企业中层经理管理技能提升培训(ppt 120页).ppt

企业中层经理管理技能提升 主讲 李革增 请思考 人的因素中 最重要的是什么 如何转变人的观念 企业的成败 最重要的因素是什么 20世纪最伟大的发现之一 只要改变你的心态 就能改变你的命运 每个人都守着一扇自内开启的 改变之门 除了自己 没有人能为你开门 心态决定一切 人与人之间最大的差异是心态只有很小的差异秀才赶考的故事心态导致人生惊人的不同事物的本身并不影响人 但人却受对事物看法的影响 叔本华 如果态度改变 行为就会改变如果行为改变 习惯就会改变如果习惯改变 性格就会改变如果性格改变 命运就会改变 为自己工作还是为公司工作 全力以付全力应付 主动积极 面对现实 乐观向上 必胜的信念 每天多努力一点点 全力以赴 坚持到底 培养良好的心态 来当兵吧 当兵其实并不可怕 一 什么是管理二 管理的特点是什么三 什么是好的管理四 管理 组织与领导的关系五 管理角色的认知六 如何作一个好领导七 如何有效沟通八 时间管理的技巧九 创新管理十 目标管理十一 团队建设十二 激励管理 第一章 什么是管理 管理是一门怎样建立目标 然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术 泰勒管理就是计划 组织 控制 指挥 协调 法约尔管理是通过他人的努力来达到目标 美国管理协会管理是为了达到组织目标而对组织内的各种资源 人 财 物 进行合理配置的综合性活动 第二章 管理的基本特性 目的性有效性他人性多样性 第三章 什么是好的管理 1 管理无定式适合的就是最好的2 管理简单化3 管理是系统工程 木桶原理 最薄弱的地方是决定事情成败的关键 4 保持延续性 稳定性和变动性 1 管理无定式适合的就是最好的美国式管理日本式管理中国式管理 2 管理简单化奥卡姆剃刀定律 在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律 把事情变复杂很简单 把事情变简单很复杂 在选择一个事情的两种解决方法时 如果一时不能明显判断优劣时 就选择那个比较简单的处理方法 GE管理的理念简单化 复杂的管理难以贯彻实施 难以实施的策略就不是好的策略 重要的是你能够做到多少好点子 而不只是想到多少好点子 要发动群众解决问题就需要有所有人都能够掌握的简单的管理方法 商业周刊 世界 个最值钱品牌的名单 其中的前 名依次是 可口可乐 价值 亿美元 微软 价值 亿美元 美国商用机器 价值 亿美元 通用电气 价值 亿美元 诺基亚 价值 亿美元 英特尔 价值 亿美元 迪斯尼 价值 亿美元 福特 价值 亿美元 麦当劳 价值 亿美元 美国电话和电报公司 价值 亿美元 3 管理是系统工程 木桶原理 最薄弱的地方是决定事情成败的关键 用中医的方法管理企业不要一枝独秀要万紫千红 均衡发展 4 保持延续性 稳定性和变动性 稳定性变动性稳定性要修正不要变革 第四章 管理 组织 领导的关系 组织是达成管理与领导目标所需要的资源和平台 第五章 管理者的角色认知 实质 各尽其职各尽所能下级能作的事情上级不能作下级作不了的事情上级一定要作 一 管理者的角色认知 高层 中层 基层 二 企业管理角色分析 三 工作重点分配 三大能力分配 管人与做事 四 管理者 角色转变的困难 1 能力差异 管理能力的欠缺与原有良好操作能力的反差2 角色惯性与角色惰性3 成就感缺失与定位模糊4 不知道付出多大代价 第六章 如何作一个好领导 讨论 在你心目中的好领导是什么样的 一 领导权威的来源 1 职权 15 2 知识 35 3 个性 50 调查 为什么支持你的领导 诚实 行为正直87 能力78 方向感71 精力和热情68 领导权威的八个性格特征 1 诚信 诚实 言行一致 2 方向感 专业 3 成为团队中的一员4 能力与学习提高5 人的发展 帮助别人成功6 保持主动7 精力和热情8 坚持 美国企业管理协会提出的领导者素质要求 日本成功的企业家应具备的能力 1 勇气2 决断力3 预见性4 想象力5 追求利润的欲望6 体贴人7 吸引力8 号召力9 使命感10 公私分明11 听取不同意见12 善于分析 引导职工的牢骚 二 领导方式 专制型领导方式民主型领导方式放任型领导方式 不成熟 阶段4阶段3阶段2阶段1 支持型S3低指挥高支持 指导型S2高指挥高支持 授权型S4低指挥低支持 指令型S1高指挥低支持 指挥行为 低 高 下属的成熟层次 成熟 支持行为 低 高 三 情境领导与四种领导风格 问题讨论 对于以下四类员工 一般情况下 应该选择采取何种管理风格 1 刚刚入司的新员工2 度过入司的适应期 希望寻求更大发展的员工3 能力很强 但工作热情不足的老员工4 能力突出 态度积极的骨干员工 四 领导的工作内容 1 定战略 建立目标 2 建班子 组建团队 3 带队伍 培养与激励 海尔的干部每天4项例行工作 1 每天必须去发现 研究 解决问题 做不到就等于失职 2 每天必须要有创新观点 3 每天必须整合新的资源 4 每天必须创造良好的创新空间 作为干部 要做正确的事 员工 要正确的做事 3 如何培养下属 1 培养下属的好处 对管理者而言可易于执行授权与部属建立互信互赖关系有助于目标与任务的达成有助于自己的成长获得成就感 对部属而言具备晋升条件可了解上司期待产生自信有安全感能力的提升顺利完成工作 这件事我最拿手下属不会明白我的意图教下属的时间里 我早把事情做好了交给下属 我无事可做交给下属 有失败的风险下属过于风光 我很难控制和指挥 2 培养下属的顾虑 3 培养下属的方法 岗前系统培训 心态 技能 认知 能力 岗位示范和指导 与工作相关的技能 随时随地 启发引导 心态 能力的提升 岗位指导口诀与步骤 说给他听 做给他看 让他做做看 让他说说看 给他回馈或意见 再回头看一看 成功培养下属的要点 1 确信下属有足够的能力 用优点不是找缺点 2 向下属解释工作时应清晰表达做什么 为什么做 什么时候做 3 有的工作不要刻意告诉下属应如何具体完成工作 4 不要因为下属的工作失误而打击他们的自信心 5 及时的赞美下属 6 让下属参与决策过程 人才 人裁 态度 能力 选拔人才 低技能 专家 有贡献者 标杆 需改进 习惯 价值观 GROWS 能力 不适合 不适合 不适合 优秀人才 录用 录用 后备需培训 后备需培养 后备需培养 选拔人才 1 解决的步骤 发现问题分析问题解决问题2 方法 列出问题 完全穷尽 相互独立 找出关键因素3 步骤 五 如何解决问题 解决问题的七个步骤 陈述问题 分解问题 问题树 去掉所有非关键问题 漏斗法 制定详细的工作计划 关键分析 综合调查结果并建构论证 整理结果 再循环 步骤1 步骤2 步骤3 步骤4 步骤5 步骤6 步骤7 50 尽可能选择简便的问题解决方式 51 并避免复杂 间接或推论的方法 52 对准 够精确 的目标即可 不需完美 53 寻找明显事物 54 一定要充分利用其他人的经验 第七章 如何有效沟通 小故事 有效沟通的基本原则 启示 站在对方的立场想问题及时主动有效沟通的三个基本原则 管理者必须尽早有效地进行沟通 他们必须对组织的发展方向产生共识 如果他们不能在这些 计划 上统一步调那么他们就会向不同的方向用力 团队 或组织 就会垮台 西方著名管理学家亨利 明兹泊格 老练的经理坚信 成功主要取决于有效地沟通 哈佛大学著名管理学家迈克尔教授 沟通的重要性 美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析 结果发现 智慧 专业技术 和 经验 只占成功因素的25 其余75 决定于良好的人际沟通 哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示 在500名被解职的男女中 因人际沟通不良而导致工作不称职者占82 沟通的重要性 什么是沟通 为了设定的目标 把信息 思想和情感在个人或群体间传递 并达成共同认识的过程 实质 如何理解别人让别人理解你的过程前提 明智注意 沟通不是直来直去明明白白效果比有道理重要 1 沟通是传递信息说明事物2 沟通是为了联络感情3 沟通是为了表达意愿开会 微软的会议管理 演讲 表达观点或思想 谈判 双方利益的互换 销售 客户的接受过程 一 沟通的目的 开会 1 如何开的有效率 目的明确落实责任人2 如何更有效果 参加人员讲话的顺序微软的会议制度1 能站着说话 就不要座着 2 能在桌边解决 就不要到会议室 3 能写便条 就不要发文件 一 沟通的目的 演讲 1 中心思想明确2 简短3 听众的回应 一 沟通的目的 谈判 实质是在沟通的过程中探测对方的底线达到谈判的目的 沟通双方取得结果销售与广告 让客户或消费者接受一种观念的过程奢侈的消费品 咖啡 好东西与好朋友分享 二 沟通的种类及形式 三 几种沟通形式的优劣分析 一次完整信息的传递 调查表明 一次完整信息的传递 7 直接来源于我们所说的话38 得益于我们讲话的方式音调 语音 音量55 来源于非语言的指引手式 姿势 面部表情 目光 四 身体语言的含义 理解身体语言应注意的问题 1 同样的身体语言在不同性格的人身上意义可能不同2 同样的身体语言在不同情境中意义也可能不同3 站在对方的角度来考虑4 要培养自己的观察能力5 不要简单地下结论6 要结合整体行为来分析 五 沟通的步骤 1 事前准备 目标 计划 预测争执 2 建立关系 以情为先以理为主 3 把握时机 时间 地点 4 阐述观点5 处理异议6 达成目标 六 沟通风格 支配型 亲切型 表现型 分析型 内向 被动 主动 外向 性格测试 不同风格的优缺点 自我调整原则 分析型 表现型 亲切型 支配型 当机立断 大胆出击 学习尊重他人避免专断跋扈 克制自己有头有尾 工作方式 严肃认真有条不紊有计划有步骤合乎逻辑完美主义倾向寡言的缄默的 面部表情少喜欢个人单干语言准确 注意细节语调单一遵守时间理性不冲动 沟通方式 必须以专业水准与其交流 表达准确且内容突出 资料齐全 逻辑性强 最好以数字或数据说明问题 他们喜欢纸面上的东西 尽可能提供这些 以自己的专业性去帮助其做出决定 切忌流于外表的轻浮与浅薄避免空谈 不可过急完成决策流程 他们需要时间思考 果断 独立 有能力 热情 精力旺盛 表情少 不外露 以事为中心有时过于直率 而显得咄咄逼人有目光接触 有目的 说话快且有说服力 语言直接 计划性强 强调效率 沟通方式 深入了解真实想法 提供各种备选方案 若决定不合适 可以提供其它方案 投其所好 不要直接反驳或使用结论性的语言 罗罗嗦嗦 这样的沟通注定是低效甚至是无效的 透过提问的方式让他发掘要点 但不要问得太多 保持良好的业务关系 不主动去建立私人关系 除非能确定这是他的意愿 合作友好赞同耐心轻松 面部表情和蔼可亲频繁的目光接触说话慢条斯理声音轻柔 抑扬顿挫办公室里有家人照片 沟通方式 了解其内心的真实观点 根据其感受给予认可 多提封闭式问题并以自己的观点适度影响他让他们明白你很重视他个人风格和看法有必要提出个人的支持及保证 以确定他所付出的行动是低风险的 当双方意见相左时 避免对事实及逻辑争论 应从私人看法个人感受去讨论 外向 直率友好热情的令人信服的合群的活泼的 情绪波动大有说服力的语言面部表情丰富 动作多 快速的动作和手势节奏快幅度大喜好与人打交道并愿意与人合作热情感染富有情趣 表现型 沟通方式 首先应该成为一个好听众 少说多听 热情反馈 切忌将自己的观点强加给他或打断 插话 冷漠 无动于衷 让他主动表达其看法 然后给予支持 不可急于切入主题 先要在思想兴趣上达到共识 对胜负看得很重 应避免争论而要在双方探讨时从各种可能方案中找出一个解决方法 当你们达成共识后 快速定出具体细节 1 向上沟通小故事 三个人到庙里当和尚 大法师问为什么来当和尚 七 沟通的方向 七 沟通的方向 1 向上沟通 a 服从 尊重上级是基础b 迎合上级是方法 你的心里有没有上司 c 理解 领会上级意图是出发点d 及时汇报 回报 向上沟通的方法 1 事前听明白 看清楚上级意图 个性 领导风格 2 事中要时时汇报 让上司了解你 信任你 3 事后及时总结向上沟通的态度 1 尊重但不能吹棒2 请示但不能依赖3 主动但不能越权 时间允许 时间紧急 时间不允许 七 沟通的方向 讨论 你在工作中存在的与上级的沟通障碍 1 老板交待事情含含糊糊怎么办 2 上级有错误你应该怎么做 3 上级对你的报告有反对意见你怎么办 七 沟通的方向 2 平行沟通a 站在对方的立场b 平时要注意建立信任关系c 推已至人 可以先从下属开始d 平等互惠 分工合作e 把握时机和方式f 先作第一步表达诚意 讨论 你在工作中与平级人员的沟通障碍 3 向下沟通 尽量让下属先说 多问 至少五个为什么 批评时对事不对人尽量在私下交待工作有时清楚 有时概括征求解决的方案利用身体语言表达认可与鼓励让部属参与决策 讨论 你在工作中存在的与平级人员的沟通障碍 唐玄宗时名臣陆贽指出的上下两情不通的原因 上司六弊 1 好胜人 总认为自己样样都要胜过部属 2 耻闻过 听到批评就不高兴 却高兴发现别人的错 3 逞辩解 爱辩解 经常强词夺理 4 显聪明 经常在部属面前炫耀 5 厉威严 摆出威严的姿态 使部属畏惧而不敢言 6 态刚愎 自以为是 一味执着于自己的成见 部属三弊 1 谄谀 存心讨好 报喜不报忧 2 顾望 见风使舵 投上所好 3 畏惧 胆怯怕事 多一事不如少一事 七 沟通的方向 上下沟通的障碍 案例分析 1 如何 处理下级的越级汇报 2 如何 处理部属的过失行为 3 如何 面对固执己见的部属 4 如何 处理部属的特别请求 5 如何 处理上司调派自己部属工作的情况 1 直接沟通2 迂回沟通方法 1 交浅不言深2 关系够深厚3 紧急或机密的事情4 敏感事宜 八 沟通的途径 九 沟通的要诀 1 良好沟通的前提是信任和真诚2 你怎样对待别人 别人就怎样对待你3 用别人喜欢的方式去对待他们 第八章 时间管理的技巧 一 为什么要管理时间 1 从企业来说 市场竞争的必然2 从个人来说 个体生命的有限性 二 时间管理的目标 加强工作效果 抓住重要的 提高工作效率 三 时间管理的三原则 第一原则 目标管理原则第二原则 抓住重点原则 80 20 法则运用第三原则 工作优先级综合分析 第一原则 目标管理原则 目标不明确 企业的目标是什么 你自己的人生目标是什么 目标确定根据目标确定工作计划 三 时间管理的原则 1953年耶鲁大学曾对毕业生做过的一次调研 耶鲁大学就目标对人生的影响进行过一项长达25年的跟踪研究 研究对象在智力 学历等其他条件上都差不多 研究结果如下 案例 海儿的OEC管理法 OverallEveryControlandClear 即全方位地对每人 每天 每事进行清理 控制 其主要内涵 就是贯穿在企业各项工作中的 日事日毕 日清日高 具体地讲 就是企业每天所有的事都有人管 做到控制不漏项 所有的均有管理 控制内容 并依据工作标准对各自控制的事项按规定计划执行 每日将实施结果与计划指标对照 总结 纠偏 达到对事物发展过程日控 事控的目的 确保事物向预定目标发展 按照这一管理模式 上至总裁 下至一般员工 哪怕是一个修剪花草的花匠 都十分清楚自己应该干什么 干多少 按什么标准干 达到什么结果 德鲁克在 卓有成效的管理者 一书中说 管理好的企业 总是单调无味 没有任何激动人心的事件 那是因为凡是可能发生的危机早已被预见 并已将它们转化为例行作业了 三 时间管理的原则 请思考 你的企业目标清楚吗 你的员工从高层到基层一样都清楚吗 你自己的人生目标清楚吗 用最短的时间给企业 给自己作一个测试 第二原则 重点原则 80 20 法则 帕雷托定律 是一个意大利的经济学家帕雷托提出的 他在 年观察 世纪英国社会财富和人的关系时 发现国家 的财富是聚集在 的人的手里 80 的结果来自20 的原因 80 的利润来自20 的客户80 的销售来自20 的销售人员80 的时间用在了20 的日常事情上80 的事情在20 的高效率的时间内被完成80 的效率提升可以来自20 的环节改进 第三原则 工作优先级综合分析四象限坐标图 重要度 紧迫性 A重要而且紧迫 紧迫但不重要 D不重要不紧迫 重要但不紧迫 请运用四象限方法排列你的工作 第一招 时间预算表 1 结合目标管理作好时间表 半年一次 注意 60 有计划的工作20 没有预期的行事20 突发的行事 四 时间管理的策略 20招 第二招 跳出时间的陷阱 过多的电话不必要的会议不速之客无意义的文件方法 授权 第三招 区分掌控的时间 第四招 每日工作计划表 一日之计在于昨天明天必须要做的六件重要事情 写下来 相关工作一并完成 不作预定表以外的工作 第五招 保持自己的韵律并与他人协调 打扰是第一时间大盗 日本专业的统计数据指出 人们一般每8分钟会受到1次打扰 每小时大约7次 或者说每天50 60次 平均每次打扰大约是5分钟 总共每天大约4小时 也就是约50 其中80 约3小时 的打扰是没有意义或者极少有价值的 同时人被打扰后重拾原来的思路平均需要3分钟 总共每天大约就是2 5小时 根据以上的统计数据 可以发现 每天因打扰而产生的时间损失约为5 5小时 按8小时工作制算 这占了工作时间的68 7 要多用打扰性不强的沟通方式 如e mail 适当的与上司沟通减少来自上司地打扰等 是要与别人的韵律相协调 如 不要唐突拜访对方 了解对方的行为习惯等 第六招 今日事 今日毕 工作计划表正在进行的计划 尚未完成的事情 每日行事历规定的事项一定完成 凡事一次完成 再一次 就会浪费了很多的时间 今日不做 明天就后悔拖延容易变的更困难 第七招 找出自己最佳工作时间 了解你是夜猫子还是早起的鸟儿安排重要的事情的在最好的时间一周之计在于二 三 四周一征候群 周末狂欢 周日睡大觉 周五征候 假期等待 第八招 养成良好的习惯 从小事开始 养成良好的习惯袜子 长裤 先穿袜子再穿长