批3、 工程安全防护措施费用审批3.1承包单位按国家有关法律法规的规定和工程承包合同的约定，在工程安全生产防护措施工作中计划投入的费用，向项目监理机构申报3.2项目监理审查，项目管理审核，提出初步意见报业主批准3.3项目监理部根据批准的安全生产防护措施计划现场进行监督落实4、 现场总平面图的审批及文明施工规划目标的审批 承包商申报，监理审查，项目管理审核，业主批准5、 日常及定期（不定期）安全文明施工检查5.1日常安全文明检查由监理部专职安全员负责；5.2项目管理方在工程建设的不同阶段，根据实际情况定期（每月）或不定期（政府部门各种检查前）组织工程安全文明施工检查，参加单位包括监理、施工总包及各分包单位，同时约请业主方参加。由项目监理部对检查存在问题提出书面整改意见，由施工单位进行整改完毕后，以书面形式向监理部反馈整改结果，项目监理部对整改结果进行验收。八、 合同管理1、合同管理目标所有项目管理工作都必须以合同为依据进行，因此合同管理的目标与项目管理的总目标是一致的，即：l 确保工程质量达到合格工程（符合竣工备案制的有关规定），争创鲁班奖工程；l 确保本项目在合同规定的工期内按期完工；l 确保投资控制在批准的项目设计概算内；l 确保工程无重大安全事故，确保现场安全文明施工达到“市级文明工地标准；l 在遵守国家相关法律法规的前提下满足招标人、使用方要求，维护招标人、使用方的合法权益。2、合同风险管理2.1增强风险防范意识，细化双方权利义务条款和违约责任条款，以防止出现问题时双方责任难以分清，进而对业主造成不必要的损失；同时细化违约责任的承担方式条款，在法律允许的条件下视不同情况约定继续履行、采取补救措施、赔偿损失、违约金、定金等承担方式。2.2要求承包商提供合同价一定比例的履约保函，以督促其全面履行合同义务。2.3要求对方办理建筑工程一切险、第三方责任险等：为施工场地内项目管理方和业主办理保险，以减少意外事故造成的损失。2.4积极履行我方合同义务，注意收集工程资料和有关证据，防止被对方索赔，同时利用合同条款积极进行反索赔。3、合同的履行、变更3.1合同交底合同签订后，项目管理方招标造价工程师负责组织召开会议进行合同交底工作，将合同的有关内容(包括合同书、投标文件、对方的有关承诺及注意事项等)传达给项目管理方各相关人员，各人员根据各自的岗位职责以此作为开展工作的依据。合同交底工作将形成书面记录。对承包商进行项目管理交底，并形成书面记录。3.2合同履行在合同履行过程中，项目管理方将持续监督各设计、施工或材料供应单位的合约履行情况，监督其是否全面履行合同，监督工程的进度、质量是否按照合同要求实施，监督其是否存在违法分包、转包情况，监督其是否存在预期违法情况，发现问题，由项目监理部要求其提出整改方案并督促其实施。在合同履行过程中，项目管理方将尽职尽责，努力履行合同中应尽的义务和责任，协调项目实施过程中出现的各种问题，与各承建单位共同努力实现项目目标。建立合同台帐，跟踪款项支付情况。定期检查合同执行情况，督促各有关单位按合同实施。每月向业主书面提交承包商合同履约情况报告。3.3合同变更合同变更是指合同成立后，履行完毕之前由合同各方依法对原合同内容所进行的修改。本项目的合同变更包括工程设计变更，承包人在施工过程中提出的合理化建议得到项目管理方和业主方同意引起的变更，暂停施工、工期延长、不可抗力发生等引起的变更等。在合同履行过程中，如需对合同进行变更，项目管理方将变更的原因、依据及变更后的合同草案整理后，以与合同订立相同的程序对原合同进行变更，并报送招标人、使用方审批和备案。3.4分包合同管理在合同履行过程中，如出现工程分包情况，项目管理方将对分包的合法性进行审查，对分包单位的资质、法律地位、业绩、信誉和质量体系等进行评价，评审分包单位的管理能否满足具备对工程项目负责的能力。出具评审意见后报业主，由其决定是否允许分包。如允许分包，项目管理方将要求总包单位将分包合同送项目管理方及业主备案。3.5合同索赔索赔可分为施工方向招标人、使用方的索赔和招标人、使用方向施工方的索赔，索赔的要求包括对工期、费用和利润的索赔。作为项目管理方，我司项目管理人员具有较强的索赔意识，可采取各种措施避免受到施工方的索赔，包括完善合同文件，全面履行合同义务，监理部严格按程序和相关规定发布指令等。合同书、中标通知书、招标文件、投标文件、图纸以及合同履行中的书面签证、来往信件、文书、申报等均为合同的组成部分，是合同索赔的重要证据。项目管理方将督促项目管理方相关人员及时收集合同执行中的相关资料，及时整理归档并做好详细的记录，以作为以后处理工程索赔的依据。九、 信息管理、总则1.1 信息管理是建设监理的重要环节，为做好信息管理工作，特制订本管理制度。1.2 信息应反映工程建设的进度、质量、投资等动态情况。1.3 项目管理应做好信息的收集、存贮、处理、传递、检索。1.4 信息必须真实、可靠、及时、完整。、信息内容2.1 信息的主要内容应真实反映工程的概况、质量、进度、投资控制，设备材料、合同、信息、资源管理使用情况，并掌握原始和动态变化的信息。2.2 建设项目的概况信息：重点了解工程概况、设计概况、技术经济指标、工程里程碑进度和施工单位的资质条件。2.3 进度控制信息应着重了解工程总进度的里程碑、控制点、分项进度计划、完成情况及进度网络计划及实施结果、动态分析。2.4 质量控制信息应着重掌握各工程部位的验评标准和质量实际情况。包括设备、材料质量和事故分析、处理结果。2.5 投资控制信息包括工程总投资的计划和变更（包括概算、预算、决算及补充调整），分项投资、资金投放，各施工单位合同工程量，进度款支付，月、季、年度报表数据及分析。2.6 合同管理信息包括工程招标、发承包形式和合同。承包单位资质情况，合同履行、索赔、争端处理和分析信息。2.7 设备信息包括设计采用设备清册、订货清册，供货方合同履行情况，设备技术文件资料，设备价格、监造，到货开箱情况，试运转的设备质量、安装过程及存在的问题。2.8 材料管理信息包括设计材料简况，装置性材料和建筑材料的计划用量和实际购置、发放量。2.9 资源信息包括施工单位劳动生产率，机械使用、劳动力占用、施工单位临建面积、施工场地占用面积、工程永久占地、租地、主设备运输、水资源、灰场、燃料供给、施工电、水源、环境保护措施等。2.10 法规及管理信息法规：应执行的技术法规、规程、国家政策文件、规章等。管理：包括监理人员简况、工作月度简报、收发文、总结资料、影像资料等。2.11 工程文件管理包括来自各方面的文件资料、工程方案、调度方案、施工协调等进行编目归档和计算机录入。、信息收集、整理及分工3.1 信息收集、整理必须有明确的分工。3.2 收集整理后的资料必须归类，缩编录入计算机、归档。3.3 资料整理应做到字迹清晰，页码完整，装订齐整。3.4 按专业根据工作深度进行分工负责和确定收集的深度。、信息的反馈1、 监理应及时、准确的利用信息进行工程建设的事前、事中和事后控制，并定期通过总结、简报等方式将信息传递给设计、建设、施工、主管及其他有关方面和单位。2、 监理部每周五和每月5日前向业主报送监理周报和监理月报。十、 协调管理1、协调范围11组织协调与参与本工程建设的各单位的配合关系。1.2协助招标人和使用方处理有关问题,协调与管理所有参建各方之间的配合