领导理论课件(PPT 36页).ppt

第十一章领导者 第一节理想的领导者与领导集体第二节领导方式的类型及理论第三节领导艺术 案例链接联合国为什么要下半旗 1 所谓领导就是指指挥 带领 引号和鼓励部下为实现目标而努力的过程 这个定义包括下列三要素1 领导者必须有部下或追随者 2 领导者拥有影响追随者的能力或力量 3 领导的目的是通过影响部下来达到组织的目标 2 一 领导者的基本素质和条件 领导者的基本素质很大程度上决定着组织活动的成败 领导者的基本素质和条件主要包括四个方面 一 思想素质1 有强烈的事业心 责任感和创业精神 2 有良好的思想作风和工作作风 3 第一节理想的领导者与领导集体 3 艰苦朴素 与群众同甘共苦 模范遵守规章制度和道德规范 4 有较高的情商 二 业务素质1 应掌握市场经济原理 2 应懂管理原理 统计学 会计学 经济法 财政金融和外贸等方面知识 3 应懂得技术知识 本行业发展方向 4 应懂心理学 行为科学 社会学等方面知识 5 应熟练计算机 及时了解和处理有关信息 4 1 较强的综合分析 判断和概括能力 2 较强的组织 指挥 控制和决策能力 3 沟通 协调组织内外各种关系的能力 4 不断探索和创新的能力 5 知人善任的能力 四 身体素质必须身体强健 精力充沛 5 三 业务技能 组织中的领导者是一群人而非一个人 这个领导者就是领导集体或 领导班子 6 二 领导集体的构成 领导班子的结构 一般包括 年龄结构 知识结构 能力结构 专业结构 一 年龄结构领导班子应该是老 中 青三结合 向年轻化的趋势发展 现代生理学和心理科学研究表明 人的年龄与智力有一定的定量关系 如表11 1所示 7 人的年龄与智力有一定的定量关系 8 1 在智力诸因素中 中青年占有明显的优势 人的经验与年龄一般成正比关系 年老的人经验往往比较丰富 因此 领导班子中老 中 青结合 有利于发挥各自的优点 2 不是说领导班子中成员的年龄越小越好 而是指一个领导集体中应有一个合理的老 中 青比例 9 从表11 1中可以看出 1 知识结构是指领导班子中不同成员的知识水平构成 2 领导班子成员都应具有较高的知识水平 三 能力结构1 能力它包括决策能力 判断能力 分析能力 指挥能力 组织能力 协调能力等等 2 要有思想家 组织家 实干家 不能清一色 10 二 知识结构 专业结构是指在领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成 如管理 技术 财务等人才 上述领导班子结构仅是主要方面的 还有其他一些结构 如性格结构等 11 四 专业结构 一 领导方式领导方式大体上有三种 专权型领导 民主型领导和放任型领导 专权型领导 指领导者个人决定一切 布置下属执行 民主型领导 指领导者发动下属讨论 共同商量 架思 集思广益 然后决策 合作工作 放任型领导 指领导者撒手不管 下属愿意怎样做就怎样做 完全自由 12 第二节领导方式的类型及理论 一 管理方格理论管理方格理论是布莱克 Blake 和穆顿 Mouton 提出的 管理方格是一张方格图 横轴表示领导者对生产的关心 纵轴表示领导者对人的关心 每根轴划分为九小格 第一格代表关心程度最低 第九格表示关心程度最高 整个方格图共有八十一个方格 每一小方格代表对 生产 和 人 关心的不同程度组合形成的领导方式 P497参见图11 1 13 二 领导理论 14 对生产的关心 低 高 对人的关心 高 低 图11 1管理方格图 美国学者坦南鲍姆和施米特认为 领导方式是多种多样的 从专权型到放任型 存在着多种过渡型式 根据这种认识 他们提出了 领导方式的连续统一休理论 P495参见图11 2 15 二 领导方式的连续统一体理论 图11 2领导方式的连续统一体理论 16 经理权力的运用 下属的自由领域 经理作出并宣决策布 经理销售决策 经理提出计划并允许提问题 经理提出可修改的暂行计划 经理提出问题征求意见作出决策 经理规定界限让团体作出决策 经理允许下属在规定界范围内行使职权 以上级为中心的领导方式 以下属为中心的领导方式 1 经理作出并宣布决策 2 经理 销售 决策 3 经理提出计划并允许提出司题 4 经理提出可以修改的暂定计划 5 经理提出问题 征求建议 作出决策 6 经理决定界限 让团体作出决策 7 经理允许下属在规定的界限内行使职权 你认为上述那种方式最好 坦南鲍姆和施米特认为 上述方式孰优孰劣没有绝对标准 成功的经理不一定是专权的人 也不一定是放任的人 而是在具体情况下采取恰当行动的人 17 领导方式的连续统一体理论列出了七种典型的领导方式 精言妙语 以品格 魅力立领导之威 以情绪 智慧缓解管理压力 变革是现代领导艺术的灵魂 18 第三节领导艺术 1 什么是领导艺术 是高超的领导技巧 是对领导方法出神入化的运用 有位美国企业主叫查尔斯 有一天中午去他的钢铁厂 看到几个工人正在抽烟 而他们的头上正好有一块大招牌 上写 禁止吸烟 查尔斯是否怒气冲冲地指着牌子吼叫 你们不识字吗 那里写着什么 但他没有那样做 他朝那些人走去 递给每人一根雪茄 说 各位 如果你们能到外面抽这些雪茄 我真是感激不尽 他们立刻知道违反了一项制度 并且立即改了错误 指出别人的错误 好比拔牙时先打一针麻醉剂一样 病人仍然要受拔牙之苦 但麻醉却能消除和减轻痛苦 要指出错误 先赞扬对方 并且也找出点自己的错 这样才不伤别人的自尊心 要爱护一个人 并使其改错 最主要的让人家保住面子 其实这也是领导艺术 19 一 领导艺术 运用之妙 存乎一心 2 领导艺术的基本特征是什么 一是创造性 即充分发挥主观能动性 二是灵活性 即善于随机应变 20 作为领导 必须会 说 但忌讳不 做 说 与 做 的简单组合有五种形式 其示范作用各有不同 说了 不做 负作用最大 不说 不做 负作用次之 不说 做了 有积极作用 边说 边做 有很好的示范作用 做了 再说 示范作用次之 21 二 要注意用 行动 去昭示部下日本东芝总裁士光敏夫说 部下学习的是上级的行动 1 辩证思维能力类型 两种 一是果断型 指 当机立断 二是多思型 指 三思而后行 请同学们讨论哪一种辩证思维能力更好 一般而言 小事要 当机立断 大事应当 三思而后行 22 三 培养辩证思维能力 2 领导者思维类型 六种 人的行动总是受思维支配的 领导活动的实质是思维活动 领导艺术水平的高低取决于领导者的思维能力 因此 做一个合格的领导者 必须掌握思维艺术 提高理性思维的能力 23 1 反向思维法 就是进行与常人反向的思维 2 多向思维法 就是多方位思维 发散思维 3 侧向思维法 指在正向思维 单向思维受阻时而变换一下角度 从侧面来达到目的的一种创新思维方法 譬如 曹冲称象的故事 4 组合思维法 大意是把某些已经知道的 熟悉的东西组合起来构成一个未知的 富有新意的事物 5 模糊思维方法 在领导活动中也存在许多模糊事物 模糊关系 模糊概念 这就需要模糊思维的方法 6 系统思维法 就是要把处理的事物看做是由若干个要素组成的相互联系 相互制约的有机整体 24 领导者思维类型有六个方面 领导者权力的大小 是与他所处的职位 所负的职责相联系的 一个单位 部门 群体的正职领导者 要对这个单位 部门 群体的存在和发展全面负责 因此 正职领导者行使权力的方法和艺术与副职是有区别的 25 四 正职领导者行使权力的方法和艺术 一般来说 正职领导者拥有 1 决策权 2 用人权 3 财务权 4 指挥权这就是所谓的 四权 这四权是有机结合 缺一不可 26 1 正职的权力有哪些呢 放权 分给副职两个方面权力 一是协助正职考虑全面工作的权力 二是主管工作方面的权力 注意 放权不等于弃权 放手 就是让副职独立思考 独立工作 独立解决矛盾 注意 放手不等于撒手 放心 就是放手让副职干工作 不要把无足轻重的事情看得太重 不要怕副职失败 27 2 正职领导者直接用权几种方法 支持 有困难要帮助 有情况要谅解 有人告状要撑腰 不要轻易否定副职决定处理的问题或事情 依靠 正职要依靠副职出主意 想办法 出成果 出经验 依靠副职克服困难 共渡难关 揽过 正职要为副职创造宽松和谐的局面 允许副职出错 为其担担子 承担责任 一起总结失败的经验教训 平衡 正职要注意平衡 协调副职与副职之间的关系 28 尊重而不吹棒 首先 对正职要支持 尊重和配合 其次 在正职因其它原因不便直接提出的问题 要在政策允许的范围内解决 再次 在难题面前解围 既尊重又不吹捧 请示而不依赖 该请示汇报的必须请示汇报 但决不要依赖 等待 主动而不越权 对工作要积极主动 敢于直言 善于提出自己的意见 但不能出风头 抢镜头 争个人的职权 要知道谁是老大谁是二 29 五 副职领导者行使权力的方法与艺术 韦尔奇是通用电气 GE 掌舵人 他的领导艺术已经成为世界管理界的一个热门话题 20年前他刚刚掌舵的时候其公司是美国的第十大公司 也不错 但在20年之后 已成了全世界的头号组织 在这个过程中 韦尔奇从经营理念到领导方式等诸多方面都进行了卓有成效的变革 他的领导艺术和管理方法已经成为全世界学习的楷模怎样当好组织领导者 韦尔奇用他特有的创新精神 他提出了四条领导的新标准 30 六 韦尔奇领导艺术与GE成功之道 有人说 GE公司这么大 管的越少不乱套吗 韦尔奇却认为 管得越少越好 这跟以往GE公司领导们的思想大相径庭 过去是井然有序 追求规范化 31 1 管得越少越好 韦尔奇认为领导者的重要工作是用大部分时间观察人 像GE这么大的公司 它的业务是多元化的 没有统一性 要把这么一个多业务的公司搞好 只有把最合适的人放到最合适的岗位上 韦尔奇用他的独特而严厉的办法 在GE造就一支高水平的管理者队伍 一支 全明星领导团队 32 2 以人为本 造就全明星的领导团队 传道士就是指基督教 天主教中那些孜孜不倦的传播教义的人 在GE公司里 韦尔奇本人身先士卒 他说自己就是一个新理念的传道士 他用近乎传道士的精神花大量时间与员工沟通 向他们灌输GE的理念 价值观 向他们讲述好的经营思想和创意 他说领导者要沟通 要把传道士传播好思想的沟通精神发挥得淋漓尽致 33 3 领导者要做传道士 韦尔奇不仅是GE价值观的倡导者 也身体力行 通过参与GE重要的创新项目和带头做等方式 推动积极进取的价值观的形成 韦尔奇的做法还有点奇特 他提倡 深潜 就是一个猛子扎进去 一直到最基层 跟最基层员工在一起工作 他还提出 打滚 做表率 他提倡 深潜 就是一个猛子扎进去 一直到最基层 跟最基层员工在一起工作 他还提出 打滚 做表率 34 4 领导要身体力行 案例链接联合国为什么要下半旗 1976年1月8日 位于纽约市中心的联合国大厦门前广场上 闹嚷嚷地站了一大群人 他们是一些国家驻联合国的外交官 他们个个表情激愤 正在严词质问联合国总部的升旗官 而升旗官却吞吞吐吐 无言以对 原来这一天联合国总部门前高悬的联合国旗 为哀悼刚刚逝世的中国总理周恩来而降了半旗 这在联合国历史上是从没有过的事情 联合国自1945年成立以来 从没有为哪一个国家的元首去世而降半旗 我们国家的第一元首去世时 联合目的旗帜升得高高的 而中国去世的仅仅是第二元首 为什么要为他下半旗呢 这引起一些国家驻联合国的外交官极大不满和愤慨 他们非要联合国负责人给个说法不可 35 于是 时任联合国秘书长的瓦尔德海姆走了出来 他神情肃穆地站在联合国大厦门前的台阶上 目光扫了一下激动的人群 平静地说 为悼念中国总理周恩来而降了半旗 这是我的决定 原因有二 一是中国是