高层领导如何有效的进行工作教导与管理(8个doc)7.doc

第八單元：怎樣有效推動管理循環從PDCA與各項報表談起 主講人：壹、管理的精義：點點滴滴追求合理化（1）找對的人： （2）用對的方法： （3）做對的事： 貳、管理循環：（追根究底、止於至善）（1）戴明循環：研發 設計（RD） 生産 銷售 銷售 研發生産 設計 （2）管理循環：PDCA（Plan Do Check Action）管理程式：（規劃 執行 檢討 改善行動） up up A PC D Go Go Goup A PC D Go Go GoA PC DGo Go Go（3）行動循環：SDCA（Standard Do Check Action）行動程式：（標準化 實行 檢核 改善行動）A SC DA P C D三、管理循環面面觀：（一）計劃或規劃階段（Plan or Programing）（1）確認目的、目標：沒有目的的事不做；沒有目標的事不幹。找出計劃項目，及計劃目標。（2）要充分掌握與計劃有關的事項或資料、資訊（DATA）（3）要進行現狀分析（AnalysisSWOT策略分析）（4）以5W2H進行深度、系統化思考（KnowWhat、KnowWho、KnowWhen、KnowWhere、KnowWhy以及KnowHow much moneytime、KnowHow to do KnowWhat to do）（5）屬於改善性計劃時，將“魚骨圖”（特性要因分析）帶入運用，以理順因果關係（由果找因；由大因 中因 小因；由假因 真因）材料問題人的問題機械問題特 性品質不良方法問題量具問題（Man） （Material）材料人 不用心 方法不當 太多 操作 太硬 水分檢查 材質 技術欠佳頻率不同 顔色 太淡尺寸變異品質不良 太快 磨損精度 回轉 陳舊 不准機 械方 法量 具 （Measurement） （Method） （Machine）原因追求型廠商問題請購慢請購未入數量不詳 交期短 入料情形未查 資料缺乏 追查欠周詳 請購時間過長 廠評價不實 審查漏失不良率高 存單遺失 聯絡不好 計劃變更 短裝 材料決定慢原因追查型欠 料物品名稱欠詳 缺少主動追查廠商未主動處理 現場借料設計變更影響 呆料品工號調動太頻繁 採購未知檢查情況 未除帳 物品與圖面不符 短裝其 他帳物不符不良品處理慢對策追求型主管能力教育訓練人員素養互助合作 自我啓發 領導力 上司支援 研討會 發表力思考力 QCC活動 判斷力團隊力強化對策追求型培養接班人 S、O、P活用 溝通力1人多能建立工作計劃 工作輪調 KPI考核 命令升降 職務升遷工作業務量（6）配合腦力激蕩術（Braim Storming BS）搜尋更多知識（know lege），以聚焦原則，將個人意見及看法通過相互激蕩，整合成群體意見，以符合融合、責任與進步之精義。但應遵循下列原則：過程禁止批評他人意見，破除階級尊卑意念，無拘無束進行研討。儘量使每個人思想自由開放。所産生之創意、主意愈多、愈新鮮愈怪異愈好。利用別人靈感引導自己靈感，結合成更完整的構想。不要太早下判斷性定論。將個人意見記錄下來，大家想出的創意、點子予以整理、評價，使用。BS腦力激蕩所運用之思考（Thinking）方法包括：（A）能否替代？！（B）能否重組？！（C）能否交換或互換？！（D）能否合併？！（E）能否反轉？！（上下左右次序調整）（動作次序與時間研究）（F）能否縮小？！（不買太多以降低成本、體積能否改小一點）（G）能否擴大？！（大批量購買獲取折扣）（H）能否簡化？！（流程縮短，組織架構壓縮）（I）能否提高效率？！（J）能否降低成本？！（K）形狀、尺寸、重量、色彩能否改變？！（7）做成實施方案（Plan）及實施時間。（8）應找出可供衡量之數據（指標）及成果評估，以爲控制（可使用計劃控制表）。（二）推動或執行（Do）階段（1）依計劃實施方案或標準（Standard）規範藍圖徹底執行。（2）實施前應做自我準備或舉辦說明會。（3）應取得其他部門之協力合作。（4）過程中如有異常，應立即處置、調整,不能等待。（三）查核及檢討（CHECKING）階段：（1）進行中要跟催（Followup）；執行後要依過程資料反饋（FeedBack）與原計劃或標準值（KPI）比對。（2）檢討執行結果，並總結績效（可使用查核表）。（四）調整改善與獎罰措施（AdjustmentAction）階段：（1）檢討最終與原計劃或標準之比較（三比）。（2）再利用魚骨圖法分析造成結果之主因、次因（三找）。（3）找出改善對策，修訂下次計劃，並對人員功過進行獎罰調整（建立再發防止策略）。Key Point（1）管理循環（Management Cycle）P、D、C、A它是類似車輪，滾動不已。（2）管理循環是企業管理不可欠缺之工具，對研發設計、人力資源管理、財務運作、生産作業、品質管理、物料倉儲、成本控制均可適用。肆、實例研討與分析：（一）怎樣降低産品不良率（由現狀不良2.0%降爲1.5%）？！Key Point（A）在計劃P階段：將現狀2.0%不良率用柏拉圖分析，找出造成不良率之産品項目及部位之比率。利用魚骨圖分析找出重要少數不良項目（如5M）及主因。利用腦力激蕩（BS）找出改善對策。準備改善之前置作業,並計劃時程（如計劃進度控制表）。分配工作。制定控制方法。執行人員組訓。（B）在執行D階段：依計劃方案各就各位，依S、O、P規範執行。進行日常性管理。過程中通過報表或圖表反饋資訊。（C）在追查C階段：依報表或圖表以查核差異狀況。（D）在調整或改善A階段：對未達標準者，應利用魚骨圖分析找差異原因及再對策要點與方案。制訂新的計劃，繼續推動PDCA巨輪。對人員功過進行KPI考核與獎罰措施。（三）某一企業，本年度銷售額預估爲8,000萬美元，明年希望能提升30%的業績，請問要達此目標應採取何種措施？！Key Pint（1）計劃階段：將增加之額度（30%）參考今年各月業績情形，轉分配於次年度各月份之中。應以查核表及魚骨圖分析強化次年之行銷能力及生産能力。如：(A)産品組合力 (B)促銷組合力 (C)銷售渠道組合力 (D)價格組合力 (E)關係行銷與策略聯盟組合力（以上爲行銷能力） (F)管理能力 (G)機器負荷能力 (H)人員能力 (I)材料供應能力 (J)制程管制能力 （以上爲生産能力）依上述各項分析組成計劃（Plan），並做成“計劃控制表”（如附表）（2）在Do執行階段：依上面擬訂之計劃或規範及標準進行工作。（3）在Check查核階段：依每月分配之營業額加以結果確認，如未達成再進一步通過魚骨圖找主因、大因、中因、小因。（4）在Action 調整改善階段：就提出之要因，通過BS找出改善對策，訂出新的調整方案。伍、怎樣使用及審核各項報表：（如計劃控制表、改善活動3MU查核表）（1）三找： （2）三比： （3）三追： （4）三查： （5）三不： （6）二要：清楚+徹底陸、結語：報表才是管理最好的工具（將DATA Information Knowledge Intelligence）報表不用心填，錯漏百出，何用？！報表做好，不用心批閱，找不出根源何用？！天下沒有永久的最好？！（PDCA） （DLTP）柒、習作：（一）請寫出你目前使用的報表共有多少種，並列出該各報表中有那些較不合時宜之缺點來？！（二）請依管理循環，試擬對部屬培訓各PDCA階段應掌握之重點及要領爲何？！附表（一） 計劃控制表 編號： 部門： 日期： 項次計劃項目有效對策與具體步驟責任者應完成日期考核者結論績 效評 估主管經辦附表（二）改動活動的3MU查核表部門： 主管： 日期： 年 月 日指標專案（1）人力（2）技術（3）方法（4）時間（5）設備（6）工具（7）材料（8）産量（9）存貨（10）