新型经营管理及系统思想(doc 6页).doc

伦西斯利克特：新型管理系统思想 伦西斯利克特，美国管理学博士，现代行为科学家。 他提出的新型管理系统思想，是对新时代管理学的一个突出贡献。 他提出的支持关系理论对高效企业运营产生了重大的影响。 【思想概述】 利克特创建的新型管理系统思想，是通过对牌高效运营中的企业的研究，提出了支持关系理论、重新设计了新型的组织，构建了管理的新系统，并进一步通过以上三大支柱共同组成了新型企业管理的精髓。 他的主要著作包括管理的新模式，以及与简吉布森利克特合著的管理冲突的新途径等。 【背景故事】 利克特出生于1903年，美国管理学家，曾就读于美国密歇根大学，取得文学学士学位；后人美国哥伦比亚大学攻读研究生课程，获得学博士学位。在第二次世界大战中，利克特任职于美国联邦政府，先后担任过农业部项目调查处长和美国战略轰炸调查局风纪处长，对于多学科人员联合开展调查研究工作的优点深有体会。利克特的主要贡献是在领导理论、激励理论和组织理论等方面。 【思想精要】 管理的核心问题 所谓管理的核心问题，利克特认为，管理的核心问题是如何领导和管理人，而领导水平的高低在很大程度上取决于领导方式。那些效率不高、成绩不佳的企业往往取传统领导方法，一切从完成工作任务出发，以任务为中心，把领导和管理的职责局限为划分岗位责任制定工作规程，雇用培训人员，进行监督考核，可能条件下用物质刺激的办法来提高生产率。这种办法强调的是工作的技术方面，对员工则监督防范，吹毛求疵，以压代管，动辄惩罚，结果组织无凝聚力可言，员工士气低落，不满情绪蔓延，生产效率极差，大批人员缺勤、跳槽，废品层出不穷，成本居高不下。管理的根本任务是将独立的个人组织起来实现预定的目标。使众多个人的努力集合起来成为一种有组的力量，是一个非常古老而又非常因难，非常重要而又非常矛盾的任务。经地考察、衡量、测评管理最佳的组织与管理最差的组织在领导方式、领导风格及相关方面的不同之处。 高效企业的三大典型特点 对于那些效率高、管理得法的企业的典型特点是： 第一特点，以员工为中心的领导方法 这种领导方法是指领导者、管理者重视工作中的人际关系，强调员工的情绪和态度，只实行适当的监督，不严密监视下级，其结果组织和集体有很强的凝聚力，员工土气高涨，不安情绪少，队伍隐定，生产效率也就比较高。 第二特点，采用“工作集体”的组织结构方式 这种结构方式是指上级领导把下属员工当作集体的一员，通过实行集体领导，尊重集体的愿望和利益，发挥集体的智慧。调查表明，在成绩出众的企业、组织或群体里，不论是白领员工还是蓝领员工，都希望领导者经常同员工集体讨论问题，真心倾听员工集体意见和建议甚至实行集体决策。总之，把员工看成有人格尊严的独立个人，而不只是完成任务的工具；遇事首先考虑员工，或者既考虑员工又考虑公司，不能单纯以公司的经营利益为依归。作为群体成员的员工受到尊重便会心情舒畅，即使无人监督也能干好工作，甚至比有人监督时干得更好。 第三特点，具有畅通的信息交流沟通的渠道 畅通的信息交流沟通是一个组织顺利盍的基本条件，也是管理的一个重要课题。组织内的信息交流沟通涉及许多方面，是非常复杂的过程，其基本要素可归纳为：信息的发送、传递和表达，信息的接收和理解，信息接收者的判断（同意还是反对，是否从实质上接受信息）。在很多情况下，传递出去的信息，不一定被接收到和理解，接收到的信息不一定被接受。这里所说的信息包括知识性信息和情感型信息。 利克特认为，信息交流包括上情下达和下情上达。传统的管理方法只重视自上而下命令式的单向信息沟通，不重视双向沟通。经理人员顶多在组织内设置几个“意见箱”，或宣布实行“开门政策”（即允许员工不经约定随时求见上级，上级办公室的门总是向员工敞开）而已。要知道这些措施是远过错不够的。关键在于让员工感到满意，树立正确的工作态度，愿意进行交流沟通。员工的态度对信息交流过程有相当大的影响。如果员工觉得上级不合情理地施加压力，强迫他们完成任务，他们便会自觉或不自觉地制造信息流通的障碍，特别是故意不让上级了解真实情况，封锁消息，切断下情上达的通道；同时，有了改进工作的好主意也不报告，只对上级发牢骚。此外，敌意、畏惧、不信任等太度也会阴隔信息的正常流通，或在信息流通过程中造成严重扭曲、失真。这时，信息接收者或者怀疑信息的真实性，或者不与其他人分享信息，造成信息传递的中止。 在得出上述三个高难度效企业的优势后，利克特提出了自己的关于建立高效企业的想法。他认为必须要构建一个管理的新系统。大量调查研究表明，出色的经理人员管理的组织通常具有下述特征： 首先，组织成员对待工作，对待组织的目标，对待上级经理采取积极合作的态度;他们互相信任,与组织溶为一体。 其次，组织的领导者采用各种物质和精神鼓励的办法调动员工的积极性。首要的是让员工认识到自我的重要性和价值，例如鼓励组织成员不精心策划进步，取得成就，承担更大的责任和权力，争取受表扬和自我实现。同时也要让员工有安全感，发挥自己的探索和创新精神。当然，物质刺激手段也是必不可少的。 第三，组织中存在一个紧密而有效的社会系统。这个系统由互相联结的多个工作集体组成，系统内充满协作、参与、沟通、信任、互相照顾的气氛和群体意识，信息畅通，运转灵活。 第四，对工作集体的成绩进行考核主要是用于自我导向，不是单纯用做实施监督、控制的工具。参与式管理和集体决策要求所有成员分享考核的结果和其他信息，否则很容易导臻敌对态度的出现。这些出众的经理人员并不拒绝经典管理理论的各种原则和方庸的管理人员，只是把传统的管理方法当做运用权力实施控制的手段，只知道自上而下地分工、组织、制定目标和规程，然后用物质刺激和行政命令的两手施加压力。优秀经理人员认为，权力型、命令式的管理会引起员工反感，不能持久有效，他们努力让员工形成正确各积极的态度，然后把各种经典的传统的管理方法融合到其中，从而更充分地发挥这些管理方法=技术和工具的作用。 高效经理人员大多倾向于参与式管理原则，并将其运用于确立目标，制定预算，控制成本，设计组织结构等许多方面。他们创造的新型管理模式最核心的特征是：将组织转变成高度协调，高度激励和合作的社会系统。为了做到这一点，他们最重要的哲理和信念是：领导者应该把下属和员工当做有血有肉、有独立人格的人，而不只是完成工作任务的劳动力，不只是“机器上的齿轮和螺丝钉”。 在员工眼里，这样的领导者同下属打交道时的行为特点是： 首先，真正关心下属，细致周到，态度友好，随时准备提供支持帮助，既为公司谋利，也为员工谋利。 其次，完全信任员工的能力、干劲和诚实。 第三，对下属期待很高（这表现了一种支持，而不是强制或敌意）。 第四，指导、帮助和教育下属，以使他们不断提高和发展。 第五，下属遇到困难或不能胜任工作时，尽力帮助和重新安排其职位。此外，这种领导者还采用参与管理等方法使员工紧密地组织到各个工作集体中，通过集体实行领导。 建立下属和领导的支持关系 那么，组织成员的态度主要受哪些因素影响呢？利克特在指出以下因素的基础上，又提出领导和员工之间要建立支持关系思想。 第一因素，如果下属员工的亲身经历和实践经验使他们感觉到上级是支持和重视他们的，他们每个人都有重大价值，那么员工就可能对领导做出积极反应。反之，如果他们感受到威胁，实践经验告诉他们，在组织里没有他们的个人尊严和个人价值，那他们就会对领导持消极态度。这是因为他们每个人都希望受到承认和赞赏，发挥影响，取得成就，希望那些在他们心目中占有重要地位的人物相信和尊重他们，希望在这个世界上有自己的一度地位。 第二因素，下属如何做出反应在很大程度上并非根据客观事实，而是根据他们主观止感觉到的“事实”，所以受到他们自身的背景、文化、经历、期望等因素影响。而且，一般员工都喜欢领导者的行为与个性一致，即表现出真实、本色一面。因此，领导者的行为方式必须适应具体环境的要求，让下属从自己的经历中体会领导者与他们之间的关系是支持性、建设性的。不难看出，上述两点似乎具有相当的普遍性，它们构成了新型管理原理的基础。尤其是关于“支持关系”的论点，可以说是新理论、新系统的核心，也是应用新理论、新系统于实践中的指导原则。利克特提出的“支持关系思想”可以简要表述如下：“领导以及其他类型的组织工作必须最大限度地保证组织的每个成员都能够按照自己的背景、价值准则的期望所成形成的视角，从自己的亲身经历的体验中确认组织与其成员之间的关系是支持性的，组织里的每个人都受到重视，都有自己的价值。”如果在组织中形成了这种“支持关系”，员工态度就会很积极，各项激励措施就会充分发挥作用，组织内充满协作精神，工作效率当然会很高。支持关系理论实际上要求组织来说都是不可或缺、意义重大和富有挑战性的。只有这样，才能使员工感到自己的存在价值，并激发参与感。所谓“支持”，是指员工置身于组织的环境中，通过工作交往亲自感受和体验到领导者及各方面的支持和重视，从而认识到自己的价值。这种环境就是“支持性”的，这时的领导者和同事也就是“支持性”的。由于这一思想本身的固有特点，在应用它的时候必须注意员工的真实感受和主观体验，因为这里的关键是员工从自身的事前期望与实际经历的对比中得到什么印象，得出什么结论。所以，领导者必须了解从员工的眼里看到的是什么样的图景。如上所述，支持关系理论的核心是每个人都希望自己对于组织具有某价值。这种希望能否得到满足，主要在于员工在工作中最接近、最熟悉、最尊敬和最需要的那些人能否对员工做出适当的评价。因此，员工所在的工作集体是他获得自尊自重的主要源泉。我们知道，员工大都愿意让自己的行为符合工作集体的目标和利益。由于可以推论，最有效地发挥人的潜力的管理方式，是把所有员工都组织到一个或多个内聚力强、成绩出色、有效运转和互相协作的工作集体里，而不是实行“一对一”的单兵教练、单线联系式领导。在优秀组织里，其成员并不是只作为单个员工发挥作用，而是作为高效工作集体的一员发挥作用。领导者应当努力在组织内建立起这样的集体，并通过所谓“双重身份成员”把各个工作集体连结起来，形成组织的有机整体。“双重身份成员”指的是某一工作集体的领导者，同时充当高一级工作集体的成员或下属。除了正常的、固定的工作集体外，组织里还可以设置各种长期或临时的跨部门、跨基层单位的工作委员会或工作组，这些非常设性能的机构也可以依照同样同样的原则建成高效工作集体，并通过双重身份成员与其他常设性工作集体联系起来，形成一个整体结构。这种以集体为单位的组织结构为利克特的新型管理原理提供了运行操作框架，二者是本辅相成的。与此成为鲜明对照的是传统企业组织，以“一对一”的上下级关系为特征，各个成员的工作和责任范围严格划分清楚，每个成员以个人身份直接对上级领导者负责，大家“各扫门前雪”，井水不犯河水，只有作为第一把手的领导者考虑全盘整体的利益。以企业领导者的工作方式为例，总经理是最高领导，几位副总经理各管一摊。每个副总以理都站在自己分管的部门或小单位的立场上，争局部利益而不顾事例效果，有时甚至不惜牺牲全局利益；他们往往向其他副总经理隐瞒真实情况，只向总经理但也时常添枝加叶或剪裁嫁接，察言观色，投其所好，报喜不报忧，以争取总经理作出有利于自己分管局部的决策，甚至达到向上爬的个人目的。因为传统组织把每个人成员当做单独的个人而不是集体一员看待，所以必须明确界定每个成员的责权。于是，组织成员间很容易在责权上产生矛盾，每个人都想扩大自己的权阴和势力范围。对上级则使用讨价还价和曲意奉承两手争得本部门、本单位的小惠，其代价往往是损及别人或总体的工作。上级控制得越紧，领导者越专权，这种争权夺利便越激励。企业以工作集体为管理的基本单元，强调的不是“一对一”的等级层次观念，而是集体负责、集体决以及集体利益。在组织的最高层次，总经理和几位副总经理也要组成一个工作集体。这个领导集体的每个成员都应从整体和全局出发考虑问题，不能只管自己分管的局部；任何只利于某个部门而不利于整体，或者以其他部门受害为代价的不合理的决定，都不可能被这个领导集体接受。实行集体决策的五大优点：首先，实行集体决策不仅使每个成员有机会贡献自己的专业知识和专长，而且可以使决策者们互相取长补短，在素质、性格、智力、年龄等方形成更合理的结构。其次，集体的每个人成员都逐渐习惯于从最高领导者的角度考虑问题，从而增强把握全局的能力。第三，集体内信息的交流沟通变得畅通、充分，因为不可能也不必要在决策集体的其他成员国面前隐瞒封锁信息，背后单独同某个最高的领导人去秘密沟通；同时，提供信息亦毋需顾忌最高领导者一个人的好恶。第四，由于决策来自集体，大家共同制定的自然会同心协力去实施。第五，在这样的集体里，如果其成员暂时出缺，别人可以顶替。成员之间不至于搞得壁垒森严，划地而治，各不相干，这样不但能节省人员配备，也有助于防止为势力范围而争斗。在任何组织里，领导者以对待下属，领导者与下属间形成支持关系，都有一个重要的前提，即组织的目标与组织成员的个人需要和谐一致。否则，领导者无法做到既支持下属，又为达到组织的总体目标而竭尽全力。而且，组织的目标和成员的个人需要都在随着环境的变化而不断变化，所以就必须不断调整和修正以保持二者之间的和谐。此外，对企业来说，其总体目标除了体现员工的利益相关各方的愿望和要求，如股东、顾客、供应商、工会，等等。按照新型管理原理构建的重叠式工作集体组织能够比较有效地实现上述和谐一致。值得指出的是，即使采用了新型管理原理，也难免在组织里出现矛盾和冲突。矛盾是普遍存在的，重要的不是减少或避免发生冲突，而是正确年理冲突。有效的组织都从结构和制度上保证在各成相互沟通的渠道畅通，并且在组织成员工培养相互沟通的习惯和能力，大家相互信任，忠实于自己的工作集体和整个组织，积极为实现共同