什么是组织里的领导(ppt 21页).ppt

hapter 組織裡的領導 Harcourt Inc itemsandderiveditemscopyright 2001byHarcourt Inc Allrightsreserved Requestsforpermissiontomakecopiesofanypartoftheworkshouldbemailedtothefollowingaddress PermissionsDepartment Harcourt Inc 6277SeaHarborDrive Orlando Florida32887 6777 領導的本質 組織變革需要持續投入 發生在人與人之間而且使用影響力 使用來達成目標 領導 影響他人達成目標的能力 領導是相互的 發生在人與人之間 領導是一種 人 的活動 和管理文件或問題解決活動不同 領導是動態的而且會使用權力 EddieBauer 領導和管理 管理權力 來自組織結構 促進穩定 秩序和解決結構裡的問題 領導權力 來自個人 像是個人的興趣 目標和價值 促進願景 創新力和變革 領導和管理的主要差別和權力來源與服從的階層有關 領導者和管理者的特質 頭腦理性的諮詢的持續的問題解決不屈不撓的分析的結構的深思熟慮的權威的穩定的職位權力 氣魄願景的熱烈的創新的彈性的鼓舞的革新的勇敢的想像的試驗的首先改變個人權力 管理者 領導者 Source GenevieveCapowski AnatomyofaLeader WhereAretheLeadersofTomorrow ManagementReview March1994 12 五種權力來源 法定的權力 權力來自一個正式的管理職位 獎賞的權力 對他人獎賞的職權 專制的權力 處罰或建議處罰的權力 專家的權力 領導者具有他人完成工作的獨特知識或技巧 參考的權力 來自部屬的確認 尊敬和推崇所形成的權力 領導者的個人特質 生理的特徵活動的有能力的 社會的背景變動的 智慧和能力判斷 果斷的知識演說流暢 人格特質靈活的原創的 創新的個人的正直 道德的行為自信 工作有關的特徵成就導向 渴望卓越追求責任追求目標的責任工作導向 社會的特徵協助合作的能力合作的受歡迎的 有名望的社會的 人際的技巧社會的參與機智 策略的 Source AdaptedfromBernardM Bass Stogdill sHandbookofLeadership rev Ed NewYork FreePress 1981 75 76 ThisadaptationappearedinR AlbaneseandD D VanFleet OrganizationalBehavior AmanagerialViewpoint Hinsdale III TheDrydenPress 1983 領導連續帶 以老闆為中心的領導風格 以部屬為中心的領導風格 管理者使用職權 部屬自由的範圍 管理者做決策並且宣佈它 管理者 推銷 決策 管理者提出想法並徵求問題 管理者提出問題 得到建議做決策 管理者定出限制 要求群體做決策 管理者允許員工在有限的範圍內發揮功能 管理者提出初步的決策可能改變 幫助決定領導風格有效性的行為方法 EddieBauer Career Benefits 管理格局圖 高 高 低 低 關心生產 關心人員 1 9鄉村俱樂部管理注意員工的需求 滿足關係 產生舒適的 友善的組織氣氛和工作步調 放任管理很少努力完成工作 對成員的關心亦少 1 1 9 9團隊管理由認同的人員完成工作 經由 共同理想 產生信任和尊重 5 5中庸管理調適的績效 透過均衡的完成工作與保持員工士氣在一定的滿意水準 服從職權管理安排工作條件得到生產效率 人性因素降到最低程度 9 1 Source TheLeadershipGridFigurefromRobertR BlakeandAnneAdamsMcCanse LeadershipDilemmas GridSolutions Houston Gulf 1991 29 Copyright1991 byScientificMethods Inc Reproducedbypermissionoftheowners 權變方法 描述特定組織情境和領導風格的關係 關係導向的領導者關心員工 工作導向的領導者主要受到工作完成的激勵 領導情境的三個元素 領導者 員工關係 關於群體氣氛和員工對領導者的態度和接受度 工作結構 關於群體定義工作完成的程度 包括特定的程序和清楚的 明白的目標 職位權力 領導者對部屬有正式職權的程度 領導的情境理論 工作行為 指導 員工準備程度 低 高 高 中 低 員工 領導者 關係行為 高 支持的行為 分享觀念並且幫助做決策 移轉決策和執行的責任 提供特定的指導並且嚴格督導績效 解釋決策並且提供說明的機會 參考 推銷 授權 告知 能夠和願意或自信 能夠但是不願意或不安全 不能夠但是願意或自信 不能夠但是不願意或不安全 賀西和布蘭查的情境理論 一種領導的權變方法 連結領導者行為和部屬的準備程度 路徑目標理論 權變方法 領導者的責任在於增加對部屬的激勵以達成個人和組織的目標 透過 清楚定義得到獎勵的路徑 增加對員工價值和期望的獎勵 在路徑目標模式中的領導者角色 領導定義員工必須要完成的工作結果 領導者清楚定義員工的工作角色 員工增加知識和自信以完成結果 組織工作結果被達成 員工表現出增加努力和動機 領導者為員工增加工作結果的價值 如果工作結果完成了 領導者滿足員工對獎賞的需求 領導者學習員工的需求 路徑明確 增加獎賞 領導行為的路徑目標分類 支持的領導風格 關心部屬開放 友善和可接近的創造組織氣候對待員工公平指揮的領導風格 告訴員工他們真正該做的事規劃 排定時程 設立績效目標和行為標準參與的領導風格 和他或她的部屬討論決策成就導向的領導風格 為部屬制定清楚的與挑戰的目標要求高品質的績效 路徑目標情境和適配領導者行為 情境 對員工的影響 領導者行為 結果 支持的領導風格 指揮的領導風格 成就導向的領導風格 參與的領導風格 更努力 改善滿意和績效 更努力 改善滿意和績效 更努力 改善滿意和績效 更努力 改善滿意和績效 員工缺乏自信 模糊的工作 缺乏工作挑戰 不正確的報酬 員工的需求明確化以及改變報酬 定出高的目標 報酬路徑明確化 增加自信達到工作結果 情境的權變因素在路徑目標理論兩個重要的情境權變因素 群體成員的個人特性 工作環境 改變領導風格 處理