采购与供应链项目建议书(ppt 46页).ppt

提升采购管理体系 打造供应链核心竞争力威普咨询项目建议书 2010年3月22日 目录 为什么选择威普威普对三一集团采购管理面临挑战的理解建议的项目目标与方法建议的项目时间和人员安排附录威普在采购和供应链管理领域的经验威普对大型企业采购管控体系的思考 高度集中的管理模式曾经是三一快速发展的重要驱动力 来源 公司网站 案头调查 威普分析 主营业务收入及重大历史事件 2003 上市并进行产业扩张 成立了客车 汽车和重机公司 2005 股权分置改革试点成功 1994 2006 66米世界最长臂架泵车成功下线 2002 投资成立印度公司 后建立生产基地 公司增长和历史沿革 亿元人民币 2008年 引入六西格玛管理开展精益制造变革 0 历史上 三一曾经对价值量超过采购总额80 的物资进行集采集购的高度管控 三一重工集中采购品类及职能分配 特点 集采驱动力最大化采购协同效应 提高供应商议价能力 降低采购运营成本提高企业运作透明度 降低基层采购人员暗箱操作的可能性高度集权的总部定位决定了采购集中化集采品类确认标准高价值部件技术核心部件 来源 专家访谈 威普分析 但是随着企业的高速发展 这种管控模式在效率上的问题日渐突出 集团采购部采购员 三一重工集中采购组织架构 昆山基地 上海基地 北京基地 品类二 品类一 集采品类组1 集采品类组2 三一重工 事业部1 事业部2 无法对各事业部 各生产基地的订单变更工作进行有效协调 集团采购部 评价 远离生产 协调复杂 影响效率 不得不在制造基地安置大量库存 以确保物资正常供应生产订单变更造成的物资采购变更无法及时得到协调物资发生质量 配送等问题 较难通过采购员进行协调沟通各事业部采购部门对于集团采购部没有直接汇报关系 当集团采购员远离工厂时 集团采购部对各生产基地采购基础数据采集的效率 准确性受到一定影响 去年以来 一定程度的权利下放是三一重工采购职能改革的主要方向 发展方向 具体描述 预期效果 一定程度的采购权利下放 核心部件向内部生产转型 全球采购的进一步铺开 在供应商库获得协同效应的前提下下放技术特殊性较高的品类将一定比例战术 操作性职能下放或外包 提高采购整体运营效率 加大底盘等核心部件的内部生产能力 并在新车型平台上大规模使用 底盘目前大量向奔驰等一线品牌采购 议价能力弱 采购价格高 作为大供应商战略的一部分 提升对大供应商议价能力通过内部生产化重新统一技术规范 实现技术规格削减培养企业核心技术竞争力 更好地利用事业部技术人员的技术能力管理采购操作性职能的下放能使采购职能更快地响应生产变化 将集团采购部门从事务性及工作中解放出来 在香港 北美等地建立采购基地支持高技术产品的进口支持低成本原材料的出口 降低本土生产基地的海外采购成本支持企业全球化生产 运营布局的进一步扩张 调研表明 当前三一在采购管理上面临着内部管控体系建设和外部供应商队伍建设两大挑战 集团商务部和事业部之间的联动不足集团商务部对事业部管控的有效性尚未实现集团和事业部的职责职权划分尚未厘清和优化 集团商务部和其他部门的协同不足商务部与其他部门 如质量 的协同不足商务部对采购活动的早期 如研发 介入不足 供应商队伍素质有待提高由供应商选择而导致的质量问题相当严重相当一部分供应商队伍就近产生 非优选 供应商关系松散 缺乏战略合作关系 集团层面对供应商的管理还流于形式 交易型供应商居多 缺乏战略合作伙伴 挑战一如何更好的处理水平和垂直关系 既发挥集团资源共享的优势 又发挥事业部的自主能动性 确保集团商务部管控的有效性的实现 挑战二如何更好的从供应商的开发和管理上根本解决问题 在实现采购成本 质量 交付 服务目标的基础上 保证三一未来1000亿的发展目标对供应链的可靠性 响应度和灵活性的要求 三一集团采购管理中面临的问题 IT系统 知识管理 绩效管理 人力资源管理 采购管理体系框架 初步调研后确定的改进方向 优化战略采购和品类管理流程 提高集团层面对重点品类的介入的深度和监管力度加强集团层面的供应商管理流程 为发展战略供应商做准备着重厘清商务部门和其他部门 研发 生产 销售 质量 物流 协同作业的节点 在加强物料和供应商管理的信息基础工作 如物料编码的统一 的基础上 提高IT系统对采购的支持对集团和事业部关键岗位的采购工作人员确立系统有效的考核体系和绩效指标 在集团和事业部层面上提升降本增效积极性建立适合三一特点的培训体系 促进商务人员知识 能力和职业精神的全面提升 确定未来采购组织在公司的定位 从成本中心向价值创造中心的转变 采购变革的发展目标和蓝图确定三一未来的物料供应战略 包括后向供应链战略 对物料和供应商合理分层分级 合理确定集团商务部管控的重点强化集团商务部的品类管理 成本核算 质量管理 供应商管理 供应商发展等战略采购功能 设立和强化相应的职能加强集团商务部对事业部商务部的联动和垂直管理功能 解决这些挑战 必须对三一集团的采购管理体系进行全面的梳理和改进 三一必须瞄准工程机械行业的国际领先企业 充分借鉴他们的成功经验 制定目标和方向 阶段一 初步阶段 阶段二 基础阶段 阶段三 高度发展 阶段四 最佳实践 有限的成本控制高度分散化资源集中在交易环节 标准物资实现集中化采购资源集中在主要供应商的议价交易环节逐步自动化 供应商筛选标准实现技术价格指标的平衡采购与研发 生产 营销更紧密的结合供应商数量规模优化实现品类垂直管理和采购全职能管理 采购战略与集团战略高度配合供应商管理高度基于供应商绩效评估采购运营组织流程最优化 时间 采购效率 成熟阶段 描述 工程机械国际领先企业已基本达到第三阶段 1 汽车产业接近最佳实践标准 服务业等 采购组织的成熟度曲线 借鉴一 三一可以充分借鉴特雷克斯在采购组织架构上的设计经验 特雷克斯采购管理特点 位于集团 位于各分子公司 借鉴二 三一可以充分借鉴小松在物料分类管理上的先进经验 小松的集中采购组织构架 集团总裁 采购本部 其它部门 产业机械事业部 生产制造部 采购部 销售部 大宗采购的集中有很大的成本节省空间 核心部件 战略部件 的采购应有总部高度控制以降低受控于供应商的风险总部需要对采购的物料进行分类 并推进采购物料的标准化和通用化 采购物料分为A 核心部件 B 大宗共通材料 C 一般部件 三类 采购本部负责全球采购战略的制定以及A B类物料的采购C类由各下属企业自行采购 但总部会通报价格及供应商信息小松全球都有一套物流支持与管理的信息平台 支持采购相关的订单管理 物流配送 可对供应商和物流服务商进行分类评估考核 优胜劣汰 小松的集中采购特点 小松采购管理特点 借鉴三 三一可以充分借鉴卡特匹勒在采购质量管理上的先进经验 卡特匹勒采购模式的架构 分工 过硬的质量控制全面质量管理 现场发生问题 相关人员要立即赶赴现场寻找解决方案 未解决前采购部门会冻结相关物料采购作业卡特定期和不定期派出专家赴各供应商厂家进行检查 针对有质量缺陷的厂家 帮助其进一步改进生产技术 最终实现质量稳定卡特对故意隐瞒质量缺陷 降低质量标准以期瞒天过海的供应商 采取严厉罚款 终止合同进行惩罚专注总装生产线 卡特 徐州 公司逐步将大量自制件工序分包出去 仅有一条焊接生产线没有外包 公司保留总装生产线采购人员素质高 卡特采购工程师都是机械专家 能熟练看懂各种设计图纸 能根据产品型号区别采购物料的类型 供方选择由采购部门负责卡特实施独家供应商制度 卡特匹勒采购模式的特点 优势 卡特匹勒集团 战略采购部 分公司 分公司采购部 合资公司采购部 质量保障部 下属采购部 战略采购部 分公司采购部 合资公司采购部 直属总部管理 分公司管理 战略采购部直属卡特匹勒总部管理 在各地分公司 合资公司设采购部门和物流部门负责供应商管理 选择 评价 数据维护 解决冲突 寻源 供应市场研究 合同签订 采购策略制定等工作 不进行操作采购各分公司设自己的采购部 进行操作采购 非集中采购部分供应商管理等工作战略采购部还管理质保部 质保部人员能够就生产中的问题做出准确判断 从事前 事中 事后三个方面保证生产质量 卡特匹勒采购管理特点 目录 为什么选择威普威普对三一集团采购管理面临挑战的理解建议的项目目标与方法建议的项目时间和人员安排附录威普在采购和供应链管理领域的经验威普对大型企业采购管控体系的思考 威普希望借助本项目 提升三一集团采购管理职能 实现打造供应链核心竞争力的战略目标 业务范围 商务部以及下属8个事业部的采购业务采购管理体系范围 物料和供应商分类体系以及管理战略 含后向产业链建设 采购管控模式和组织架构采购业务流程 战略 战术 日常采购流程 绩效考核体系商务培训体系 知识和技能 项目目标 对三一集团的采购管理进行系统的诊断和梳理 确定商务部门的发展目标和方向 确定采购管理体系的合理模式 实现打造供应链核心竞争力的战略目标 项目范围 项目整体方法 我们建议项目分三个阶段进行 前10周为诊断和设计 后12周为试点以及实施推进阶段 举行研讨会 汇报主要的发现 并确认下一步的行动计划 第1阶段 第2阶段 第3阶段 深度诊断 1 设计组织和管控体系 设计业务流程 设计绩效考核体系 设计商务培训体系 试点与实施推进 3 2 深度诊断现状 实施对标分析 找到问题和差距对供应商和物料进行分类 确定供应战略和集团管控的重点确定三一采购体系的远景目标和变革蓝图 确定管控体系和组织架构的备选方案 厘定集团商务部职能以及水平和垂直关系对关键的流程进行优化设计 保证管控的有效性设计绩效考核体系设计商务培训体系 制定实施和推广的计划对设计好的组织 流程 绩效考核体系法在集团和1 2个事业部进行试点按照新的商务培训体系要求对相关的机构人员进行培训评估 改进与完善相应的组织 流程 绩效考核 工具和方法 12周 6周 4周 示例 第一阶段深度诊断 a 通过深入调查研究的方式 理解和界定三一采购管理现状 数据需求和问卷产品质量标准详细的支出数据 按供应商分类按品类 子品类分类供应商情况培训计划与手册关键绩效指标报告与计算手册 被访问人员清单与访问主题举例 三一商务部工作手册 例如 系统与流程手册工作描述 调研内容 示例 示例 高 低 绩效差距 C C C C C C C C 第一阶段深度诊断 b 通过行业对标的方法 找到三一与最佳实践的差距 三一采购管理与行业最佳实践对标分析 第一阶段深度诊断 c 将各品类的物料进行ABC分类 从而确定集团物料管控的重点 示例 集团层面实行高度的垂直管理管理部制定统一的品类战略和价格模型管理部组织集中招标管理部统一进行供应商管理 集团层面实行职能上的监督管理管理部制定统一的品类战略和价格模型事业部为战略和竞标的主体管理部对采购活动和供应商管理进行监督考核 高 低 管控力度 物料价值 管控战略 重点管控物料 三一物料ABC分析分级管理体系 总共xxx项物料 战略意义 关系的吸引力 战略性 非关键性 低层次的共同利益 买方力量 供方力量 高层次的共同利益 瓶颈 利用 供应商关系细分 第一阶段深度诊断 d 对供应商进行分类 确定集团层面的供应商管理重点 L P L 目标S P 目标P L S P L L 目标P L L L 三一供应商分级管理体系 事业部管理的重点 数量市场能力锁定支出 风险共享投资成本共享 等 创新和 或技术能力运营绩效 如 成本 按时性等 每年采购数额采购分布情况 按业务单元 产品服务 地理区域 等 L 集团管理部管理重点 示例 阶段I 阶段II 阶段III 集中整合 发展提高 持续优化 目标 能力建设重点 打造战略供应商关系建立高效的管控体系根据品类特点 多元化的采购战略供应商动态管理 推动建立战略合作关系品类管理能力高效的集团采购和管控平台 组织 流程 工具 集团 事业部职权划分 成本 效率的合理平衡 降低采购成本采购量整合 减少供应商数量针对竞争性供应市场 主要采取公开竞标方式项目管理能力公开 公平以及公正的流程对分子公司执行采购流程的监管能力和方法 创造供应链核心竞争力采购对生产经营的积极 广泛介入产业链上下游的协同作业集团层面跨部门 跨产业链的协作能力降本增效成为企业运营文化的一部分 推进方法 第一阶段深度诊断 e 确定三一采购职能的变革方向和蓝图 三一采购管理变革路径 示例 第二阶段方案设计 a 根据公司发展要求 确定未来三一采购管控模式 示例 三一采购管控模式备选方案 事业部A 事业部B 询价 采购员 询价 采购员 品类经理 集团 事业部A 事业部B 询价 采购员 询价 采购员 品类经理 集团 事业部A 事业部B 联络员 联络员 品类经理 集团 职能 职责 建立采购品类相关的战略开发 认证供应商招标 谈判 比价协调供应商发展项目管理供应商关系制定目标 推动实施并监测绩效 成本模型和分析方法的确定要素市场成本追踪对物料价格进行定期的审核物料采购价格的核定物料价格的调整和监督执行 新增 强化业务职能 建立和完善认证供应商数据库对集团层面集中统一的物料实施集团层面的招标工作对事业部的招标 比价等进行集中统一的组织和管理 负责建立和健全相关的管理流程和操作规范合同的规范 存档 追踪对事业部的流程进行监督检查合同的签订和执行情况组织采购体系的相关培训 专业化监管职能 三一集团商务部职能方案 其他拟增加的功能 质量管理 供应商发展 示例 第二阶段方案设计 b 确定三一集团总部层面上需要强化的职能 1 流程描述 2 流程图 3 关键模板 示例 供方管理流程 供方业绩管理 第二阶段方案设计 c 对三一现有的采购管理流程及其有效性进行全面梳理 示例 第二阶段方案设计 d 根据新的管控要求 确定三一集团采购流程优化方向 三一 拟新增工作制度和规范拟强化的工作制度和规范 三一集团采购管理流程优化清单 示例 细分 细分供应商对关系和管理重点进行优先排序 评估 评估历史业绩评估未来战略一致性评估关系 发展 沟通和开展提供培训和支持优化流程和系统 提升 发现机会确定总目标和分解目标规划行动 供应商管理流程的四个主要环节 1 2 3 4 第二阶段方案设计 e 供应商的管理流程及相关环节将是项目组关注重点之一 示例 战略供应商 一对一 管理流程 供应商评估和发展主要活动示例 关系的价值 50 250 500 750 1 000 供应商B 供应商A 供应商G 供应商 供应商E 供应商C 供应商I 供应商H 供应商F 供应商X 低 高 供应商D 示例 战略意义 优选供应商 一对多 管理流程 关系分析 目标和战略 供应商合作 联合承诺和审核 联合实施 目标制定和准备活动 大范围调查 机会评估 发展路径和规划 联合实施 第二阶段方案设计 f 项目组将设计战略供应商的管理和发展流程 集团管控物料 事业部管控物料 示例 第二阶段方案设计 g 按照利益联动的原则 设计商务部管理考核指标和业务考核指标 三一集团商务绩效考核方案 第二阶段方案设计 h 根据知识和能力的双重要求 设计三一采购培训体系 基础培训 采购管理I 采购管理II 供应市场分析 七步采购方法 电子采购 谈判基本功 采购战略 采购分析工具 成本回归分析 以价值为基础的采购 大供应商策略 高级培训 采购最佳实践 三一集团采购管理培训课程 按照注册采购师的要求设计采购课程大纲 CPPM 同时注重课程的实用性 初步 第三阶段实施推进 a 成立联合工作小组 系统化推进三一采购管理的变革 威普的项目管理工具箱 收益追踪和报告 内外部沟通 任务工具包 项目管理办公室工具包 收益追踪和报告 BTR 利益方分析定位 项目蓝图 管理分析 风险分析 分组陈述模板 利益方问题评估 PMO 虚拟PMO 项目优先级排序 沟通战略矩阵 项目和团队记分卡 项目开始计划 主实行计划 变革成熟度评估工具 协同效益一览表 Flash报告 RAG 示例 实施计划示例 示例 第三阶段实施推进 选取一两家事业部 和集团总部一起试行新的采购体系改进方案 威普将与三一组成联合工作团队进行协同工作 以保证项目的成功 设定目标提供方向与支持去除障碍就对组织的承诺进行沟通 日常项目管理关键节点管理确保质量确保优先排序 三一 待定威普 待定 三一 待定威普 单小虎 建议的项目团队结构 1 初步方案 项目经理 指导委员会 知识共享正式内部团队审核挑战项目团队的思路与成果 收集关键数据提供商业与技术见解进行分析制定切实可行的建议方案 项目团队 JennyNgEnricoLanzavecchiaMarcoVenneriRuggeroJenna 威普国际专家团队 三一 2 3名威普 3 4名全职咨询顾问 威普在采购专业领域里的专长 分析阶段 采购支出诊断范围定义材料和服务采购规划采购产品分类分析和介入准则制定成本节约机会评估组织和流程诊断相关结构分析采购流程设计行业标杆对比最佳实践组织和流程介入措施制定 采购计划和演进路线制定 采购战略计划采购任务为每个采购产品分类制定行动计划为组织转变制定计划 实施阶段 价值传递波 Valuedeliverywaves 根据优先级在诊断阶段实施定义的介入措施 速赢 结构的 的介入方案监测各项活动进程并获得了真正的成本节约组织微调实施组织重组和梳理进程的介入方案能力培养支持工具开发 如记分牌 TableaudeBord 网络等 详细的方法和效果请参见威普Inside中关于采购实践的相关文档 客户 采购项目举例 项目内容 某汽车巨头 提升对间接材料 indirectmaterials 和服务的采购业绩实现所有部门之间的协同效应 包括采购量整合 volumepooling 知识 knowhow 等确定节省成本的行动 需求定义 合同重新谈判和运营管理组织和支出流程再定义报告系统优化 采购战略制定前瞻视野和服务模式原材料 间接材料和模具的可操作策略获得价值并实现节省支出的行动 在4个国家针对间接材料和原材料采取了数轮行动 分类并设置优先级节省支出的行动建立项目管理节省支出支持工具数据库诊断工具报告系统 关键绩效指标 KPI s 记分牌 TableaudeBord 采购手册网站门户组织新模式 中央集中对比分散到不同国家 资源配置技术差距分析培训计划为分区域开展具体项目和支持 如模具的采购战略和维护 某国际轮胎制造商项目长达2年 涵盖5个国家 为一家领先的意大利化工企业 在企业转型中变革采购程序 采购项目举例 线缆制造商 客户 项目内容 消减间接购买成本购买细分并根据采购产品分类制定针对的战略优化与生产不相关的服务和原料购买投资批准程序自动化决策程序规划 行动和职责 实施基于网络的程序采购程序自动化 即电子采购 e procurement 寻求筛选企业对企业 B2B 的整合机会实施计划制定 国家电力公司 提升采购系统业绩分析程序定义整体购买功能的结构整顿实现专有的控制系统 提升采购系统业绩分析程序定义采购系统的结构整顿实施应用专有的控制系统 意大利公共事业公司 水 电 燃气等 采购项目举例 客户 项目内容 欧洲领先的白家电制造商 历时6个月 间接购买的全球供方决定分析配件的14中分类寻求筛选潜在供应商 专注于中国市场询价 RFQ 拟订和收到的答复分析定义月实施计划 包括采购 质量 测试和物流为本地采购中心选定2名中国专业人士 在国际区域内本地化采购功能审核内部计划和本地供应商的表现分析定位5个优先种类寻求筛选潜在供应商并对询价 RFQ 进行预处置制定实施计划 提升采购功能包括间接材料 indirectmaterials 和服务规划目前的原料和供应商制定改进方案共享和制度化采购功能的主要监测工具 一家大型运输及自动化电气机械集团 设计变革程序使采购成本锐减根据采购和主要供应商细分鉴定需要改进的方面专注优先级高的方面量化采购目的行动计划 采购项目举例 意大利保险公司 客户 项目内容 提升采购绩效组织模式核查梳理采购流程供应物品供应商规划制定改善行动共享和制度化针对采购功能的主要监测工具 某白家电国际领导者 斯洛伐克供应基础竞争评估项目范围 意大利和斯洛伐克工厂的塑料 铝和橡胶配件基于当前的平台进行支出成本分析与选定配件的成本结构理解通过内部和外部行业标杆提出 如果成本 的方法鉴定节省支出的机会和敏感性分析将该方法到扩展到新平台评估经济影响和预计时机产品竞争力的行业标杆分析对竞争对手引入 如果成本 产品计算方法 不仅考虑技术难题也同时考虑其他成本驱动力 供应基础 地点 共性等 将所考察的方法应用到3个产品系列中为所分析的产品提高竞争力制定方法 行动方案 意大利制造商 全球采购战略识别和详细分析来自于低成本国家 LCCs 的采购货物分类寻求筛选供应商在低成本国家 LCCs 建立办公室 存在点 以开发本地供应商机会组织架构设计启动行动 采购项目举例 客户 项目内容 英国最大的电信服务商 意大利电信运营商 实现供应商的集成系统梳理与供应商分享的信息减少与所有供应商的共享文档和相应转换的电子格式文档降低机器激活和成本消减之间的暂时差距 电信运营商 实现新的购买功能组织模式再设计制定实施计划明确速赢方针实现采购计分表 TableaudeBord 制定关键业绩指标 KPIs 制定记分表结构和操作格式原型机开发 服务公司 购买梳理组织模式核查采购流程梳理 诊断花费支出并为提升采购绩效制定行动方针按类别分析支出并确定采购决策者和项目范围按支出类别划分工作组 找出所有可能的行动收集数据并分析 评价行动的可行性及影响工作组制定行动优先级和日程表总体规划主动行动并鉴定其对本年度的影响 未来5 10年 中国制造型企业的外部环境将发生深刻的变化 对采购管理的要求将逐步提高 狂飙突进 跑马圈地式的发展模式逐步消失市场竞争日益加剧 客户的需求多元化精细化 对企业运营的要求更高 物料成本尤其是大宗原材料成本持续长期攀升劳动市场规范化 人口的迁移 经济的发展持续带动人力成本的提高人民币持续升值对出口型生产的长期压力 大型企业集团已经局部或者整体上市资本市场和股东集团对企业的考核要求着重资金的成本 EVA 产业发展速度放慢 市场竞争更为严峻 运营要成为核心竞争力 成本压力日益增大 对采购和供应链精益管理的要求提高 资本市场和股东的考核要求变化 对资金成本的要求加大 预期未来制造型企业外部环境的变化 采购不仅要降本增效 而且要为企业创造价值 打造核心竞争力 从集中整合起步 中国大型制造企业集团在采购管理在经历着一系列的变革 阶段I 阶段II 阶段III 集中整合 发展提高 持续优化 目标 关键成功因素 打造供应商关系打造高效的管控体系根据品类特点 多元化的采购战略供应商动态管理 推动建立战略合作关系品类管理能力高效的集团采购和管控平台 组织 流程 工具 集团 事业部职权划分 成本 效率的合理平衡 降低采购成本采购量整合 减少供应商数量针对竞争性供应市场 主要采取公开竞标方式项目管理能力公开 公平以及公正的流程对分子公司执行采购流程的监管能力和方法 创造供应链核心竞争力采购对生产经营的积极 广泛介入产业链上下游的协同作业集团层面跨部门 跨产业链的协作能力降本增效成为企业运营文化的一部分 推进方法 采购管理提升阶段 通过集