嘉陵集团管理与竞争力提升中期报告(ppt 116页).ppt

管理体系和主业竞争力提升咨询第一次中期汇报管理诊断 高层管理汇报版 中国嘉陵工业有限公司 新华信管理咨询2000年11月2日重庆 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第2页 今日议程 一 项目汇报1 项目介绍时间 8 00 8 15赵民2 管理诊断汇报时间 8 15 9 00许朝辉3 流程分析汇报时间 9 00 9 20沈浩云4 销售系统诊断时间 9 20 9 40许朝辉二 咨询项目下一阶段工作时间 9 40 10 10赵民三 研讨时间 10 10 11 30四 总结时间 11 30 12 00 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第3页 新华信管理咨询 现代管理理论的传播者成功管理经验的总结者复杂管理问题的解决者时代管理创新的推动者优秀管理人才的造就者东方管理文化的实践者 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第4页 说明 1 本报告旨在提高嘉陵公司的经营管理水平 不针对任何部门和个人 2 本报告系中期报告 所有结论非最终结论 3 除非特别说明 货币单位均为人民币 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第5页 目录 一 项目背景介绍二 报告主要结论三 行业及产品结构分析四 产量规模与成本降低目标五 核心流程分析六 改进库存管理七 销售系统诊断八 下一步工作计划 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第6页 项目回顾 行业分析和管理诊断行业及产品结构分析价值链分析成本分析流程分析 集团管理和组织结构调整集团管理体制三个中心运作方式组织结构调整 终期汇报 项目启动会 9月25日 流程再造订单流程再造研发流程再造营销体系改进 12月24日 关键会议 组织结构分析部门协调配合管理流程虚拟母子公司体制 第一次中期汇报 11月2日 第二次中期汇报 11月25日 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第7页 研究目的和方法 研究目的 明晰嘉陵的管理改进目标 确定嘉陵管理系统的主要问题 提出借助流程再造推进改革的初步建议 研究方法 内部访谈 二手资料收集 价值链分析 流程分析 成本趋势分析 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第8页 新华信嘉陵项目组访谈人次统计 内部人员 外部人员 高层人员 中层人员 员工 经销商 竞争者 总计 总部 销售公司 技术中心 制造部 品技部 物资公司 财务部 企划部 总计 8 8 1 1 1 2 6 1 1 7 16 6 5 2 38 1 2 25 14 5 21 4 2 48 21 38 6 8 1 4 5 108 8 8 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第9页 目录 一 项目背景介绍二 报告主要结论三 行业及产品结构分析四 产量规模与成本降低目标五 核心流程分析六 改进库存管理七 销售系统诊断八 下一步工作计划 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第10页 报告十大主要结论 一 嘉陵有辉煌的过去 在供过于求的形势下 嘉陵正在努力调整产品结构 但市场竞争的压力没有有效传递到研发 生产等部门 部分人员思想观念未发生转变 没有建立以市场为导向的管理机制 二 嘉陵在萎缩的70 90系列市场中领先 在高速增长的100 125 150系列市场中落后 产品结构不符合市场的发展趋势 只有2种型号的产品既有较大销量 又能赚取利润 产品结构急需改进 三 嘉陵有20个地区的销量没有达到嘉陵全国的平均市场份额8 四 嘉陵目前的销售预测准确率低 差异的标准差达43 五 嘉陵摩托车主业过去两年的成本年均下降12 慢于市场价格年均下降18 按照嘉陵目前的成本水平 产量增加会导致亏损增大 如果2001年产量120万台 摩托车主业将亏损3亿元 所以 如果2001年产量计划120万台 如果其他成本不变 必须同时降低采购成本4 4亿元 平均每天降低采购成本120万 六 库存管理存在很大漏洞 摩托车行业的库存水平为26天的销量 而嘉陵的库存相当于45天的销量 摩托车市场销售价格平均每月下跌1 5 按照嘉陵目前库存水平 成品库存的价值每月遭受跌价损失400多万元 全年库存跌价损失超过5 000万元 嘉陵成车库单车每月的库存成本为72 6元 嘉陵每年包括跌价损失的库存成本达6 227万元 通过加强库存管理 每年可以减少资金占用7 329万元 获得综合经济效益1 870万元 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第11页 报告主要结论摘要 七 生产环节上掉产17 生产线的生产能力和敏捷性都相应降低 2000年9月抽查统计 八 成车合格率实际不高 委代室1月至10月18日在销售公司一门市开箱共抽检了107台成车 抽检合格率为76 9 与厂内抽检合格率91 3 有很大距离 九 嘉陵的销售管理制度落实不到位 对分公司 经销商和专卖店缺乏有效的支持和约束 十 研发与销售 制造 品质部门衔接不畅 研发周期长 速度慢于竞争对手近一倍 研发跟不上市场需求 难以达到预期投资效益 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第12页 目录 一 项目背景介绍二 报告主要结论三 行业及产品结构分析四 产量规模与成本降低目标五 核心流程分析六 改进库存管理七 销售系统诊断八 下一步工作计划 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第13页 价值链的起点是用户需求 终点是用户得到满足 嘉陵唯一能做的是切切实实贴近市场 了解用户的需求并满足他们 才能取得成功 研发 采购 制造 营销 物流 服务 用户的需要是研发的起点研发是决定产品市场价格的重要阶段技术储备是进行长期市场竞争的必备条件新技术的发展是促进营销工作的重要手段 是企业生产作业的起点是控制产品成本的重要环节是保证产品质量的重要阶段 是生产作业的中心环节是产品质量的形成阶段快速反应的制造系统能最大限度满足用户需要 是企业产品转换成经济效益的过程是企业与市场最重要的接口是检验企业总体工作的唯一标准收集用户信息的主要途径是了解用户需求 发展市场动向的窗口 方便用户 安全快捷是物流的最高宗旨成本效益是思考的出发点是形成品牌优势的重要因素 是品牌创建的主要手段解决用户困难是永恒的主题是企业生存的重要保证 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第14页 产品生命周期分析显示 100CC以上排量的车型处于上升期 嘉陵应予以高度重视 研发车型 首推车型 成熟车型 萎缩车型 150cc250cc 125cc110cc100cc 70cc80cc60cc 市场份额 资料来源 新华信访谈和研究 90cc50cc 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第15页 95 99年嘉陵的主导产品70系列正以年均14 的速度下降 而市场主流产品125系列的增长速度只有20 低于行业31 的增长速度 资料来源 嘉陵公司提供的行业数据 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第16页 95 99年全国摩托车100 125系列车型以年均25 31 的速度增长 已成为市场的主流 而70系列则以17 的速度衰退 年均增长合计10 250cc 32 150cc38 125cc31 100cc25 90cc 7 80cc 25 70cc 17 60cc 30 50cc 6 资料来源 嘉陵公司提供的行业数据 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第17页 99年嘉陵在70系列占绝对的优势 但其它系列产品无明显优势 除了和几个主要的竞争对手争夺市场外 嘉陵还面临众多杂牌厂家竞争 嘉陵 嘉陵 嘉陵 嘉陵 嘉陵 其他 其他 其他 其他 其他 其他 钱江 钱江 钱江 其他 其他 其他 轻骑 轻骑 轻骑 轻骑 轻骑 轻骑 钱江 钱江 宗申 宗申 资料来源 嘉陵公司提供的行业数据 市场份额 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第18页 当前125系列是市场主流 但嘉陵125系列的增长率为20 明显低于行业的增长率31 说明 嘉陵60系列停止生产 80 250系列没有生产 100系列增幅大的原因是因为基数太小 资料来源 市场部统计资料 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第19页 70 90系列在萎缩 嘉陵应停止大量投入 100 125 150系列市场在高速增长 需要大量投入 提高它们的市场占有率 资料来源 嘉陵公司 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第20页 98 99年钱江摩托顺应市场变化和要求 改变产品结构 迅速扩大125系列的产销量 提升市场地位 资料来源 嘉陵公司提供的行业数据 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第21页 98 99年宗申集中力量扩大市场主流100系列车型的销量 减少了90系列车型的产量 扩大了市场份额 资料来源 嘉陵公司提供的行业数据 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第22页 98年各主要厂家和行业总量的排量结构比较 嘉陵的产品比较均衡 钱江和宗申主打100和125系列 轻骑则以50系列的为主导 资料来源 嘉陵公司提供的行业数据 所占百分比 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第23页 与98年相比 99年轻骑 钱江 宗申都做了产品结构的重大调整 与市场的结构更趋一致 嘉陵的调整不大 所占百分比 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第24页 嘉陵的主要产品价格高于竞争对手约300 500元 部分地影响了嘉陵的市场竞争力 资料来源 嘉陵公司资料 300 500元价差 竞争对手价格 嘉陵价格 价格 元 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第25页 57 5 消费者可接受价格分布在3000 8000元 表明中国的消费者趋向于购买中低档的摩托车 资料来源 重庆工学院课题组2000年3月报告 所占百分比 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第26页 嘉陵产品结构中 车型多集中于3000 5000元的价位 这部分消费者对价格最敏感 3000元以下 3000元以下 3000元以下 3000 5000元 3000 5000元 3000 5000元 5000元以上 5000元以上 5000元以上 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第27页 嘉陵对市场变化的不适应导致了销售的全面下滑 在行业产销量以10 稳步扩大的形势下 嘉陵产销量以 7 的速度下降 市场份额萎缩 目前已不足10 钱江 轻骑 资料来源 嘉陵公司提供的行业数据 其他 行业年均增长率 10 嘉陵年均增长率 7 销量 万台 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第28页 嘉陵销售额和净利润以年均10 和21 的速度持续下滑 将严重影响今后的可持续发展 亿元 销售净收入年均增长 10 净利润年均增长 21 资料来源 嘉陵公司 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第29页 由于成本居高不下 预计2000年嘉陵摩托车主业将亏损1 65亿元 成本是必须优先解决的问题 亿元 19 15 注释 1 9月销售43万台 推算全年销售58万台期间费用采用1999年全年数据出口退税 补贴 军品 副业等损益不计在内 总收入 制造成本 税金 期间费用 资料来源 嘉陵公司 亏损 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第30页 目录 一 项目背景介绍二 报告主要结论三 行业及产品结构分析四 产量规模与成本降低目标五 核心流程分析六 改进库存管理七 销售系统诊断八 下一步工作计划 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第31页 摩托车行业销量持续上升但整体利润下降 表明摩托车行业已经进入成熟期 今后将面临更加残酷的市场竞争 百万台 销量 利润 资料来源 嘉陵公司提供的行业数据 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第32页 近几年摩托车行业的利润整体下滑 行业前五名的产业集中度逐年下降 意味着厂家之间的竞争将越来越激烈 成本 价格战成为主要手段 资料来源 中国摩托车信息网 行业集中度 百分比 行业利润率 百分比 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第33页 在摩托车产业价值链中 材料和配件成本以及流通渠道加价占到零售价的65 80 厂家只占到25 左右 说明行业的上下游力量强大 成车装配环节竞争激烈 资料来源 新华信访谈和研究 嘉陵10000多人的收入来源 原材料和配件 厂家 批发加价 二级加价 零售加价 返利 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第34页 根据世界摩托车行业的经验 中国摩托车行业目前的企业中90 的企业将出局 最后达到寡头垄断 200多家 5万多台 平均产量 生产厂家 10 20家 生产厂家 平均产量 100万台 嘉陵目前急需做的是降低成本 提高技术品牌实力 加强营销努力 力求在市场的价格大战中生存 发展 最后成为寡头垄断企业之一 目前 5 10年后 成本 价格大战 资料来源 新华信访谈和研究 未来10年年均淘汰10 15家 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第35页 5 10 15 20 25 30 35 40 45 市场份额 3 2 1 企业实力 三个生存者 三个赢利者 挣扎者局部细分市场填补者 第一名的市场份额 4 第三名的市场份额 摩托车行业都正在进行从自由竞争到寡头竞争的结构调整 三四规则 的规律将会部分起作用 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第36页 摩托车行业正处于新进入者高峰期 成本优势成为在 春秋时代 生存和发展的关键成功因素 价格成本 79年 95年 2005年 发展期价格高竞争少由于制造经验积累导致成本下降高的利润空间 新进入者高峰期竞争日趋激烈供给迅速增加价格下跌利润空间缩减成本继续下降 兼并期大批企业退出或被兼并竞争激烈程度减弱价格趋稳成本趋稳利润空间小但稳定 高利润吸引大批新进入者 成本居高不下的企业被兼并或出局 行业成本 市场价格 资料来源 新华信访谈和研究 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第37页 嘉陵12 的成本下降速度慢于18 市场价格的下降速度 导致在激烈的竞争中处于劣势 嘉陵的综合成本每年下降约12 市场综合价格每年下降约18 价格成本 1997年 资料来源 嘉陵公司 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第38页 由于嘉陵的固定费用比例较大 产量的增加对降低单位成本贡献很大 基于2000年的成本 销量和期间费用水平 推算2001年的产量与平均单位成本之间符合以下函数关系 说明 Y 2001年的平均单位成本X 2001年的产量C2k 2000年的制造成本Q2k 2000年的产量E 期间费用 产量 万台 平均单位成本 元 60 100 120 2300 2500 2540 2700 资料来源 嘉陵公司 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第39页 注释Y 2001年净利润Xi2k 1 2001年i系列的产量Ti2k 1 2001年i系列单台税金E2k 1 2001年期间费用和Ci2k 1 2001年i系列成本 假设 2001年产销量相等 单位成本降低并不意味着经营状况的优化 还需要分析产量与净利润之间的关系 产量与净利润的函数关系 资料来源 嘉陵公司 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第40页 注释Y 2001年净利润X 2001年产量 万辆 Xi2k 2000年i系列的产量Pi2k 2000年i系列的销售价格Ti2k 2000年i系列单台税金E99 1999年期间费用和C2k 2000年制造成本58 根据2000年1 9月销量推算的2000年销量 万辆 假设 1 2001年产品结构保持不变2 2001年产销量相等3 价格沿历史趋势变动 每年下降18 4 成本沿历史趋势变动 每年下降12 5 单台税金的变动和价格变动幅度一致6 期间费用保持1999年水平 嘉陵公司产量与净利润的函数关系可以利用历史数据简化函数形式 资料来源 嘉陵公司 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第41页 按嘉陵目前的成本水平 产量增加会导致亏损增大 年产120万台将亏损3亿 产量 净利润 元 58万 100万 120万 2 7亿 3亿 2 9亿 假设 2001年价格在2000年价格基础上下降18 2001年成本在2000年成本基础上下降12 2001年产品系列结构不变 结果 2001年产量58万台 2000年水平 亏损2 7亿元2001年产量100万台 亏损2 9亿元2001年产量120万台 亏损3亿元 资料来源 嘉陵公司 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第42页 注释 Y 达到盈亏平衡时成本的降低幅度X 2001年产量 万辆 Xi 2000年I系列的产量Pi2k 2000年I系列的销售价格Ti2k 2000年I系列单台税金E99 1999年期间费用和C2k 2000年主营业务成本58 根据2000年1 9月销量推算的全年销量 万辆 假设 1 2001年产销量相等2 价格沿历史趋势变动 每年下降18 3 单台税金的变动和价格变动幅度一致4 期间费用保持1999年水平 嘉陵当前必须以达到盈亏平衡作为降低成本的目标 产量与达到盈亏平衡时要求成本降低的幅度之间的函数关系 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第43页 通过上述函数分析 可以进行产量与成本降低目标的综合决策 产量 产量 成本降低目标 净利润 元 58万 100万 120万 2 7亿 3亿 29 23 21 2 9亿 如不能采取加速降低成本的措施 2001年成本只在2000年的成本基础之上降低12 由于处于亏本经营状态 产量越高 亏损越大 2001年达到盈亏平衡的条件 制造成本下降水平达到不同产量下的目标期间费用严格控制在1999年的水平产销率100 资料来源 嘉陵公司 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第44页 以市场为导向的产量和成本目标决策程序 市场调研 产品规划 销售预测产量决策 成本目标 保障措施 激励机制 切实了解用户需求准确把握市场动向分析竞争对手优劣明确嘉陵的优劣 用户第一综合考虑嘉陵的利润要求分析现有产品的赢利能力加速新品开发 提高产品边际贡献 订立有挑战性的市场目标全面传递市场压力紧盯市场变化提高生产柔性 应对市场突变 传递成本压力明确成本降低要求和幅度 层层分解强调内部挖潜 切莫简单成本否决 切实落实责任充分支持重点部门授权和控制紧密结合剔除绊脚石 责 权 利明确建立有效的激励体系有赏有罚 言出必践 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第45页 从成本结构分析 直接材料成本和期间费用所占比例大 是降低成本的关键 财务报表中财务费用的本期支付获取的现金折扣计入直接材料的减项 资料来源 嘉陵公司 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第46页 主动调整产品结构 增加利润空间大的型号的产量比例 可以减轻降低成本的压力 125系列提供了接近一半的毛利 70系列的毛利虽然仍占很大比重 但逐年快速递减 50系列基本为亏损 50cc 70cc 90cc 125cc 70cc 90cc 125cc 125cc 90cc 70cc 150cc 100cc 资料来源 嘉陵公司 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第47页 综合分析嘉陵各产品销量和毛利率 发现销量大盈利高的产品很少 嘉陵的产品结构有待改进 销量 台 5 000 15 000 25 000 35 000 45 000 55 000 65 000 10 5 0 5 10 15 20 25 30 毛利率 金鸡区 JH125D 直 JL90A改 公鸡区 JH90B JL90B 改 JH125 150 JH125D 150 JH70II JH125 JH125D 155 呆鸡区 母鸡区 资料来源 嘉陵公司 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第48页 根据不同产品对市场份额和毛利的贡献进行分析 可以制订相应的产品策略改进嘉陵产品结构 产品 金鸡区 母鸡区 公鸡区 呆鸡区 比例 7 43 25 25 型号 特点 产品策略 JH125D 直 JL90A改 销量大 毛利率高 是最有价值的产品 保持发展 使之成为长线产品 JH90C JH90C JL100 133 JH70II 134 JH70IIIJH125F JH70III 134 JL125DA 130C JH150 111 JH125G JH125T 3JH125DB 129 销量小 但毛利率高 为嘉陵创造利润 应重点发展的产品 销售政策向这些型号和这些型号主销的地区倾斜 促使上量 向金鸡区域发展 JH90B JL90B改JH125 150 JH125D 150 JH70II JH125JH125D 155 JH50QT 9 JH90AJH70I 146 JH70II 145 JH90A D JH70II 146 JH125D 销量大 但毛利率低 不创造经济价值 只起到占领市场份额的作用 通过价值工程研究降低成本 如成本难以降低 应考虑放弃或用新品替代 销量小 毛利率低 对嘉陵没有价值 考虑放弃 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第49页 目录 一 项目背景介绍二 报告主要结论三 行业及产品结构分析四 产量规模与成本降低目标五 核心流程分析六 改进库存管理七 销售系统诊断八 下一步工作计划 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第50页 嘉陵订单流程及流经部门 订单流程瓶颈集中在需要各部门配合工作的研发和生产环节 制造部 生产计划 要货计划 企划部 品保产能 市场库存 否 是 修改调整 每月15日 生产准备会议 每月18日 制造部 物资公司 每月20日 工装 采购 工装设备 外协厂 各分厂 每月25日 销售公司 经销商 分公司 物资公司 一分厂 零件生产 外协件检验入库 顺利 是 否 零件质量 零件缺货 储运部 供配库 市内库 分公司 订单 整车 整车 物料需求计划 计划变更 调度会 2 3天准备期 技术中心 小变动 用户 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第51页 嘉陵职能部门之间缺乏内部客户和流程意识 致使订单流程在跨部门间流动不畅 最终延长了流程周期 由于职能部门只对上级负责 部门之间存在严重的无形障碍 使跨部门的合作非常困难企业内外的成本控制 信息传递 客户服务 营销等主要活动都需要密切的跨部门合作才能顺利进行层级结构的天生缺陷使部门经理之间互相推诿 而高层管理也必须要花费大量宝贵时间协调部门之间的合作 企划部 质量部 物资公司 财务部 客户 配套厂 分管总经理 高层管理 部长 部长 总经理 部长 副总经理 注 本图仅作图示 销售公司 总经理 分管总裁 制造部 部长 技术中心 主任 副总经理 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第52页 公司目前有至少六个部门在收集市场信息 但没有专职部门对这些信息加以集中分析 分公司 销售公司市场部 企划部统计室 销售公司技服中心 技术中心 销售周报表嘉陵销售形势和分析嘉陵质量信息反馈新品开发建议竞争对手营销政策及新车动态信息各地区竞争车型价格 对分公司信息的收集整理不定期外地调研 摩托车行业信息主要竞争对手信息公司内部产销信息 嘉陵产品质量反馈信息 新产品信息工作组收集国外主要厂家新品和畅销品信息及当地行业政策和法规信息产品策划室收集新品研发前期的市场调查 战略研究中心 宏观政治 经济 政策和市场信息与生产经营有关的各种信息行业产销信息 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第53页 产品和市场信息在股份公司 集团的流动没有形成闭环 降低了信息的有效利用 消费者 经销商 分公司 销售公司市场部 销售公司技服中心 品技部 技术中心 战略中心 企划部 公司决策层 产品发展处 市场部收到分公司信息后没有进行整理反馈给分公司 例如销售月刊等 战略中心从市场部获得的信息不定期 而且也无义务将信息加工成战略方案反馈给市场部 企划部只收信息对外发布 一般不在内部流通集团 股份公司缺乏一个既能收集各部门信息 又能将信息处理后形成战略方案的部门成为信息枢纽 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第54页 嘉陵订单流程主要环节所存在的问题分析 用户 缺乏对用户需求特征的系统分析和营销行为的相应调整 销售公司 对市场需求分析不够细化 销售预测的准确性有待提高 准备会议 参与人数众多 会议效率有待提高 环节 主要问题 造成后果 滞销品积压 新品不足 库存增加 新品缺货 加长订单流程周期 制造部 销售预测不准 生产计划调整频繁零件供应和质量问题导致误工掉产严重 每月100小时 员工质量意识不强 半成品资金占用超标 指标1450万 实际2000多万 订单流程延长产品质量不高 物资公司 交通堵塞影响外协件及时供应外协件质量问题比较突出 生产线等料 停工或返工延长流程周期影响产品质量 分公司 是否有库存不在公司总部监管之内 库存占用资金高 经销商 存在虚假销售现象 增加流通领域库存 公司担负跌价损失 工装部 不隶属于制造部 新品上线时协调困难 影响新品上市时机 技术中心 新品开发周期较长 新品上市延迟失去市场客户不能及时提货 仓库 安全库存水平还可以降低 增加资金占用 品技部 外协件检验最终裁定权在物资公司 品保职能未真正实现质量把关不够严格 内部报告合格率与实际合格率有差距 影响生产过程顺利进行产品实际质量不高 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第55页 在生产环节 2000年9月实际成车产量为57 239台 掉产量为10 147台 相当于当月产量的17 73 延时量800分钟 使得生产线的生产能力和敏捷性都相应降低 掉产量10 147 相当于当月实际产量的17 73 资料来源 嘉陵公司 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第56页 分析9月第1周至10月第1周掉产延时的原因 主要责任单位并不是制造部 而以其他配合部门为主 资料来源 嘉陵公司 13778台 59单位 次 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第57页 物资公司技术部和质量部检验处对于配套件检验表面上分工明确 但实施过程中必然会产生职责不明的现象 物资公司 品质技术部 检验处 采购部 技术部 配套厂 组装厂 仓库 是 制订标准 否 否 是 是 使用 否 配套件合格与否或使用与否的最终裁定权都在物资公司的技术部 品技部检验处事实上只起到执行检验任务的职能 并不能很好地执行质量控制和监督的把关职能 而 让渡使用 的做法与嘉陵公司声称的高质量似乎也有矛盾 最终只会逐渐降低嘉陵产品的质量 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第58页 从表面看 公司抽检的成车合格率很高 但在销售公司双碑一门市产品开箱抽检的合格率与日常质量报表相距甚远 委代室1月至10月18日在销售公司一门市开箱共抽检了107台成车 其中合格82台 不合格25台 抽检合格率为76 9 与厂内抽检合格率91 3 有很大距离 资料来源 嘉陵公司 指标厂内抽检合格率 销售现场抽检合格率 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第59页 除协调问题突出的生产制造部门 新品开发流程周期的长短也将直接影响到订单流程的周期 分公司 销售公司 库存 否 是 制造部 常品 是 大订单 否 是 储运部 市内库 经销商 经销商 供配库 否 储运部 技术中心 小改动 是 否 技术中心 定制修改 评估 否 是 研发 用户 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第60页 嘉陵摩托研发简要流程及相关部门 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第61页 嘉陵基干型产品开发目标周期大约为1 5 2年 而仿制或改进型产品目标开发周期需3 4个月 5 12个月 6 7个月 2 3个月 1 2个月 5 6个月 2 3个月 2个月 1个月 市场调研 概念车 A图 D0车 B图 D1车 品确 段确 量确 量产 0 5个月 由于人员专业经验不够 反复工作频繁 调研人员缺乏调研和专业经验 情报收集及决策缺乏长远意识 功能件需要外协厂开模 但由于嘉陵可能在开模成功后将业务转给分厂 外协厂不愿轻易担负风险技术中心和物资公司关于配套资源点的选择权和购买权分散至两个部门 效率不高 主要瓶颈 10000公里路试 主要责任移交品技部和制造部后 开发任务延续性不够 由于无牵头部门 责任不明 量试量产有时无人推进 品确车和段确车装配与正常生产产生矛盾 且投入时间多 报酬低 工人不积极公司对产品质量要求高 通过质检的周期较长 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第62页 由于快速开发流程要求达到短 平 快 对技术中心的开发能力及部门合作提出了更高的要求 并行工程中生产 工装 质量和研发部门间的矛盾也显得突出 1个月 1个月 B图 D1车 品确 段确 量确 量产 0 5个月 如顺利 品确 段确和量确过程可以灵活合并 缩短周期 方案车 1 1 5个月 5 7天 D1车装配使用的一般为外协厂已有零部件 不另行开模 技术规格不符导致的设计变更需要重新调整工装 造成资源浪费外协零件的质量问题制约了产品快速投放市场段确车经费原来由产品发展处拨给 但现在经费来源不清 生产工人积极性不高 路试7000公里 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第63页 技术中心将品确车移交下游部门后 研发责任中心也相应转移 但负责段试量试的制造部却缺乏相应的技术力量延续后阶段任务 制造部 技术中心 品技部 品技处 新品室 新品品技室 项目组 一分厂 新品工段办 新品段试量试在各部门都设有相应的机构加以推进 然而实际操作效率不高 主要原因是此阶段核心牵头部门不明确 而且制造部在产品开发中设计变更处理的技术力量不强 造成新品商品化推进不力 上市时间延迟 物资公司 技术部 管理科 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第64页 新品量试量产上市后 没有牵头部门进行及时跟踪和质量信息反馈 并快速改进质量 结果很可能反被民营企业利用 成为他们的技术研究成果 嘉陵106 民营企业 量产 投放上市 仿制和改进 时间 投放上市 2年 JH125 G 新产品的量产上市并非研发过程的结束 研发是动态的螺旋上升的过程 如果产品有市场但与消费者需求有差距 却没有及时的市场和质量反馈信息 则研究成果很容易为竞争对手利用和仿制 并可能超越嘉陵新产品 1 2个月 信息 未及时有效推进 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第65页 1996年至1998年 新 老产品的销售产值都呈下滑 销售总值也呈下降趋势 但99年新产品销售产值的回升扭转了销售总产值的走势 资料来源 嘉陵公司 老产品产值 新品产值 亿元 销售总产值 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第66页 2000年1 9月当年新品销量和产值比例低于99年 预计当年销售总量也将低于99年 嘉陵新品问题愈加突出 资料来源 嘉陵公司 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第67页 近两年的新品研发数据统计表明 嘉陵的实际研发力量比较薄弱 资料来源 嘉陵公司 开发类型 自主开发 总数 比例 已完成 进行中 停止 失败 平均周期 11 11 2 4 5 约 2年 仿制 16 16 7 7 2 约7个月 改型 72 73 36 20 16 约6个月 总数 99 100 45 5 31 3 23 2 因难以精确统计 此处不包括微小改动 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第68页 嘉陵新品研发和量产上市存在重大脱节 又从另一个侧面反映了部门间工作接口的不协调 更进一步说 是研发流程的中断 在99年延续的8个项目中 有4项由于无人推进量试量产 其中3项因为工装进度推迟 而造成延期甚至无限推迟 有2项属于设计经验原因而延期 资料来源 技术中心 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第69页 嘉陵新品开发项目管理结构与现行组织结构及激励体系不相适应 很难真正实现理想的效果 技术中心对设计开发人员没有一套系统的评估考核和激励方案 项目是否能按时按质完成没有保障根据目前各部门各自为政严重的现象 LPL对其他部门人员的监控考核难以有效实施 由于缺乏经济利益驱使 更无从激励他们品质 装备和采购与制造属于并级部门 EPL在这种假设的管理结构中难以控制下属人员 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第70页 从技术中心内部的项目管理流程分析 技术中心尚未建立一套科学的研发管理控制体系 信息系统 决策系统 监控和评估系统 激励系统 组织结构 用户需求信息 销售公司国际产品动态 技术中心用户反馈 售后服务中心 内容 结果 存在问题 产品开发建议报告 信息收集制度不健全情报人员综合能力不强 产品综合评估定价及成本目标用户市场竞争产品分析销售预测投资收益预测 产品开发可行性分析报告 缺乏能真正发挥作用的专业职能部门 研发过程的跟踪和推进研发成败分析和反馈销售和财务业绩跟踪 产品上市后的评估报告 涉及部门间合作 推进效率不高 研发人员和协作部门人员权责明晰研发结果奖惩分明 该奖励的慷慨奖励 该处罚的严厉处罚 由于部门间权责不明 存在扯皮推诿 难以严厉执行奖惩 研发部门与其他部门工作性质不同 应有一定的独立权分别设立基础研究和应用研究部门快速开发和产其开发相对分离 技术中心收其他部门约束较多内部设置可以进一步健全 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第71页 研发是订单流程中的一个瓶颈 而成车库存是订单流程中最长的环节 应该立即采取优化库存管理的措施 并以此促进相关部门的管理变革 实施措施 统一销售预测 库存控制与生产计划 调整安全库存水平 提高销售预测准确度 只保留重点车型库存 提高运输效率和能力 尽快订单制生产方式 调整产品战略 取消市场价值低的车型 相关部门 管理变革 销售公司 企划部 制造部 物资公司 月计划的制定和执行以销售公司和制造部为主 企划部协调生产相关事宜 物资公司保障零配件供应 销售公司 制造部 销售公司 建立信息支持系统 提供技术手段 作为考核指标 销售公司 技术中心 销售公司 企划部 制造部 物资公司 销售公司 储运部 精细化库存管理 平衡销售需求与资金占用的矛盾 制造部提高制造敏捷性 加强盘存 对没有市场的型号清理库存 销售公司在产品战略上发挥重要作用 使产品组合更好平衡市场需求与公司利益 储运管理精细化 几乎涉及所有主要部门 管理精细化 组织效率高 快速满足订货需要 基本取消本库和中转库存 节约整车库存资金 降低经营风险 在产销量很大时 意义尤其重大 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第72页 目录 一 项目背景介绍二 报告主要结论三 行业及产品结构分析四 产量规模与成本降低目标五 核心流程分析六 改进库存管理七 销售系统诊断八 下一步工作计划 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第73页 嘉陵可控制的库存集中在市内库和供配库 分公司的库存帐面有13404台 总库存量71468台 库存金额2 44亿元 资料来源 嘉陵公司2000年9月25日库存资料 台 万元 市内库48921台 供配库9144台 分公司库13403台 分公司库0 46亿元 供配库0 31亿元 市内库1 67亿元 合计71468台 合计2 44亿元 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第74页 嘉陵至9月底大于30天库龄的成品库存占55 50系列 150系列 125系列 100系列 90系列 70系列 市内库 供配库 分公司库 30天 90天 60 90天 30 60天 50系列 70系列 90系列 100系列 125系列 150系列 1 9月销量435634台 9月底库存量71468台 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第75页 1999年12月摩托车行业的库存为79万台 低于行业月平均销量 约为26天的销量 资料来源 嘉陵公司提供的行业资料 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第76页 行业库存水平保持在26天的销量 而嘉陵的库存相当于45天的销量 明显高于行业平均水平 天 资料来源 嘉陵公司提供的行业资料及内部库存资料 19天 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第77页 根据三种主销型号从1999年4月至2000年9月间的价格走势推算 销售价格平均每月下跌1 5 价格 元 150D 111 JH125 JH125D 时间 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第78页 按照目前库存水平 成品库存的价值每月遭受跌价损失400多万元 全年库存跌价损失超过5000万元 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第79页 经销商的库存虽不占用嘉陵的资金 但当嘉陵价格下调时 嘉陵要承担跌价损失 价格调整 经销商库存 支付经销商的调价补贴 2000年8月嘉陵部分型号调价 补偿经销商于前一个月内购进的该型号的成车3572台的损失 共计69万元 2000年10月 直至24日 当月销售仅为4 4万台 至25日 就达到6万台 一日间销售1 6万台 经销商库存被人为增加 2000 11 2 Copyright 2000BySINOTRUSTManagementConsulting 第80页 嘉陵成车库存承受利息损失 跌价损失和仓储费用 单车每月的库存成本为72 6元 嘉陵一年支付的综合库存成本高达6227万元 库存量 平均库龄 天 库存资金占用 万