某公司领导力培训课程(DOCX 251页).doc

第一章 总论现代企业之间的竞争越来越归结为人才的竞争，特别是领导力的竞争，是企业领导人和全体员工战略眼光和创新能力的竞争。缺乏走在国内外前列的企业领导力，必然不能确立自己在世界经济一体化竞争格局中的位置，也必然面临被国内外优势企业彻底淘汰或全面赶超的命运。正在进行第三次创业、争创世界一流的武钢，必须高度重视和大力加强领导力建设，锻造出一大批具有世界眼光、战略思维、领导才干、经营智慧、人格魅力的优秀领导人才，方能引领武钢创造新业绩，实现新发展。第一节 现代领导力的基本内涵凡有人群活动的地方就需要领导，而有领导就应该有领导力，但领导力显然不能与领导职务直接划等号，武钢每个担任领导职务的人员都必须深刻认识和把握领导力的现代内涵，努力改进领导行为，全面提升领导素质，才有可能真正发挥领导作用，成为名副其实的领导者。一、领导者与领导力建设具有武钢特色的领导力，应该从基础工作做起，首先应该明确现代领导力的基本含义及其主要内容，吸收借鉴中外专家学者、知名企业家对于企业领导力研究的智慧和思想。1. 如何认识领导力领导力真正作为一门科学研究的对象，应该是从二十世纪初开始的。一百多年来，各国学者和企业家对领导力的研究和论述可以说是汗牛充栋，成果丰硕。但如何认知和定义领导力，不同的人有着各自的解释和看法。若排除某些细节上的差异，迄今为止已形成的对领导力的基本共识是：领导力不同于一般的管理能力，它是指人们（特指领导者）在特定的组织系统中，率领和影响全体人员努力实现组织目标的能力或素质，是贯彻组织的使命及动员人们围绕这个使命而共同奋斗的一种能力；是给组织指引方向、激发活力的原动力。在领导力的发展路径上，学者们普遍注重吸收和运用管理学、心理学、社会学、政治学学科的成果，并促进不同学科之间的融合，同时把理论建构与实践应用结合起来。按照美国著名学者伯恩斯在他的领导论中对领导者的定义，领导关系建立的条件，一是领导者与追随者双方自愿，二是两者有要共同实现的目标。他这样定义领导者：“领导者劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领导者以及追随者共同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和愿望。领导者的才能在于领导者看问题及行为方式，以及追随者的价值观和动机。”（转引自侯健羽：中国缺乏真正的领导者，FT中文网，2013年4月3日）不论怎么看，领导力在其根本点上，都不再只是传统意义上所理解的是一种职务、“官位”或权力，而是一种引导和促进组织发展的行为和过程，是各级领导者与其下属互动的水平和效果这是传统的领导观和现代领导观的根本区别。领导力不仅是“领导人”才能拥有的能力，而是整个组织及其所有成员包括基层员工都可以发展出来的一种不断创造新业绩的能力，体现任何一家企业领导力综合水平的应当是该企业中的每一个人，而不仅仅是领导者。在这个意义上说，企业领导力应当是可世代传承的、有历史延续性的，而不会因某个人特别是某个强势的领导人去留而兴衰的。最重要的一点，企业领导力在深层次上是一种文化力、思想力、品牌力，是一种能够激励全体员工主动地、创造性地执行公司战略的软力量，而不单纯是依靠指挥链的威权力。综上所述，我们可以将领导力简要地定义为：带领和影响一个组织或一个群体中的众人向更好的未来迈进的行为。而且这种行为还包含着与领导力相联系、意思也很恰当的另一个词组：那就是给组织“带来生命或活力”。2. 领导力与影响力现代社会对领导力所形成的另一个重要共识是：领导力并不只是靠职务权力来达到的，而是要依赖于被领导者的高度认同和自觉追随也就是说，领导力在更大的意义上是一种影响力而不只是一种强制力，这种影响力折射出领导者（包括“民间领袖”）的人格魅力，有了人格魅力就会有追随者，就会很自然地形成领导关系。依靠影响力来感召群众而不是单纯借助行政权力来指挥下级，所形成的上下级关系会更和谐、更有效、更稳固、更持久。“桃李不言，下自成蹊”，影响力是无声的命令，但这种命令却比大声的命令更有威望。为提升领导者的影响力，领导者就必须全面加强自己的理论修养、政治素养、道德涵养和专业功底。一种大格局的修养离不开日常工作生活中的点点滴滴，有些领导者的铁杆追随者比比皆是，而另有些领导者的忠实服从者却寥寥无几，这就牵涉到个人素养和涵养高低的问题。作为领导者胸襟要宽广，办事要果决，为人要诚信，做到了这三点就极有可能成为一名优秀的领导者。历来被人们赞美和拥戴的都是那些低调做人、高调做事，办事可靠，为人诚信，尽职尽责，心系群众，言必行、行必果的人。对优秀员工的奖励、对业绩较差员工的惩罚，都应该出于领导者对员工发自内心的感谢或鞭策，而不应该把奖惩当成是领导者个人对员工进行“恩赐”和“控制”的手段。这样的领导者才是真正有大格局的人，这样的领导者才能带出一个忠诚、敬业、高效的团队，这样的领导者才能将企业管理得既井井有条而又生机盎然。3. 领导力与教练力现代领导人不仅要持续坚持自我学习和提升，还要在所领导的单位或部门里当好培训师和教练员，与员工勤于开展经验交流和智慧分享，鼓励他们创新，推进学习型组织建设，打造智慧型员工团队。当今世界最新的、并在西方国家得到普遍推行的领导力模式教练技术主张：领导者的职责不是直接告诉员工怎么样去做，而是通过有效的引导、启发，让员工自己找到做好工作、解决问题的办法。教练式领导较之传统的纯指令式领导更能体现出领导人的经验和智慧。正确用人、把人用好就意味着要精心培养人，这种培养的力度、方向、效果决定着人这种资源是变得更加富有活力，还是最终完全失去活力。领导者若没有赋予下属重任、没有悉心指导下属工作、没有辅导下属成长而导致下属工作绩效低下，责任在领导而不在下属。这是因为领导没有看到下属的潜力、不相信下属能做好工作，而把下属排斥在企业管理和战略决策过程之外，下属就会无意识地成为对企业运营系统隔岸观火的陌路人。对于力图做出一番事业的领导者来说，其首要职责就是让下属获得属于自己的发展机会。对于员工来说，其自身具有的能力水平和发展潜力就是可以完成任务的实际范围。所以，领导者的一项重要工作就是向员工提供管理支持，以实现延伸和扩展员工工作技能的目标。二、理论界对领导力研究的主要成果建构武钢的领导力体系，必须广泛学习借鉴国内外对于领导力研究的理论成果和实践经验，充分吸收人类领导力智慧的精华，这样才能保证武钢领导力建设有着更为厚实的理论基础和实践支持。1. 国外研究的主要理论成果全球对领导力研究的相关理论一直在不断演进，形成了以下四种理论类别：（1）特质领导力理论：试图总结存在于领导人身上的可以提高领导效率的各种特质。该理论认为，领导者是天生的，不是后天所能培养的。他们之所以成为领导，是因为其拥有的某些人格特质。这类理论对领导者的生理、心理特质或能力素质进行实证研究，探究出一系列领导者特质，例如活力水平、内在气质、成就欲望、仪态风范等，认为只有具备这些特质的人才能成为领导者。（2）行为领导力理论：试图解释高效领导者所运用的不同领导风格，或者确定其领导工作的行为特性。这类理论从单纯的特质研究转向领导者的实际工作行为，以图确定高效领导和低效领导在行为层面上的关键差异，从而找到一种普遍的最佳领导风格。（3）权变领导力理论：试图解释不同领导、在不同的情境下、对不同的下属的最合适的领导风格。权变领导力理论认为根本不存在一种通用的领导风格，该理论关注的是面对实际情况的差异，哪种特质或者行为更能促进领导成功，主张领导者应该在不同情境下、对不同的下属运用不同的领导风格。如果做不到这种风格转化，那就应该主动改变管理情景或工作环境。（4）综合领导力理论：试图结合特质、行为和权变理论来解释成功的、富有影响力的领导者下属关系。该理论又称为新超凡魅力理论，把既往所有的领导理论综合起来，确定出可以帮助领导者提高效率的行为和特质，并探究领导者的不同行为可能对下属产生的不同效果，这主要取决于上下级当时所面临的具体管理情景。以下是目前为人们所广泛称道的一些关于领导力的权威说法：美国前国务卿亨利基辛格（Henry Kissenger）博士：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”著名领导力学者沃伦本尼斯（Warren Bennis）：“领导者是通过其所领导的员工的努力而成功的。领导者的基本任务是建立一个高度自觉的、高产出的工作团队。”世界公认的领导力研究权威美国加州大学克拉克分校教授詹姆斯库泽斯（James Kouzes）和巴里波斯纳（Barry Posner）提出了卓越领导者的五大领导力实践：以身作则；共启愿景；挑战现状；使众人行；激励人心。综合以上的所有观点，归结起来的核心理念就是：领导力并不是领导者的专利，它本质上是一种“使众人行”（其基本含义一是使众人行动起来，二是使众人得到成长）的行为。2. 国内研究的主要理论成果在我国宏观层面上研究领导力，或者说研究“中国领导力”，主要地就是研究中国共产党的领导力；在微观层面上研究领导力，或者说研究企业领导力，主要就是研究不同所有制、不同类型的大型企业的领导力。不管是哪个层面，中国学术界将领导力作为一门独立的学科研究，应是伴随着我国的改革开放开始的。这些研究的主要论点包括：（1）领导力主要是活动，而不只是职位。不管有没有担任领导职位或者管辖下属，只要进行了领导活动，就是发挥了领导力，成为了领导者。（2）领导力即影响力。影响力可定义为影响并改变目标人群的态度、价值观、信念或行为的能力，可以用追随者表现出的行为或态度来度量领导力的水平，这主要包括四个方面的内容：感召力、凝聚力、远见力和引导力。（3）中国共产党的领导力。这种研究主要关注毛泽东、邓小平、江泽民、胡锦涛等历代领导人提出的中国共产党的领导思想，其主要的领导原则和领导方法包括群众路线、实践锻炼、独立自主、民主集中制、集体领导与个人分工负责、统筹兼顾、大权独揽与小权分散、解放思想、领导就是服务、面向世界、面向未来、与时俱进、开拓创新、德才兼备、以人为本、为民谋利等等。（4）中国式领导力或中国式管理。这一研究的重点在于了解中国人管理上的核心价值及特定的行为方式，其研究的出发点是以史为鉴，对中国古典学说特别是儒家、法家、道家思想中诸如领导法则、领导智慧和领导权谋等内容加以现代诠释，重新整理归纳出中国式领导的基本内容。其主要的领导理念有：修身齐家治国平天下、恩威并重、讲究权谋、以术驭人、关注人性、为民作主、内圣外王、无为而治、领导要做到“道、法、术”的统一等。三、现代企业的竞争本质上是领导力的竞争当今中外企业的竞争力日益在“软实力”层面展开，其中领导力是企业生存和发展中越来越重要的竞争软实力，日益受到社会和企业的广泛重视。著名管理大师彼得德鲁克曾说：“一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制。”一家企业能否在顺境中持续发展，在逆境中转危为机，首先要取决于他们的领导团队能否在领导思维和运营能力方面不断取得新的突破。不管在哪个国家，凡成功的企业，一定有优秀的领导人、有一流的领导力；而失败的企业，一定与其领导人缺乏与进俱进、因地制宜的领导力有关。麦肯锡全球董事合伙人、大中华区领导力咨询业务负责人余进认为：“中国企业正处于从做大到做强，从粗放型发展到打造真正国际竞争力，追求高质量增长的转型期，领导力的积累将成为企业的核心竞争力。紧紧围绕企业目前与未来的发展战略确定所需的配套核心领导力，重整人才，形成选、用、育、评、留的管理体系，成规模培养卓越特长型人才，通过侧重扬长的人才战略，在引进外来职业经理人的同时，长期、系统化地打造 领导力引擎，应是中国企业的 人才兴企之路。”（中国企业需要打造“领导力引擎”，人民网，2011年9月1日）第二节 国内外优秀企业的领导力领导力在其本质上是一种实践，而这种实践在当代世界、在其前沿点上，更多的是企业领导实践。因此，研究领导力特别是企业领导力，必须认真考察国内外优秀企业的领导力做法，从中确定强化武钢领导力建议的有益参考。一、国外知名企业的领导力建设为增强可比性，并要保证武钢所要学习的优秀企业，既有先进性又具适用性，我们选择了现代科技含量较高的几家制造类企业，看看他们是如何加强领导力开发和如何构建领导力模型的，以从中发现可资借鉴的领导力建设的一般规律。1. GE领导力开发GE 设在克劳顿村的领导力开发中心，是1956年由当时的董事长Ralph Cordiner创立的，是全球最早的企业大学。经过几代人的努力，克劳顿村已成为GE领导人才培养和开发中心，也成为全球企业管理者心目中的圣地。GE是多元化的公司，但是GE强调领导力开发的统一性，希望用统一的模式和标准开发高效的领导力。GE的领导力开发由集团层面统一做，不是每个业务板块都有自己的领导力标准。这种统一包括领导力要素的统一、价值观的统一、课程的统一、培训方式的统一、领导力开发工具和流程的统一等。 GE的领导力开发不仅是指培训，而是渗透到人才发展的每个环节，与整个人力资源管理体系密切衔接在一起。GE的领导力开发覆盖到全体员工，有6070%的员工会接受基础领导力培训。 GE的领导力开发基于GE对推动企业成功关键要素的认识。在伊梅尔特时期，GE认为与其成长战略相匹配的领导力要素是：外部导向（external focus）、思路清晰（clear think）、想象力（imagination）、包容（inclusiveness）、专业（expertise）。 经过多年的摸索，GE形成了一套完整的领导力开发机制、流程和工具。其中最主要的是“Session C”即人才管理，它与Session I即战略规划、Session II即财务管理、Workout即群策群力又叫解决问题、6 西格玛质量管理共同构成了GE管理体系的基础。其中Session I指公司3年的业务规划，Session II指公司第二年要完成的目标规划。Session C是对公司人力资源工作进行的评估，从人力资源的角度审视公司一系列目标与计划，也是识别公司发展对人才需求的过程。Session D是对遵纪守法与诚信的评估。在Session C，GE会采取非常正式的、书面化的方式对每名员工进行评估，包括自我评估、360评估和上级评估，每个人都要与自己的直接经理讨论个人发展计划，并拟定下一年度需要参加的培训。2. IBM的领导力模型IBM认为企业的领导力是企业的能力，而不是个人的能力。体现领导力的应当是企业中的每一个人，而不仅仅是领导者。1993年年初，郭士纳任IBM的CEO，对已处于危急关头的IBM进行了脱胎换骨的转型。郭士纳的着眼点，就是重构企业的领导力，针对当时企业存在的一些问题，强调对于事业的热情、直言不讳的沟通文化等领导力要素，极大地强化了公司的领导力。2003年，彭明盛继任IBM的CEO。当时公司面临的情况是，各部门在追求本单位成功方面做得不错，但是整合与协同还不到位，公司的整体潜力并没有得到充分地发挥。于是彭明盛进行了第二次转型，着眼点仍然是领导力建设。2004年，公司颁布了新的领导力模型，强调跨组织的协作和横向思维等领导力要素。在新模型的支持下，企业迅速完成了全球整合，将业务转移到高价值的解决方案上。2008年，彭明盛代表IBM宣布了“智慧的地球”愿景，这标志着IBM向新一代信息技术和信息产业发起了又一次转型。为了保证和推动这次新的转型，IBM再一次把目光放到领导力上，于2010年推出了最新的领导力模型。（钱大群：领导力建设推动企业创新转型，财识网，2011年6月16日）上图是IBM提出的领导力素质模型，它是由一个中心以及围绕着它运行的三个环节组成的。其中的环心是对对事业的热情。IBM认为杰出的领导者对事业、市场的赢得，以及IBM的技术和业务能为世界提供服务充满了热情。IBM为“对事业热情”素质赋予了相关的素质指标，包括：表现出富有感染力的热情；能描绘出一幅令人振奋的IBM未来图景；接受企业的现实，并以乐观自信的方式做出反应；表现出对改造世界的技术潜力的理解；表现出对IBM解决方案的兴奋感。环节1：致力于成功。IBM以三大要素来考察领导者是否致力于成功，它包括：对客户的洞察力；突破性思维；渴望成功的动力。对客户洞察力的指标：设计出超越客户的预期，并能显著增值的解决方案；站在客户的角度来看待客户；努力理解并满足客户的基本需求及未来需求；一切以满足客户需求为先；以解决客户遇到的问题为已任。突破性思维的指标：从战略角度出发而不是根据先例做决策；以创造突破性的改进为第一要务；在纷乱复杂的业务环境中积极开拓并寻求突破性的解决方案；能看出不易察觉的联系和模式；开发新战略使IBM立于不败之地。渴望成功的动力的指标：设立富有挑战性的目标，以显著地改进绩效；能够经常地寻求更简单、更快、更好地解决问题的方法；适当冒险以把握新的商机；在工作持续改进；将精力集中于对业务影响最大的事情。环节2：动员执行。一位杰出的领导是否能动员团队执行，达到目标，从四个要素进行考察：团队领导力；直言不讳；协作；决断力和决策能力。团队领导力的指标：创造出一种接受新观念的氛围；使领导风格与企业环境相适应；传达一种清晰的方向感，使组织充满紧迫感。直言不讳的指标：建立开放、及时和广泛共享的交流环境；言行一致，说到做到；行为正直；建立与IBM政策和实践相一致的商业和道德标准；使用清晰的语言和坦率的对话进行沟通；寻求其他人的诚实反馈以改善自己的行为。协作的指标：具有在全球、多文化和多样性的环境中工作的能力；采取有效措施建立一个具有凝聚力的团队；使IBM在全球内寻求合作机会；从多种来源提取精准信息以做出更好的决策；信守诺言。判断力和决策力的指标：即使在信息不完全的情况下也能果断地行动，能处理复杂的和不确定的情况；能够根据清晰而合理的原因邀请其他人参与决策过程；快速制定决策；尽快贯彻决策；有效地处理危机。环节3：持续动力。判定一个杰出的领导者是否能为组织带来持续的动力，IBM也有三条标准：发展组织能力；指导、开发优秀人才；个人贡献。发展组织能力的指标：调整团队的流程和结构，以满足不断变化的发展要求；建立高效的组织网络与联系；鼓励比较和参照公司以外的信息来源以开发创新的解决方案；与他人合理分享所学到的知识和经验。指导、开发优秀人才的指标：提供具有建设性的工作反馈；帮助提拔人才，即使这样会使人才从自己的团队转到另一个IBM团队也要如此；积极、现实地向他人表达对其潜能的期望；激发他人以发掘他们的最大潜力；与自己的直接下属合作，帮助他人学会如何成为一个有效的领导者。个人奉献的指标：所做的选择和确定的轻重缓急与IBM的使命和目标保持一致；帮助他人确定复杂情况中的主要问题；热诚支持IBM的战略和目标；为满足IBM其他部门的需要，放走自己的关键人才。3. 稻盛和夫的领导力稻盛和夫是与松下幸之助、盛田昭夫、本田宗一郎齐名的日本“经营四圣”之一，他的领导理念更富于东方传统哲学色彩，在现代领导方法的基础上，更注重领导之“道”的建设。其一，用哲学思想来经营企业。从一个摇摇欲坠的小公司出来的研究人员，到赤手空拳创业至今已有五十多年，稻盛和夫一手缔造了两家世界500强京瓷和第二电电（原名DDI，现名KDDI），京瓷公司更是在稻盛和夫哲学的领导下连续50年保持盈利。松下电器的松下幸之助、索尼的盛田昭夫、本田的本田宗一郎在他们相继离开各自的企业后，这些企业在经营上都遭遇了这样那样的困难，而京瓷的经营却一直没有赤字。稻盛和夫说，“如果我不在了，企业该如何继续经营？该如何保证企业长久不衰？这些是我经常在思考的一个问题。企业需要一种经营至上的理念，在京瓷我们称之为京瓷哲学。过去我们记录下经营中的各种问题，京瓷的职员、高层会拿出来对照着看，经常学习。有一天我不在了，企业也能根据京瓷哲学来经营，让这个经营思想世代相传。”他把京瓷的经营目的定义为“在追求全体员工的物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”。这种“从心出发”的经营哲学源自他浓厚的东方文化背景他对中国的儒、道、释文化的深刻认知。事业成功之余，稻盛和夫于1984年创立“稻盛集团”，同时更创设“京都赏”，每年表扬对人类社会发展作出重要贡献的人士。此外，他还出任以年轻一辈经营者为招收对象的“盛和塾”校长，对培育新生代经营者不遗余力，其经营哲学被日本企业界奉为圭臬。其二，领导者的特质。稻盛和夫强调作为领导者，必须对每位员工都提出严格要求，每位员工在自己的工作上要“付出不亚于任何人的努力”，要有一种锲而不舍的意识和强烈愿望，才能在工作中不断涌现无穷创意。领导者要时刻富有激情，给员工带来新思维和新观念，不断刺激员工创新和发挥创造力，推动团队进步和发展。领导者要敢于创新，敢于付出，不然员工就会安于现状、陷入迷茫，这样必定会退步。领导者要坚持身体力行，要做到今天比昨天做得好，明天又胜过今天，这样日复一日、日积月累必然开拓创新。当然对于员工也一样，领导者要鼓舞员工追随自己的步伐，进行每天一点的专项创新。这种“上进心”是工作和人生中最重要的、也是进入真正“创造”之门的秘诀。领导者一定要具有真诚的品格，只有真诚，领导者才能赢得员工的信赖，也才会让员工产生尊敬。当员工以保持对上帝的敬意来对待自己的领导者时，领导者才能很好地领导一个团队。领导者一定要和员工建立起相互依赖的关系，如果团队成员对领导者不信赖、不尊敬，领导者很难对他们进行有效的管理，想要最大可能地发挥创新力和创造力绝无可能。领导者真正地关心别人、爱护别人，就能使他们感受到快乐，其团队成员就会朝着一个大家都向往的方向前进，而且每个人都能在前进的道路上获得发展的空间。其三，领导者要用心渴望目标。创业不久的稻盛和夫，有次参加了松下幸之助的“水坝式经营”演讲：我们兴建水库是为了什么？就是防止在无雨干旱的时候解决水荒；如果一旦下大雨，又可以利用水库来调节水量、防止河水到处宣泄引发洪灾。以此类推，企业经营也应该在经济繁荣时做好相关准备，以应对可能出现的经济萧条。台下的稻盛和夫将这番话真正听到心里去了，他觉得水库怎样兴建不重要，重要的是要知道心中一定得要有个兴建水库的想法。对于不同的人而言，建水库一定会有各式各样的方法和工具，可是如果心中有个这样的想法和愿望，肯定会收获到结果。只有内心真正渴望的东西，才能激发一个人的热情和坚忍不拔、敢于冒风险的勇气，才会在整个事业征途上懂得如何学习和工作。在最初创立KDDI时，稻盛和夫就是这样用心地、真诚地做事情。他不会去管目前的条件、资金、人才和时机是否已经完全到位，他强烈要求自己和团队成员无论如何都必须持续地为梦想而努力。为创立KDDI公司，稻盛和夫和团队成员在房间里讨论这些问题，一连持续了6个月，直到将所有要了解、所要做的事情都弄清楚、搞明白后才停止。二、国内知名企业的领导力建设相比国外企业，国内一些特别优秀的企业，同武钢一样经历了由计划经济向市场经济的转变，也正在经历迈向国际一流的重大经营转型。他们在领导力建设方面的做法，对武钢有着更直接的参考价值和借鉴意义。1. 联想控股领导力的核心联想控股是中国最具领导力的企业之一，其领导力成功最根本的原因是“建立了一个好的班子，有一套正确制定战略的方法，有一支坚强的能征善战的队伍”，这就是联想内部常说的“管理三要素”建班子、定战略、带队伍。在柳传志提出的“管理三要素”中，“建班子”是被摆在第一位的，这也是联想管理思想体系中最重要、最核心的部分。正如柳传志所说：“和定战略、带队伍相比，三要素中应排在首位的是建班子。没有一个意志统一、有战斗力的班子，什么定战略、带队伍，都做不出来。只有建好了班子，才能制定好的战略；只有带好了队伍，才能把战略执行下去。”“管理三要素”是柳传志基于自己的创业经验总结、提炼出来的，完全是出于实用的考虑，并不追求理论或逻辑上的严谨。在“建班子”中包括“让什么样的人进入团队”、“一把手和班子成员应具备什么素质”、“班子的组建与分工原则”、“班子的沟通议事方式有哪些”、“对重大事情如何达成共识”、“决策程序是什么”、“班子决策定的事如何坚决推进以达到目标”、“一把手和班子成员如何自律”等方面的内容。对于联想来说，“建班子”的核心内容之一就是选拔“德才兼备”的成员进入班子，对于高层干部，不仅要求具备事业心、自知之明，要靠自己的业绩表现与综合能力，也要求有很强的学习能力。这就从机制上保证了领导团队成员的个人素质，奠定了打造高效能团队的基础。“建班子”的核心内容也包括班子如何运作。基于实践经验，联想摸索出了一整套行之有效的班子运作模式与规则，如“务虚”与“务实”相结合的沟通机制、独特的集体决策规则以及让执行的人参与决策等。再次，联想建立了定期复盘、人才评估机制以及人才培养体系，可以不断提升团队成员的个人素质，并选拔优秀人才进入团队，适当更换不适合的成员，确保了领导团队的活力和能力。2. 宝钢领导力核心要素在系统回顾总结宝钢30年改革开放、持续发展的历史，深入分析研究宝钢现状与二次创业要求的基础上，他们提出了宝钢领导力的7个核心要素：钢铁报国的使命感宝钢领导力之源泉，追求品德高尚、能力高超的自我管理宝钢领导力之基石，推进现代企业持续发展的文化创新能力宝钢领导力之灵魂，以人为本的人力资源发展能力宝钢领导力之根本，富有远见的决策能力宝钢领导力之关键，基于系统优化的高效管理的执行能力宝钢领导力之保证，着眼于解决问题的领导方法应用能力宝钢领导力之智慧。钢铁报国的使命感，是自觉地为把宝钢建成世界一流的钢铁企业，成为世界一流的钢铁产品、技术、服务供应商，为我国从钢铁大国发展成为钢铁强国，进而为中华民族的伟大复兴作出应有贡献的责任意识和远大志向。追求品德高尚、能力高超的自我管理，是指针对自身状况，运用正确方法进行自我管控、自我开发和自我超越，把自己塑造成为与宝钢兴办世界一流企业目标相适应的，品德出众、能力超群的领导人员的持续优化的学习实践过程。推进现代企业持续发展的文化创新能力，是指积极创建和培育符合现代企业发展规律的企业文化，使员工更新思想观念，养成与现代企业发展要求相适应的行为习惯，推进宝钢健康发展、使宝钢基业长青的领导能力。以人为本的人力资源发展能力，是指以员工的发展为宝钢发展的根本措施和根本目的之一，着眼于创新制度和完善机制，提升员工素质，开发员工潜能，不断满足员工的物质文化需求，实现宝钢人与宝钢共同发展的领导能力。富有远见的决策能力，是指凭借知识和经验积累，运用科学和民主的方法，尽可能充分地掌握信息，尽可能周密地分析和判断，以前瞻性的眼光和开阔的视野，适时作出预见性强，正确、有效的管理决定的领导能力。基于系统优化的高效管理的执行能力，是指坚持管理体系的创新革弊，做到需求导向，流程驱动，令行禁止，高效协同，将决策变为现实，使宝钢的发展战略落到实处的领导能力。着眼于解决问题的领导方法应用能力，是指在先进的领导思想指引下，以求真务实的态度，改进并恰当地使用领导方法，妥善解决应该由领导人员自己解决的问题、特别是难题的领导能力。3. 华为公司任正非的领导力任正非的领导力，按照解剖麻雀的方式可做如下拆解明确的发展纲领。早在1996年，任正非就开始酝酿起草华为基本法，一个清晰界定公司使命、愿景、经营哲学、人才理念、核心价值观等决定企业长远发展的纲领性的东西。这可以说是中国民营企业第一次对追求基业长青所做出的全面思考，确保了华为的正确航向专注于通信设备供应，永不进入信息服务业，更不为深圳如火如荼的房地产和股票炒作所诱惑。借此，任正非巧妙地将一己之谋、一己之力，转化成了全公司8万多名员工共同奋斗的方向和目标。规范的HR（人力资源管理）机制。1997年，任正非开始谋划人力资源开发与管理系统的规范化变革。在美国合益集团的帮助下，华为逐步建立并完善了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系，以及各职位系列的能力素质模型。在此基础上，华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、培养、任用、考核与奖惩机制。在职务晋升上，任正非提出“让最有责任心的人担任最重要的职务”。在薪资问题上，任正非提出“坚定不移地向优秀员工倾斜”。在股权分配上，根据“才能、责任、贡献、工作态度、风险承诺”等情况综合确定，从而形成了优秀员工集体控股、骨干员工大量持股、初级员工适当参股的股权分配格局。严密的运营机制。现代企业间的竞争已不再是单一产品、服务或品牌的竞争，而是整条供应链的竞争。流程管理水平的高低，足以决定外部竞争能力的高下。1998年，华为不惜花费上亿元的巨资与IBM合作，在IBM及旗下顶尖咨询机构普华永道的帮助下，华为建立了在国内可以说是“最美国”的流程化管理。 朴实无华的宣教。任正非是军人出身，却有着一般人难以匹敌的宣教能力。但他的宣教既不像枯燥乏味的思想教育，也不像按部就班的课堂教学，而是在朴实无华的语言中闪烁着智慧、生动和乐趣。他的宣教，有针对性地对自己的战略思路进行解释，对公司存在的问题进行适度的矫正。多年来，任正非所提出的口号很实在，员工们觉得很亲切、很现实，于是就跟着做了起来。任正非的领导力可以用“一法”、“两制”、“三宣教”来进行概括。即用一套华为基本法来确保正确的发展方向，阐述公司的重大问题；用“规范的HR机制”和“严密的运营机制”，来确保公司内部各机构、各部门及全球数万名员工的高效运转；用不厌其烦而又妙趣横生的宣教，不失时机地调控公司在发展过程中所遇到的各种“例外问题”。不同的宣教内容，分别可以起到防微杜渐、解惑答疑、矫正方向、鼓舞士气等作用，它们与“一法”和“两制”相辅相成，共同构成了任正非的领导力秘诀。（经理人网，2011年4月19日）三、优秀企业领导力建设的重要启示他山之石，可以攻玉。学习和借鉴他人的成功经验，是努力创建自身优势的重要途径之一。而任何学习决不能简单照搬，必须根据自身实际进行有选择的吸收和合理改造。因此，学习他人，最重要的是要获得有益的启迪。下面就是我们从国内外优秀企业领导力建设的实践中应该得到的一些重要启示。1. 精心构建领导力素质模型对领导力的管理和建设，如同企业产品的制作一样，必须要有一套可以遵循的工作标准，否则无从认定谁才是真正的优秀领导人，企业应倡导什么样的领导行为。像GE和IBM这样的世界一流企业，非常注重精心构建领导力素质模型，使领导力这一抽象的能力可感可知、可以操作并可以衡量，因而可以用来指引和规范领导力建设。领导力素质模型，通常是经过一系列严格的程序才能建立起来。管理专家首先要经过观察、行为事件访谈法、座谈会等方式收集表现卓越领导人的知识、技能、具体行为和个性特点等资料，然后对这些资料进行科学的归纳和整理，最后建立起一套领导力素质模型。许多公司以此作为领导人招聘、选拔、绩效评估和职务晋升等的依据，测评现有的企业管理者和领导者，并制定相应的领导力发展规划。有了这样的标准体系，在实践中才能更准确地发现领导人才、强化领导能力建设、推动企业创造领先的业绩。领导力素质模型及其具体指标并非一成不变，它会随时间、环境、任务的要求和公司经营战略等因素而改变。事实上，较之早期的工业化社会偏重于领导者的业务能力和管控水平，人类社会进入信息化时代以来，更突出的是领导者的创新能力和团队建设能力。2. 善于激发组织中全体人员的热情从IBM公司领导力素质模型中，我们看到：其环心是对事业的热情，三个围绕着它运行的外环分别是：致力于成功、动员执行以及持续动力。IBM公司为“对事业的热情”这一素质规定了相应的具体指标，归结起来就是要对其所承担的工作做到全心投入、无比热爱、充满兴趣，并能激发其他员工的热情。当我们将自己的能力与热情联系起来的时候，我们就能在工作中义无反顾、无怨无悔。当你在工作中能达到你所憧憬的结果，当你与喜欢的人一起合作，当你帮助他人成长的时候，工作的乐趣就产生了。作为领导者，你还要帮助全体人员发现工作乐趣，而领导最终的热情就在于能在他人身上点燃激情。除了以优越的工作环境吸引人外，领导者还要善于营造充满乐趣的工作氛围。总之，领导者要能够帮助员工超越平常的视角和观念，在工作中看到或者体会到更伟大的使命和意义，这是领导力正常发挥并能够取得成功的有效途径之一。3. 领导者要用远大目标引导下属任何一个有思想的领导者都不会否认人才的重要性。人们发现，在具有卓越领导力的企业中，领导者通常将30的时间花在处理人才问题上，包括认真审核确定继任者，积极参与培训和开发项目的设计和实施，与有潜力的人建立教练关系。领导者要想方设法让所有员工不仅感到自己在工作上会被合适地任用，更会感到自己也可以对企业目标的达成有所贡献。领导者都必须是战略家，善于勾勒企业愿景。韦尔奇和稻盛和夫都是这样的战略家。领导力不能脱离追随者而存在，领导者要引导下属明确战略、执行目标。战略的描述有很多种，如使命、愿景、目标、战略、目的、结果、文化和价值等，任何一个领导者都想抢占先机，在尚且无人涉足的领域获得战略地位，创造一个更有吸引力的未来。领导者在组织中的位置越高，就越要用远大的目标提升自己和下属的领导力，以更持久地激励和造就追随者。4. 终极领导力来自于持续的自我修炼领导力是一门艺术还是一门科学？领导力是“硬”学科还是“软”学科？稻盛和夫的领导力成功之处，就在于摒弃这种二元对立，创造了整合的、可以付诸实践的人格化的领导力体系，从而推动了领导力领域的创新与发展。更具实践意义的领导力其实就是指领导者个人的综合素质，而具备卓越领导者个人素质其实就是领导力的终极法则。领导力理论主要包括两个方面的问题，一是回答“什么是领导力”；二是回答“如何获得领导力”。既然领导力与领导者个人素质紧密相连，那么，提升领导者个人素质就应该是也必然是提升领导力的重要路径之一。领导素质必须来自于领导人长期的、深度的自我修炼。领导力的自我修炼是一个长期的过程，其方式方法多种多样，但善于学习应该是所有领导者必须具备的的自我修炼准则。学习的方式有很多，可以是经历成功和失败，可以是完成任务，可以是阅读书籍和参加培训课程，也可以是学习他人和人生历练本身。学海无涯，学无止境，领导者不仅要为人师表，带头学习，终身学习，而且还要努力创建学习型组织、学习型企业。榜样的力量是无穷的，因为自身为人正直、值得信任，所以卓越领导者能够激发全体员工的忠诚和善意；因为做事果断、充满激情，所以卓越领导者能够大胆创新和不断变革；因为远见卓识、经验丰富，所以面对困难甚至危机能够泰然自若和沉着应对。第三节 武钢跨越式发展与领导力武钢领导力来源于武钢几十年艰苦创业和艰难成长的发展历史，它决不可能脱离武钢作为中国特大型国有钢铁企业的现实状况，也不能脱离武钢历代领导人及全体员工所做的实际工作、所形成的领导特色，它是在武钢不断成长壮大的历史进程中所形成的具有鲜明的武钢特色的领导力体系。一、武钢跨越式发展的总体历程武钢的发展是新中国逐步实现国家的工业化和现代化的缩影，是在落后的工业体系和国民经济体系的历史背景下，充分发挥发展中国家奋力赶超发达国家的后发优势，不断实现中国钢铁工业跨越式发展的最具典型意义的样本。1. 国家的发展壮大与武钢的成长历程1949年以来，在中国共产党的领导之下，全国各族人民以饱满的激情和昂扬的斗志，创造出一个又一个奇迹，五千年文明古国焕发了勃勃生机，中华大地发生了令世人惊叹的沧桑巨变。经过60多年的奋斗，我国已成为世界第二大经济体，进出口贸易总额居世界第二位，粮食、钢铁、水泥、原煤、有色金属等一大批重要的工农业产品产量跃居世界首位。“两弹一星”、杂交水稻、载人航天等一批重大科技成果振奋人心，青藏铁路、三峡大坝、南水北调等一批重点工程捷报频传，抗击特大洪水、战胜非典疫情和特大地震灾害的斗争取得伟大胜利，北京奥运会、残奥会、上海世博会等一批重大活动的成功举办赢得全球瞩目。伴随着新中国日益成长壮大的步伐，武钢从1958年投产至今，走过了50多年的艰苦创业和建设发展历程。武钢从开工投产至今，三次创业的成就印证了我国经济社会发展的非凡业绩，是中国钢铁工业发展的一个缩影。经过几代人的不懈努力，武钢不仅创造了雄厚的物质基础，也创造了宝贵的精神财富，积累了深厚的文化底蕴，培育了武钢人优秀的精神品格。武钢“务实创新，追求卓越”的精神，既是武钢的企业特色，也是武钢员工的精神风貌，更是武钢凝聚力、向心力和企业活力的不竭源泉。 2. 武钢的三次历史性跨越新中国成立之初，钢铁工业十分落后，且布局极不合理。在长江以南建设一座新中国自己的大钢厂，成为毛泽东主席等中央领导日思夜想的心头之盼。1955年，一张关于在武汉附近建设钢铁工业新基地的蓝图被铺开。1958年9月13日，毛泽东主席亲临武钢1号高炉观看出铁盛况，新中国兴建的大型钢厂的第一炉铁水喷涌而出，标志着武钢正式投产。一穷二白，从无到有，武钢的第一次创业留下了一部感天动地的英雄史诗。在中国逐渐向现代化迈进的过程中，武钢开始了“第二次创业”。1974年，武钢从原联邦德国、日本引进“一米七”轧机系统，开创了中国钢铁工业成套引进国外先进技术和装备的先河。武钢人不仅快速消化吸收了“一米七”的231项专利和217项技术诀窍，还获得了3项国家发明奖，改变了我国钢铁工业的品种结构，提高了钢材的自给能力。1989年，为现代化大生产而建立完善科学管理体系的武钢，开始由“产量效益型”向“质量效益型”转变，富有远见的武钢人找到了新的发展方向。进入新世纪，国内外钢铁市场竞争形势异常激烈。2005年，武钢作出了以中西南发展战略为核心的“第三次创业”战略规划，在做精做优武钢本部钢铁主业的同时，通过联合重组、新建防城港钢铁项目，实现武钢由内地向沿海发展，并通过发展相关多元化产业、积极拓展海外战略资源事业，力争将武钢建成具有全球影响力和竞争优势的特大型钢铁集团。3. 加快迈向国际一流的武钢2005年以来，武钢按照科学发展观和转变发展方式的要求，以超常规的思路、超常规的举措和超常规的作风，全面推进武钢“第三次创业”，努力争创技术、产品、管理和环保等“四个一流”，经受住了激烈的市场竞争以及世界性的金融危机冲击等严峻考验，综合优势不断增强，竞争能力显著提升。为切实增强国际竞争力，武钢不断加快“走出去”步伐，积极实施国际化战略，战略资源开发取得重大突破，提高了全球战略资源掌控力和市场竞争力。以澳大利亚、印度、巴西、加拿大以及南非为重点，大力推进高保障度、长保障期的海外战略资源基地建设；以进军东南亚、北美、欧洲、非洲、南美和中东等快速增长的钢铁需求市场为目的，积极推进海外钢铁精品生产基地建设；以欧美日韩等为重点，探索收购技术资源性资产，提高自身核心竞争力；围绕和依托钢铁主业，充分发挥自身优势，加大资本运作力度，建立具有竞争力的国际化钢铁产业链，扩大武钢在国际市场的影响力，打造武钢国际一流企业的品牌形象。二、不断发展的武钢领导力伴随着武钢艰难而不断壮大的成长历程，武钢领导力也经历了从开创、形成到充实、提高再到深化、完善的过程，有力地推动了武钢的跨越式发展。1. 跨越式发展是武钢领导力形成的基础领导力是一种指向未来发展大势的战略前瞻，也是一种洞察事物内在本质的深度思维，因而领导力只能产生于不断开拓创新的跨越式发展过程中。所谓跨越式发展，就是要跳过某些发展阶段，特指一定历史条件下落后者对先行者走过的某个发展阶段的超常规的赶超行为。在跨越式发展中，各项工作必须敢于创新，打破常规，寻求突破，这就必然要有超越企业现有格局和引领行业发展趋势的大气魄，要有在市场竞争和内部管理中勇闯雷区、敢为人先的大手笔。时势造就大英雄，跨越催生大领导，正是武钢几十年特别是近十年的跨越式发展，才提供了锻造和提升武钢领导力的宽阔舞台。与此有别，在单纯地将眼光和思维集中于关注现状、着力维持现存秩序的规范性行为中，只能建立起严格的管理思维和控制体系，而不太可能发展出本质意义上的领导力。2. 武钢领导力的不断发展在50余年的发展历程中，武钢逐渐形成了具有自身特色和鲜明个性的领导力。基于我国当年“一穷二白”的经济条件和长期偏“左”的历史背景，武钢第一次创业时期的领导力在很大程度上沿袭了革命战争年代的传统，整体呈现出政治挂帅、集体领导、联系群众、以身作则、艰苦奋斗、甘于奉献的时代特点，也具有钢铁报国、雷厉风行的行业色彩。第二次创业时期纵贯我国改革开放前后三十年的时间，在这一时期武钢正在经历着由政治挂帅向经济建设为中心的历史性变革，由单纯的产量增长向注重质量提升的经营理念转变，在批判继承历史传统的基础上，促进了严格管理、深入细致、注重效率、对标管理、持续改进等领导力的形成和深化。第三次创业正值我国加快经济发展方式转变、由钢铁大国向钢铁强国转变的重大战略机遇期，武钢不失时机地加大力度深化内部改革和战略重组，进一步确立和强化了以追求卓越、争创一流、富有远见卓识、解放思想、敢于变革为重要内容的新领导力要素，科学规范的武钢领导力体系至此已经呼之欲出了。3. 对武钢领导力标准的提炼进入“十二五”时期，国内外企业的竞争越来越深入到领导力层次，适应这一新的形势，武钢在2011年组织专班，着手研究、制定武钢领导力标准。该项工作遵循三大基本原则：第一，从武钢实际出发，追寻武钢发展轨迹，考察几十年来武钢各级领导人的成败得失，并前瞻武钢未来的总体走势，在认真分析和反复讨论的基础上，总结提炼既具有鲜明的武钢特色、又能融入世界管理潮流的领导力标准，确定领导力建设的基本路径。第二，强调理论的严谨性，相关人员广泛查阅和学习极具代表性的中外领导力文献，以保证该项工作的科学性和严谨性，增强研究成果的理论深度，并使这种研究具备一定的普遍适用性和认识超前性。第三，注意将武钢与国内外不同类型的企业进行比较，以充分地扬长避短，借鉴他人的成功经验和领导智慧，并超越自身的历史局限和工作短板，吸收全世界成熟的、先进的领导理念和方法，以达到中西合璧、古今贯通的理论境界。经过近一年的艰苦工作，反复听取和吸收武钢内外专家学者、管理工作者和实际工作者的意见和建议，最后经公司邓崎琳总经理和王振有书记定稿，在2011年的年底总结和提炼出武钢领导力的九大标准。三、面向未来的武钢领导力前瞻成功的历史是值得骄傲的，但未来的挑战对武钢领导力提出了更高的要求。武钢领导力建设要在继承传统的基础上，不断探索并努力创新领导模式，使领导理念与领导方式与信息化时代的学习型企业、知识型员工相适应，并与国际一流企业接轨。1. 推进现代化建设的领导力新世纪以来，武钢的市场竞争越来越在全球范围和高端领域展开，这种竞争的激烈程度和艰难程度前所未有。赢得这样的竞争，越来越需要科学规划、整体设计、精心布局、精准计算，竞争的优势越来越取决于是否具有最先进的领导理念和现代化的管理体系，领导力的高低越来越不再主要地取决于领导者个人的经验和感觉。因此武钢领导力的深入开发和深层推进，需要有效运用现代化的管理手段，建立渗透到武钢生产经营全流程中的数字化管理网络，有效掌握并灵活运用组织变革、流