领导力--高层管理研究报告（12）(doc 23页).doc

总第211期 2007年03月08日引爆思想，引发行动实用高层管理研究报告 综合了解 1领导须有新的思考和行动 1化退货为优势 4对“改变”的迷思 4正确测量员工的工作成效 5简单管理专题 6简单就是好生意 6附文：哪些流程可以简单化 8实例：曲线健身快过麦当劳 8成功的品牌是简单的品牌 11别让复杂吃掉你的利润 15综合了解领导须有新的思考和行动美国总统林肯曾说，“过去的教条，不足以面对当前的狂风暴雨。现在充满了挑战，我们必须有新的思考、新的行动。”这段话，正是今天大家对领导人殷切期盼的原因，也是德鲁克基金会新出版的未来领袖：新时代的愿景、策略与实践一书，广受欢迎的原因。为什么领导人面临的挑战越来越困难，过去的技能与原则似乎都失灵，不敷使用？最主要的原因就是挑战变得空前的复杂。典型的例子包括九一一事件、卡翠娜飓风以及南亚大海啸，它们都是牵涉广泛、影响深远的复杂挑战，而且都令人措手不及。现在的挑战，可能是涉及专业的“技术性挑战”，也可能是需要新观点与解决方案的“适应性挑战”，还有难以预测重大危机事件的“关键性挑战”。有时候挑战甚至包含两到三种的特质，更加复杂。未来，复杂挑战会越来越多。未来的挑战到底有什么不同？未来的领导人到底该具备什么样的能力？未来领袖告诉你，新世纪领导人该具备的六大新能力。能力1 整合性思考 响应未来复杂的局面，领导人首要的能力，就是整合。多数走下坡的组织都有看不见自我缺陷的盲点，这些组织不是苦于不能解决问题，而是苦于根本看不到问题。因为缺乏整合性的思考，以致于看不见多样化的可能性，无法时时改善企业运作的各个流程。有两位企业家是典型的整合型领导人IBM前执行长郭士纳，他能汇集所有部门、想法、感觉的力量，去实现一个更丰富、更有效的成果；美国西南航空的创办人凯勒，身上同时整合了多种角色，包括员工的教练、聆听的董事、新商业概念的挑战者和创造者、负责执行与评估的营运经理，以及眺望企业远景的人。换句话说，整合型领导人就是，能既广且深地检视组织内的各种人事物，然后灵活地整合组织资源、明快地整合传统与创新、适应新的动态商业模式，再以协调合作的方式解决问题。领导人要耳聪目明、面面俱到确实不容易，其中最重要的学习，就是学习倾听，能主动在别人的言谈中搜寻多样观点。未来的领导人，要冷静、开放，接纳各种批评，懂得培育组织内的多种观点，并自觉地将这些观点应用到多项技能上，建立组织的新方向、新可能与新的解决方案。能够倾听，才能够进一步衡量众多的选项与可能性，并为不同的领域、部门、利害关系人搭起沟通协调的桥梁。 能力2 人类学家的文化洞察力许多领导人在推动改变时失败出局，原因之一，是大家常忘了，领导者最独特的工作，是要解决文化问题。过去大家对于领导的思考，太偏重心理学取向，过份关心领导者个人，而忽略了领导人所处的文化与环境。尤其在全球一体化与区域经济整合的洪流中，忽略了文化隔阂可能会衍生出重大的问题。要真正了解文化的影响，领导人应该向人类学家看齐，也就是在不同的组织、文化面前都以谦卑的心态，知道这世上的文化没有优劣之分，只有融不融入其中的差别。领导人学习人类学家的思考，首先得主动、不带色彩、深刻地认识自己所处的文化，也就是有意识地察觉不同国家与公司间的差异。无论领导人未来是否要改变既有的文化，都得先了解这个赋予你现在地位的文化是什么。例如，采用新兴技术的年轻企业的文化，就和身处成熟市场的老牌企业大不相同，只是特质不同，没有优劣。如果领导人不了解文化的力量，只是一味说“我要建立一个服务的文化”或“我们要变成更加团队导向的文化”，企图移风易俗，只会撞得满头包。能力3 家庭治疗师的沟通力身处由知识工作者所组成的企业，未来的领导者必须以正确的沟通，让组织健康而有效地运作。最有效的学习对象，就是用沟通创造改变的家庭治疗师。过去大家重视沟通的技巧，忽略了沟通发生的网络。人类系统是一种“角色网络”，领导者应尝试影响角色，而不是人。只要角色改变，自然会促成个人的自发性改变，就能从沟通创造改变的过程，将组织的方向转往自己的战略目标。这样由改变角色创造出的网络改变，才能带动整个系统的健康。例如，通用电气公司并购了一家意大利企业，虽然两者文化差异很大，但合并后的运作却很有效率。个中奥妙在于，通用电气并不直接处理与子公司工程部门的沟通问题，而是通过整合对方的会计系统，以及实行六个标准差的品管标准，来间接影响潜藏沟通障碍的部门。能力4 像艺术家的直觉面对变化越来越快、越来越复杂的挑战，领导人必须有真知灼见，不仅要知道什么正在发生，还要知道应该让什么发生，并且必须进一步将自己的洞见传达给他人，影响他人。这靠的不是预测、说服，而是像艺术家一样，了解共通性、想象远景。艺术家很重要的能力，是善于将普遍的人类问题，展现为可见可闻的典型作品。就如同画家面对画布一般，在还没下笔前，就预见了画布上的景物布局。领导人要培养像艺术家的直觉并不容易，其中最难之处就在于保持随时学习和反省的开放心灵。美国陆军的“行动后检讨”模式很值得学习，就是要求每个参与行动的官兵在事后讨论行动中的优缺点，以做为下次行动的借镜。此外，丰富的经验才是艺术家直觉的沃土，艺术家总是让自己体验各式各样的事物和刺激，未来领导人要培养直觉，也就有赖多读、多看、多听、多走与多玩。能力5 正向价值观现在许多企业都承受市场的压力，尤其是上市企业，这对企业发展是很不健康的，让很多领导人汲汲营营于募资，有时筹钱的压力甚至会导致领导人采行不老实的“权宜之计”，是企业的警讯。领导是长期的工作。虽然领导需要出色的技术与专业能力，否则即使全力以赴，也是成绩平平。但是完全考虑专业、绩效，而缺乏道德意识，则组织终将缺乏投入感，处处碰壁，无以为继。而现在竞争越来越激烈，恶质的经营环境，更加深领导的挑战。企业正面的教材少得可怜，甚至都被嗜血的媒体镜头所忽略了。以美国的杂志为例，报导企业典范的刊物很难生存，而渲染商业丑闻的刊物却洛阳纸贵。前哈佛大学校长波克就警告，“增加政策方案的知识，不足以解决当下层出不穷的社会问题，强化大学生的个人美德、伦理美德与公民美德，才是正本清源之道。”领导还是要回归本质，以身作则尤其重要，才能长久发展。例如美体小铺创办人罗迪克，就时时提醒自己必须当年轻人的榜样。罗迪克说，“我眼中的领袖不是高坐象牙塔发表公告就行了，他同时得是道德楷模。他必须做一些事，让他手下的年轻员工赞叹：天啊！他竟然愿意这么做，我又学到了一课！”能力6 倾听内在的召唤让领导人对抗种种压力、挑战的重要力量，其实经常不是外求的知识或能力，而是内在的召唤。就如仆人领导学所说，领导力的终极境界就是“自我领导”（self-leadership），即驾驭自己内在的智慧与勇气，去服务别人，也唯有如此，才能克服权力腐化的倾向。智者说，生命并不是有待解决的问题，而是有待响应的召唤。只是，很多领导人对心中的呼唤充耳不闻，以为爬到了人生的巅峰，忽略一些以前觉得很蠢、但现在却格外有意义的问题：我现在在做什么？我这么做的意义是什么？如何让我所作所为更有意义？这都是有待回应的召唤。爬上领导位置的人，如果时时自忖这样的问题，我们不但会发现生命追求的意义，也会更加肯定终身职志的价值。懂得倾听内心召唤的领导人有三项共同特质：服务、热情、胜任。“服务”精神让领袖像仆人般诚恳地服务员工、客户、民众和自己；“热情”是杰出领袖乐在工作的必然结果；“胜任”则让领导人的角色和行动配合无间。优秀的领导人能聆听自己心中的召唤，甚至还能让员工能够聆听他们心中的召唤，让每个人都能由自己的召唤开发天赋的潜能。当员工都能结合自己的天赋、热情、需要与良心，则他们内在的声音就会响起，他们会体验到自己对组织的独特性与重要性，从而乐于为组织发挥一己之潜力，最终造就一个伟大的企业。管理大师彼得德鲁克在经典著作管理：任务、责任与实践中曾说，优秀的领导人除了满足所有利害关系人（客户、股东、公众）的基本需求，还必须展现高度的道德，并且厚植自我与他人的力量。这段话也就是未来领导人的缩影。未来的领导人必然是个聆听者，是个服务者，也是个激励者，整合与激发组织成员的知识力量。能够为企业与社会创造更大的价值，才会是未来真正的领导人。化退货为优势斯隆管理评论最近的一篇文章，以美国加州的Road Runner Sports慢跑鞋制造公司为例，说明如何化退货为优势。该公司从减少退货数量，以及增加退货效率两方面同时着手。在减少退货数量方面，公司非常重视员工训练，希望他们能为顾客做出专业的购买建议，以减少日后因为鞋子不适合，顾客必须退货的情况，公司的退货率，因此比业界平均低二至三成。在增加退货效率方面，公司的收据都附有一个退货标签，标签已写好退货地址、附上退货条码，就连邮资也已经预付。想要退鞋的顾客，只要撕下这个标签，将它贴在鞋盒上，就近送到任何一个优比速快递公司（UPS）的据点，就可完成退费程序。对“改变”的迷思CEO Refresher杂志近期文章指出，对于改变，企业普遍存在五大迷思：员工不喜欢改变，所以公司必须强迫他们。员工不喜欢的不是改变，而是被改变，主管要让他们了解，为何需要改变。反对者会慢慢被说服。公开反对的员工，主管或许可努力让他们认同，但默默反对的人却很难看出来。改变是一时的。公司必须持续随着环境而改变。改变都很急遽。真正的改变是一步步发生的，突然间的一次大改变会让员工吃不消。需要改变的是员工。改变是从上到下，主管必须以身作则。正确测量员工的工作成效知道员工真正的工作效率，应该是最基本的管理问题之一。但要怎么做，才能精确测量员工的工作成效？Business2.0杂志提醒，不正确的测量方法，比没有任何测量方法更糟，会误导了真实的情况。想要确定员工是否勤奋工作，可以从以下六个方向着手，制定一套有效的测量方法：1.询问员工。没有人比员工更了解自己的工作细节，他们才真正知道，什么样才叫做把工作做得很好。主管不妨让员工参与制定测量工作成效的标准。2.顾及多个面向。员工的工作中，重复执行的部分占多少比例？需要创意的部分又占多少比例？不能只计算实际看得到的产出，也要顾及看不到的动脑时间，这部分员工一样是辛勤工作。此外，即使在同一个职位上，不同员工的贡献可能不同，不能把每名员工都抓来，拿硬梆梆的同一套标准，测量他们的工作成效。例如，有一名工程师可能写程序的速度很慢，但找程序的错误却很快。如果光以他一个月能写出多少程序来衡量，并没有涵盖他对公司的所有贡献。主管可以拿员工和自己过去的成绩比，不一定要拿员工和其它同事比，增加符合个别情况的弹性。3.包含客观的部分。测量应该包含客观的标准。例如，这个月员工打了几通的销售电话？完成了几份专案报告？写出了几个电脑程序？这是每个人都可以看得到，比较不会有争议的事实部分。4.包含主观的部分。测量也应该包含主观的标准，就是由主管来打分数的部分。即使是属于主观的部分，主管也应该力求数字化，而且拥有一贯的标准，例如，每个月都固定以一套标准帮员工打分数，年终绩效评估时才有扎实的依据。此外，主管也可以请员工替自己打分数，当作一项参考性指标。5.不需要从零开始。测量员工的工作成效，并不需要从零开始搜集资料，许多公司其实平常就已经握有可用的参考资料，只是没有善加利用。6.员工不是独立完成工作的。测量员工的工作成效时，不要忘了考虑团队合作的部分，就像打篮球，球员发挥助攻作用时，一样会被记上一笔。简单管理专题简单就是好生意复杂，不但耗费公司成本，引起顾客不满，还模糊公司焦点，占用了原本可以投入到更重要事情的资源。因此，如何把事情变“简单”，成了一门重要学问。降低复杂，不只能降低成本，还能带来营收成长。据德国贝恩顾问公司针对全球12个产业的调查，最不复杂的公司，营收成长的速度，为产业平均的1.7倍。糟糕的是，只有28的主管知道公司复杂的根本原因；只有19的主管知道复杂的真正成本；只有22的主管相信，他们的产品发展流程集中在满足未被满足的顾客需求上；只有25的主管相信，自己的公司有能力管理复杂。简单可以是好生意。最明显的案例莫过于，近年来营运绩效良好的西南航空、瑞安航空，都强调不提供不必要的服务，简化流程，降低价格。此外，在日本非常成功、强调快速的QB House理发厅，将理发简化，它没有繁复仪式，例如热毛巾、奉茶、按摩等，也不洗头，将整个理发时间缩减为十分钟，费用从三千日圆降成一千日圆，成为快速发展的连锁店。在健身产业，美国的曲线健身中心，不把运动健身变成复杂、时髦的活动，而用简单的设备、简单的运动方式，成功成为美国最大的连锁店之一 。即使是在一般人认为复杂的医疗产业，都有企业成功靠简单杀出血路。MinuteClinic，是一家连锁诊所。很多人一想到要上医院就头痛，但MinuteClinic的做法恰恰相反。它的标语是，Youre Sick，Were Quick。它只看某些特定的病。患者不需要预约，每次看诊不会超过15分钟。因为没有复杂医疗设备，因此它的成本很低。它大多设在大型卖场里，病人只需要拿个呼叫器，就可以去逛街，等到轮到他了，呼叫器自然会提醒他。结果，顾客满意度几乎百分之百。专心做更重要的事情小王子一书作者圣修伯里曾经说：“达到完美，不是做到已经无法加上任何东西，而是做到已经没有任何东西可以去掉。”别以为追求简单，你可以更轻松：要变得更简单，你却要想得更多。你必须从顾客的角度回推过来，把任何过于复杂的东西去掉。也就是说，剔除不重要的功能、服务、流程、表单，花更多的力气，做重要的东西。丰田等企业在全球推动的精实方案，精神也就在此。它找出任何不合理，任何浪费的地方，把力气花在刀口上。在品牌行销方面也是一样，与其叨叨絮絮强调产品的各个优点，不如集中精神沟通一个简单的品牌概念，会让顾客印象更深刻，威力更强大。要如何把事情变简单，简单就是力量（Simplicity）一书作者简森指出，领导人扮演的角色非常重要。要更有效地组织你的想法、问题或资讯，让别人更容易了解你要传达的讯息。为了追求简单，会强迫我们抓重点。其中一个重要的关键就是，了解哪些事情最重要。例如，一家顾问公司的知识长一年为公司省下7亿美元的成本。他怎么做呢？把注意力放在最重要的事情上。不管任务是什么，他每次开会所交代的事项，绝对不超过一张A4的纸。他认为以这种精简的方式来沟通，最能强迫自己思索每件事情的重点。宝洁公司有一个非常著名的文化，那就是“一页备忘录”的做法，前任总裁哈尼斯表示：“一份将事实与意见区分开来的简短书面报告，就是我们决策的基础。在这个充斥着不可靠消息、数据的环境里，长仅一页的报告是很有帮助的。所有的注意焦点都会放在那些重要的事情上。这份报告的作者必须很坚定地为这少数的几件事负责。因为是少数的几件事，所以责任会加重，连带也会比较可靠。”管得少，让你管得好任何一个经理人都常对自己面对的工作感到庞杂，觉得终日被时间追赶，但通用电气公司（GE）前任执行长韦尔奇，对于同时经营十三个事业，却似乎乐在其中。他的秘诀是，把事情简单化。他认为，一个好的管理者必须将生意简单化，设法建立一个“更快、更集中、更有目标”的企业。他常常问自己五个问题，快速做出清晰的决定。这五个问题就是：在全球市场上，你所处的产业环境为何？过去三年中，你的竞争对手做了些什么？在同样的三年里，你又做了什么？未来，他们会如何攻击你？你又有什么计划可以超越他们？他不但从这个角度思考自己的工作，也这样要求员工。他说：“我的工作不是去了解压缩机运转是否正常，而是要用这些问题挑战员工：我们应该自己制造这些商品？还是向意大利人买？未来五年内，自己做或向别人买，到底会有什么影响？如果我们自己做，对公司有什么好处？”他要求员工认清事情的轻重缓急。只要员工掌握了优先顺序，他就完全放手。“我没有经营GE，我领导GE。”“管得少就是管得好。”韦尔奇如是说。“简单是最终极的复杂。”文艺复兴时期的伟大艺术家达芬奇的名言，也许正是“简单管理”最好的注解。附文：哪些流程可以简单化将事情“简化”，这个课题和时间有关，和利润有关，和精力有关，更和士气和态度有关。管理顾问葛拉海（Bettina Ann Cfahek）在CEO Refresher杂志上指出，公司里很多繁文缛节和规定的背后，主要是主其事者想要控制的心理，结果，牺牲的是效率、资源和士气。厚厚一叠的流程，让很多好的想法无法沟通，让员工因为怕麻烦而懒得提出意见。因此，面对很多的程序和规定，经理人应该自问：为什么我们用这个方式来做？是谁在控制这个政策或程序？有时候，只是碍于某种传统，有时候是碍于某个人。这个政策所产生的目的是什么？为了要让事情更有效率，更顺畅，这个程序中的哪些步骤可以拿掉？照着这个政策和流程做之后，结果呢？有没有达到目标？哪些政策或规定已过时了，需要重新翻新，以便和现在的目标和使命连结？实例：曲线健身快过麦当劳美国的曲线（Curves）女子连锁健身中心，写下了几个值得一提的数字。创立于1992年的曲线，不只是美国健身市场的龙头，市占率达到四成，也是全世界最大的连锁健身中心，目前在42个国家总共拥有一万家连锁店。曲线健身中心到现在都还是维持家族私营。1995年开放加盟之后，曲线成为史上成长最快的连锁企业，现在已冲到了全球第10大连锁企业。根据曲线的统计，麦当劳花了25年的时间，开店家数才达到6千家，而曲线只花了7年的时间就做到了。在美国，现在每两家麦当劳，平均就有1.5家曲线。曲线曾经表示，公司的目标是成为健身界的麦当劳。虽然这个目标的原意，指的是规模以及普及率，却也恰好说明了曲线之所以成功的关键，那就是，公司卖的正是快餐健身。正如十月号美国公司杂志（Inc.）的分析，曲线跟一般的健身中心不同，它拿掉了所有的枝枝节节，回归到运动本身。这个简单的经营方程式奏效了，在全球吸引了400万名会员。如同吃快餐，会员缴纳平价的会费，上门随时就可以开始运动，而且每次只需30分钟，快速又方便。 简单方程式一：运动方式当会员走进曲线的店面时，通常只会看到一个大房间，里面摆放了十台左右的简单健身器材，全部面向内围成一个大圆圈。如果会员想要上有氧舞蹈课程，这里没有！想要洗三温暖，这里没有！想要自己在跑步机上快定一小时，这里也没有！就连四处走动的肌肉男教练、运动完可洗掉汗水的浴室、预防忘情运动时东西被偷的寄物柜，甚至大片的落地镜子，这里通通都没有！那这里到底有什么？就是一套三十分钟长的简单运动。会员走进店里时，看到大圆圈的哪一台健身器材没人使用，就可以从那里开始。每一位正在使用健身器材的会员，全部都面向大圆圈的中心，那里站了一名曲线的店员，不断鼓励会员继续加油。整间房间充斥了快节奏的音乐，每三十秒钟，扩音器就会传出：“现在请更换健身器材”的指示，会员就统一往旁边的健身器材移动，进行下一个运动。此外，每八分钟，扩音器也会指示会员自行测量脉搏，确定自己达到理想的运动心跳数。健身器材旁的墙上贴着依据年龄、是否有糖尿病或高血压等，不同人的理想运动心跳数范围表，以供会员参考。曲线的健身器材都是为女性比较娇小的身材设计，使用起来也很简单，每一台分别可以运动到手、脚、肩等不同部位。由于器材的重量不是来自金属，而是来自水，会员在使用时，器材会依每个人当时的动作快慢，以及用力程度而产生阻力，因此，从青少年到老阿妈，都可以在适合自己的舒服状态下运动，不用频频下来调整机器。器材与器材之间各设有一个软垫台，提供会员短暂休息。轮到站在软垫台时，会员只要持续动动身体，保持运动的状态即可，准备三十秒后朝下一个健身器材迈进。通常只要绕个二、三圈，会员就已经运动了三十分钟，可以准备打道回府，公司一般建议会员每周要上门三次。刚入会时，曲线会帮每一名会员量体重、腰围和体脂肪，之后每个月还会定期再量一次，以供会员追踪自己的运动成效。根据公司的统计，这套快餐健身法虽然简单快速，但是却符合一般认知，安全又有效果。 简单方程式二：经营方式除了运动效果，曲线的经营效果也很好。在没有男性会员的环境下，婆婆妈妈们自成一个同好社群。由于店面占地不大，人跟人之间的互动更多，加上店内营造出互相支持打气的舒服气氛，许多会员上门除了运动，也是来跟大家聊聊天。定期运动不再是一件苦差事，而是一件乐事，既能保持身材与健康，又能减少压力。曲线在公司的网站上分析，公司成功的一大原因，就是瞄准了三十五岁以上的女性、传统上业界并不重视的市场。想要运动的女性，或被一般健身中心里巨大复杂的器材吓到，或觉得自己根本不可能有时间定期运动，因此没有想过要加入健身中心。曲线提供了一个简单新选择，不少店面就开在购物中心或办公大楼附近，也因此，公司的许多会员都是第一次加入健身中心的人。曲线希望推广运动风气，会费也走大众路线。会员需要支付149美元的入会费，以及约29到59美元的月费，价格都在一般消费者负担得起的范围。走的是平价路线，曲线当然有一套低成本的运作模式应对。因为运动方式力求简单，店面不用花大钱投资器材，也不用花大钱买地租店，就连营业时间也比几乎全年无休的一般健身中心短，平日从早上六点开放到晚上七点，假日大部份只有星期六早上开门。因此，每家店的人员及支出，都尽可能保持在最低成本。这种低成本营运模式，为公司带来了不少好处。首先，一家店面平均只要四百名会员，就能够产生利润，比竞争对手的门槛低。其次，一家店面需要四百名会员，通常在二万人口的小镇上就能找到，因此曲线往往能够进入对于其它健身中心而言人口过少的小市场。在这些市场，少了竞争对手，吸引会员变得更容易。最后，因为所需的资金较少，也更容易吸引加盟者。“简单”两字，贯穿曲线健身中心的各个部分，就连公司与加盟业主之间的关系，也抓紧了这个原则。一般连锁店在开始加盟时，会先收取一笔加盟金，之后再从每个月或每一周的营收抽成。曲线认为，如此一来，加盟业主赚得越多，要付给公司的也越多，等于是在罚缴成功税，容易让加盟业主觉得不甘心，造成双方关系紧张。因此，公司在收取近4万美元的加盟金之后，一个月家店就只收取800美元的固定金额，如果有些分店做得很好，能够多赚许多钱，公司也替他们感到高兴，放弃抽成换取忠诚度，公司相信加盟业主越高兴，便越会替公司宣传，结果也确实证明如此，曲线的加盟店几乎都是听到口碑而申请加入。徐志摩曾说：“数大就是美。”曲线的成功经验却说：“简单就是美。”成功的品牌是简单的品牌品牌是购买决策的捷径，既然是捷径，就应该简单。以协助客户打造品牌策略闻名全球的郎涛品牌顾问公司（Landor Associates）总裁亚当森指出，他二十五年的品牌发展工作生涯，见证了一个事实：几乎所有成功的品牌，都是简单的品牌。简单的品牌概念，能促成强而有力、容易牢记、让人们立刻产生连结的品牌行销。当你的品牌以一个简单的概念为基础，并有一个明确的事业策略时，便能更有效地向消费者传达你的品牌如何与众不同，以及这些差异性有何价值。例如，标的百货（Target）的事业策略，是靠着销售广泛的消费性产品赚钱。它的简单品牌概念是价廉物美、高贵不贵。它的品牌策略是，证明较便宜的商品也可以很时髦、有格调。因此，它聘请知名设计师设计一系列独家的高格调产品。品牌不应该复杂、神秘，看看那些成功的品牌，哪一个不是简单的品牌？以万事达卡（Visa）为例，它想挑战美国运通银行，采取的事业策略是：让不接受美国运通卡的地点，接受万事达卡。于是，它打造了一个简单的品牌概念：Everywhere you want to be。这个简单的品牌概念和事业策略，成为年复一年驱动万事达卡成长的引擎。亚当森说，品牌不成功的最主要问题，出在事业策略和品牌概念失去连结。因此，在你开始推动品牌计划之前，应该先思考三个基本问题：你的事业策略为何？你期望在潜在顾客心目中建立怎样的品牌形象？你的事业策略如何和你期望建立的品牌形象连结？换言之，你能不能实践品牌概念的承诺？亚当森在最近出版的简单品牌（BrandSimple）一书中，提出简单的五个步骤： 打造品牌概念在确立了事业策略后，品牌工作的第一步，是为品牌建立一个简单、可以打动人心的差异点，这就是你的品牌概念。先回答以下三个问题：你要向谁说话？也就是说，谁是你的目标顾客群？你想击败谁？也就是说，你瞄准的竞争者是谁？你要如何击败他们？举例来说，标的百货瞄准的，就是想以实惠价格购买到时髦、格调的消费群。它瞄准的竞争对手包括沃尔玛百货、凯玛百货、大型量贩店和一般百货公司。它击败竞争对手的策略是以合理、可负担得起的价格，供应高品质、时髦、有设计格调的产品。亚当森建议，企业在寻找一个核心差异点来打造品牌概念时，应该谨记以下几个原则：1.不要陷入只是向消费者询问答案的研究泥沼。在苹果电脑公司推出第一部使用图形化使用者界面（GUI）的个人电脑之前，没有一个消费者能说出他需要GUI；iPod问市之前，也没有消费者表示他们需要这样的产品。市场研究不是不管用，但你必须进行有创意的、诱导性的研究，才能获致有意义的新洞察。2.若做对的话，量的研究也是找到品牌概念的好工具。许多人说，量化的研究无法得出好概念，其实不然。质的市场研究显示，戴尔电脑的顾客希望该公司能提供量身打造的电脑，但是，量的市场研究却发现，百分之九十的戴尔电脑顾客所使用的电脑，基本上属于相同的三种架构，所谓的“量身打造”，只是非常些微的差异，例如使用较大的萤幕。3.从不同角度切入问题，总是能找到更好的解答。从不同角度思考问题，征询公司内不同部门的意见，往往能获得意想不到的想法。多芬（Gove）香皂的品牌概念：“添加四分之一洁净乳霜”，是因为听到有女性抱怨香皂造成肌肤干涩。后来，多芬香皂产品团队的一位成员观察到，他母亲在购买香皂时，总是会选择能和浴室磁砖搭配的颜色。当时，越来越多浴室选择使用白色磁砖，又发现白色能搭配任何颜色，于是，多芬开始制造白色香皂。更巧妙的是，白色和乳霜形成了完美的搭配。4.倾听。倾听顾客、消费者、街坊邻居、亲朋好友、业务人员等，他们赞美什么、抱怨什么。5.走出你的办公室。和顾客一起购物，观看顾客如何使用你的产品或服务，征求顾客允许你打开他们的厨房柜子或冰箱，上网看看消费者在聊些什么，这些都是获得洞察的好方法。6.不要被群体思考的心态局限。寻找品牌概念的灵感时，固然要集思广益，但千万不要让多回合的研究和讨论，把一个大胆新颖的构想给扼杀了。群体思考很容易把我们推回安逸自在的舒适区里，使我们不敢尝试新东西。 萃取品牌概念的精髓你玩过耳语传话游戏吧？越是复杂的句子，传到最后一个人后说了出来，几乎和原本的句子差了十万八千里。你可不希望你的品牌概念发生这种情形。你得和众多的消费者、供应商等打交道，你希望他们收到相同的品牌讯息。因此，在打造出一个简单的品牌概念后，接下来还要使它变得更简单。这就是打造成功品牌的第二步：萃取品牌概念的精髓，把它浓缩简化为品牌驱动轮（brand driver）；也就是说，把品牌概念，浓缩成一个能精确代表品牌概念的简单标语。HBO的事业策略是销售电视节目，它的差异化品牌概念是：HBO提供你在其它电视频道看不到的节目。最后，它把这个品牌概念浓缩成一个简单标语：“Its not TV.Its HBO”。1993年，曾经雄霸电脑业的IBM濒临瓦解边缘，葛斯纳却看出市场的未来需求，在整合所有的技术系统和支持服务。于是，他为蓝色巨人制定了全新的事业策略：以IBM整合所有技术系统的能力，再加上IBM对企业的了解，为客户提供完整的解决方案。根据这项事业策略，该公司打造并浓缩出新的品牌概念：“Solutions for a Small Planet”。“Solutions”这个概念不仅为IBM品牌再造第二春，也成为IBM这个品牌今天的基本形象：IBM是整合的企业解决方案的市场龙头。品牌驱动轮必须符合几项要素：一、能凸显你的品牌的重要差异性；二、确立你的品牌焦点和长期愿景；三、为接下来的所有品牌讯号提供明确方向。Panasonic的事业策略是要贴近人们的生活，为人们的需求和生活便利性提供创新产品。它提出的简单品牌概念是：“我们从生活中获得创意构想后，为生活创造出创意构想。”最后，它浓缩出品牌驱动轮“Ideas for Life”，简单的三个字厘清了它的品牌差异性、愿景和方向：不为创新而创新，为生活而创新。 让员工致力于品牌概念有了品牌概念和品牌驱动轮后，接下来要创造品牌讯号（branding Signals）。谁创造品牌讯号呢？员工。员工必须充分且了解公司的品牌概念和承诺，并且在行为中一贯地创造品牌讯号；简单地说，员工就是品牌。为促使全体员工致力于品牌概念，谨记以下诀窍：在向员工沟通之前，你必须非常明确了解你的品牌概念，才能教导员工，这个品牌概念对他们代表什么意义。品牌概念必须真的很简单，让员工能够很容易了解，并且能直觉地实践。以实例为背景，来教导他们如何用行动实践品牌概念与承诺。教导员工致力于品牌概念，并不是教他们一种新语言，而是要教导一种新文化、一套新行为，因此，最有效的方法是透过浸礼：听、看、学习、做。改变行为并不容易，不要一下子提出太多的行为改变要求，先从能产生显着改变的四、五种行为着手。表扬并奖励优异的表现。不要过度制式化，让员工有自由发挥的空间，让他们“拥有”这个品牌概念。全球第三大的汇丰银行（HSBC），简单品牌概念是“世界的地方性银行”，简单地说，就是“想全球，做当地”（think globally，act locatly）。它在全球各地有26万名员工，要如何教导所有员工传达和这个品牌概念一致的品牌讯号呢？其实很简单：尊重当地文化；把每个人当成不同的个人；绝对不低估当地知识的重要性；针对当地和个人的需要，提供不同的解决方法。大多数人都知道，捷蓝航空（GetBlue）是属于平价航空公司类别，但该公司的品牌概念并非标榜低廉价格，而是“飞行可以很有趣”。事实上，这才是捷蓝航空能在众多平价航空公司中脱颖而出的主要原因。它传达此品牌讯号的方法，是把人性重新带回到飞行体验里，这影响到该公司雇用员工的方法和训练员工的方式。它雇用真心热爱飞行的员工，因为它相信，这样的员工才能长久提供真诚热情的服务。重要的是，该公司以相同态度对待员工，例如在圣诞节假期时，公司执行长尼勒曼和其它高阶主管，亲自带着食物，到机场探视忙碌工作的同仁，中阶经理人也到机场和员工一起打拚。由内而外，这就是捷蓝航空感染员工实践品牌承诺的方法。 取个适切的品牌名称好的品牌名称必须符合三类标准：1.策略的标准。它能抓住你的简单品牌概念吗？能诉求你的目标顾客群吗？简洁响亮吗？能和你的事业产生关联吗？容易记得吗？当品牌成长时，这个品牌名称可以扩及新类别或新顾客群吗？2.语言学的标准。可适用于全球的所有主要语言吗？有没有考虑到所有重要的文化敏感性？会不会和市场上现有的其它品牌名称太近似而产生混淆？3.法律的标准。会不会侵犯到其它公司的商标？能不能保护它、使它成为你的注册商标？能不能在其它地区使用、注册，且不会有侵犯商标权之虞？ThinkPad和DeskJet用两个字结合起来，是颇具创意和产品联想作用的品牌名称；英国石油公司全名是“British Petroleum”，简称为BP，随着其事业策略的转变，它干脆改变为只使用简称“BP”作为其品牌名称，并巧妙地把它诠释为“Beyond Petroleum”，符合它的新事业策略与长期愿景：超越石油，探求并开拓石油以外的替代能源。若随着产品线拓展，原有的品牌名称不适用，或是担心造成混淆，就应该考虑取别的品牌名称，例如丰田汽车（Toyota）进军豪华轿车市场时，取了新的品牌名称“Lexus”。 创造品牌名称以外的品牌讯号要成功地传递品牌讯号，你必须确知你要向谁发出品牌讯号，以及你想向他们沟通什么。举凡产品包装、广告、后勤、服务等等，所有形式的品牌表达都是品牌讯号。成功的品牌所传递的品牌讯号，强力、简单、一致。当你使用快递服务时，你期望什么？可靠！因此联邦快递（Federal Express）虽是民营公司，却取了一个令人联想到联邦政府（Federal）的名称，自然令人联想到可靠性和触角遍及全美。随着业务扩展，1996年，该公司决定把品牌名称改为“FedEx”。这个改变有多重妙处：第一，去除“Federal”这个有官方意味的字眼；第二，FedEx听起来更简洁、快速；第三，简化后的“FedEx”变成了一个醒目的商标，在其货车、员工制服上，传递一贯的品牌讯号。不论是员工或顾客，都能正确无误地了解联邦快递的简单品牌概念。为了强化这个品牌概念，联邦快递的创办人史密斯，快速引进最佳实务（例如线上追踪包裹递送过程），强化团队的精神，并推出“使命必达”的口号，该公司制作的所有广告，全都以此为主题。简单地说，联邦快递所发出的一切品牌讯号，都是在传达其简单的品牌概念。你可以创意地构想各种传递品牌讯号的方法，但切记，成功的品牌是简单的品牌。创意不能把事情搞复杂，你的所有品牌工作，必须和品牌概念结合。简单、一贯，是成功品牌的不二法则。别让复杂吃掉你的利润本文原载于Strategy & Leadership期刊2006年910月号，Bob Anderson，Christian Hagen，Joe Reifel & Eric Stettler文，四位作者均为A.T. Kearney顾问公司资深顾问为了满足不同顾客的需求，很多企业开始为顾客“量身订做”，公司的产品、组织、流程也因此越来越复杂。公司应该如何降低这些复杂？如何在客制化和复杂之间，取得平衡？为了满足每一区隔中每一顾客的独特需要，导致很多公司生产及服务成本越来越高，毛利率越来越低，上市时间越来越长，运输流程也越来越不灵活。更糟的是，公司为追求营收而忽略利润，再加上企业并购后，责任界线经常变得很模糊，使得这些公司难以脱困。在金融服务业，这种状况尤其明显。为了客制化，组织及流程变得越来越复杂。因此有些公司正逐渐采取改善措施，尽量简化商品及作业流程。然而，为了简化而简化是不对的。复杂性有好有坏，好的复杂性可为公司及顾客带来附加价值，是必需的。那些有助于增加营收、利润及顾客忠诚，所需要的客制化产品和服务，就是好的复杂性。举例来说，银行承揽抵押贷款的担保品种类越来越多，的确增加了复杂性，却可帮助银行承接更多生意，赚到更多利润，因此非常值得。反之，如果企业未仔细分析客制化与复杂性的优缺点，并作出取舍，在客制化的成本、创造的价值，及应收取的价格三者间权衡，就有可能让公司增加非必要的复杂性，价值不增反减。因此，复杂性本身不是问题，许多公司的问题出在，它们不知道如何管理及控制复杂性。 客制化 VS复杂性导入新产品或服务之前，许多经理人都以为，公司一定已探讨过客制化与复杂性的取舍问题。事实不然。以美国某大银行为例，该银行不仅提供多样化的商品与服务，顾客在使用不同选项时，也拥有各种弹性。许多顾客因而对该银行好评连连。但该银行并未多赚到钱该银行未对客制化收取任何额外费用，因此营收并未增加。另一方面，这些客制化产品，却让整个价值链增加成本及工作负担。为了销售非标准化产品，业务人员必须针对个别客户提出不同的企划案，这是非常复杂且吃力的额外工作。此外，所有与售后服务有关的部门，都要配合客制化产品作出调整。第一线业务代表忙于进修及回答顾客提出的各种问题，不再有时间向顾客诉求新的功能。为了管理五花八门的客制化产品，产品经理每天疲于奔命，生产及运输成本持续上升，公司获利率不断被侵蚀。公司内部流程也受到戕害。每一个客制化产品，都需要公司进行多次成本昂贵的维修服务。公司还需针对不同产品，发展不同的维修技术及支援服务，它们的成本都很可观。为了让顾客有更多选项，边际成本因而增加，利润也降低了。值得吗？想要作出正确的取舍，银行必须深入研究产品组合的竞争定位、营收来源及相关成本。公司很容易掉入服务陷阱，受到复杂性带来的负面影响。原因是，他们总想要满足每一个顾客，很少仔细去分析个别顾客的获利率，或深入了解从苛求的顾客那里能得到哪些价值，这些资讯是发展成长机会的重要依据。尽管大多数公司因担心顾客流失，不敢缩减服务水准，但企业至少必须了解，这类客制化对整个价值链及获利率的冲击。客制化衍生的成本、利益及努力，均应事先计算。 重新认识复杂性要如何战胜复杂？根据我们多年的顾问经验，我们对此课题归纳出以下的步骤：1.找出组织中的复杂性对抗非必要的复杂性，第一步工作就是要找到它们。复杂性就像疾病一样，通常藏在人们看不见的地方，直到已对组织造成负面影响时，才会现身。想要找出哪些活动导致产品、服务及流程变得更复杂，正确方法是进行端点对端点分析（end-to-end analysis），或复杂性分析。这里有一件麻烦事，大多数公司都按功能来设计组织结构，将组织划分为销售、行销、产品研发、财务、人力资源及IT等不同单位。组织内跨功能的沟通很有限，因此不易找出复杂性的全部活动。再者，决定产品客制化的人，与了解该决策对成本及获利率影响的人，不见得是同一人。基本上，位于第一线交易层级的人，并无机会参与产品层级的决策。一家美国大银行在其产品发展流程中就面临挑战。各事业部各自制定与所属市场及营运有关的产品或服务决策。销售经理常承诺特定顾客某些产品特色，而不去考虑对营收的影响、银行有无能力给予其它顾客同样好处，或如何有效执行该承诺。没有跨功能协调，也没有对整体市场应用性的评估，在这种情况下，该银行当然很难推出标准化产品。 IT部门甚至被迫多花不少时间，为有需要的顾客发展“只用一次”或“附加”的解决方案。结果该银行的产品变得越来越复杂，获利率也未见提升。很多公司开始处理这种各自为政的问题。几年前，投资银行的各事业部均设有研究单位等基本功能部门，以确保事业部完全控制自己的专利资讯。各事业部从未分享此类专利资讯。今日，拜网络及新科技之赐，银行已能设立标准化的中央研究单位，不仅可节省成本，降低非必要的复杂性，也能改进效率，让所有事业部均可随时取得相同的资讯。如果能在产品规划初期即进行复杂性分析，并邀集所有与新产品有关的主管一同参与，将有助于解决资源浪费、欠缺协调的问题。2.简化产品，塑造顾客需求以客为尊是很多公司强调的文化，对于有能力自行提出解决方案，满足客户需要，许多公司非常引以为傲。然而，近年来经营环境越来越恶劣，公司必须降低作业成本，因此，简化客制化产品或服务，有其正当性。成功关键在于，企业必须先找出顾客最重视的是什么，再据以打造顾客真正需要的产品及服务建造一基本产品，再加上一些标准化组件，让基本产品变成客制化产品。真正的产品简化过程为，先去除不能提供价值的部分，再针对可创造大众市场价值的部分进行标准化，最后结合可提供不同程度价值与价位的组件，让它们变成客制化的产品。简化产品的第一步，是去除一些对营收、利润及学习最无贡献的产品或服务。这就像是告诉人说要买低卖高，道理很容易懂，但有时企业就是做不到。从许多角度看，现今的金融机构和1970年代的汽车制造商一样。在那个时代，每一款汽车的每一个选择配备都可以量身定做，但允许顾客拥有无限制选择的做法，成本非常高。后来，汽车变得越来越复杂，制造商必须简化选择，每一款汽车有不同的型号，每一型号包含某些标准配备。制造商的生产流程与新政策配合，每批次专门生产同一型号的汽车。当时，成功的诀窍即在于找出最受市场欢迎的汽车型号，今天的金融机构就面临了类似的挑战。基本上，产品简化流程包含三个步骤。第一步是找出让价值流失的产品，并设法去除它们。大多数产品都有一个点，若超过此点仍勉强进行客制化，对利润的贡献即不增反减。其次是决定构成产品或服务的基本组件为何，同时决定将来可附加哪些项目，并将它们纳入基本组件。此时，产品开始有点弹性，这是该产品在市场上维持竞争优势的重要前提。最后，企业应回过头来调整现有产品服务组合的复杂性。这个步骤将强化产品竞争力，直接提升产品对利润的贡献。这项工作的成功关键是模组化的建立。换句话说，经理人应试着把产品看作一连串的组件，这些组件可组合成多样化的产品，或个别“产品线”。经理人须先定义，何者为顾客直接接触的基本产品或服务，并决定哪些是附加于基本产品的“附加项目”。产品经理不是在管理一些彼此没有关系的产品，而是在管理一个基本产品，及附加于该产品的客制化元素。这是大量客制化的精髓。这种做法有几个优点。首先，经理人很容易得知成本为何增加，以及哪些成本该转嫁给顾客。这方面的资讯可帮助经理人，找到权衡客制化与复杂性的取舍点。此外，顾客意见回馈流程将获得改进，产品组合也会变得更吸引人。经理人将越来越了解顾客重视什么，并据以发挥创意，不断推出创新产品。时间久了，附加项目可被整合，与基本产品合而为一。此外，透过模组化的建立，公司可以针对其商品，重新界定本身从事的事业及背后的技术架构。例如，从产品发展的一开始，经理人及工程师即可对基本产品所需的基础技术，对可创造客制化产品的附加项目，达成共识。某银行旗下一个事业部，自从为每一种B2B（企业对企业）产品创造模组后，经营情况立刻改观。该事业部首先切割其产品发展流程，专注于研究最核心的部分，然后想办法创造整合点，以加入附加项目，创造客制化产品。接下来，该银行设计标准化的档案移转与资料整合技术，减少许多投入开发客制化产品的人员。产品经理同时决定，任何改变基本产品的要求，都将被视为额外的工作，顾客须为其要求额外付费。最后，该银行完成全部产品与产品生命周期的检查，完全了解产品对未来营收的潜在影响后，再据以制定正确的决策，而不再像以前那样，推出不适当的解决方案或客制化产品。模组化观念不仅适用于产品及服务，企业设计事业流程或组织功能架构时，也可应用模组化观念来管理与这两者相关的复杂性。例如某公司即应用此观念，找到该公司现有的基本流程及其互动点，与非核心流程及其互动点，再决定执行某些流程，或外包给商业伙伴。3.为复杂性订价为服务订价之前，经理人须先了解价格与复杂性之间的密切关系。精于管理此一关系，通常可为公司创造最大利润。采用“所有权总成本分析”（total-cost-of-ownership analysis），可帮助企业从顾客的角度，计算特定产品的合