重大投资项目风险量化分析

重大投资项目风险量化分析 郭晓英DNV可持续发展中心总经理 目录 DNV简介投资项目风险分析的基本概念国资委重大投资项目量化风险分析研究的内容和主要发现投资项目量化风险分析的案例几点重要提示 2 3 DNV与投资项目分析评估 4 DNV有将近150年的风险管理经验 DetNorskeVeritas DNV 1864年在挪威成立主要的经营范围是识别 审核和管理风险 最初开始于船运保险行业 目前扩展到海事 能源等其他行业 5 DNV 从1864开始 建立信心与信任 全球网路300多个办公室100国家11 000员工 70 000客户 独立在不同的当事人之间建立信任与信心 能力理解风险 技术和行业挑战 6 DNV 与中国共成长GrowingtogetherwithChina 7 DNV在中国 20 的中国新造船是由DNV检验的 50 的海上钻井平台是由DNV检验的 50 的海上石油天然气田是由DNV鉴定的 50 的CDM项目是由DNV验证和确认的的 1st第一个在中国发管理体系证书 Version1 DNV 23March2020 市场 自然 框架条件 运营风险 战略风险 愿景 价值 目标 外部 人 流程 技术 设施 人员 领导层 管理者 内部 内部 内部 Nothingshallharmthisorganisationthatwecouldhaveforeseenandavoidedwithduecare Mr A P M ller 1930s 不同的层级管理不同的风险 项目投资风险 Version1 DNV 23March2020 DNV的服务适用于项目全生命周期 决策支持服务务 技术服务 DNV 项目开发战略 评估 可行性 概念选择 概念定义 项目执行 运营和生产 遗弃 项目风险评估 综合开发支持 项目方案风险分析 利益相关者分析 领域研究 技术资格 核实 离岸评级 可靠性评估 项目风险管理 卓越经营研究 项目尽职调查 安全 健康和环境 10 DNV项目投资决策与执行阶段风险管理服务 项目决策阶段决策前期的投资风险评估基于风险和不确定性的项目收益评价基于风险和不确定性的项目进度 成本以及风险储备金设置与评价可研报告评审和风险评估项目执行阶段项目风险管理体系与项目风险管理计划设立项目执行阶段的风险评估 定性与定量 成本风险评估 定量 与阶段评审结合 进度风险评估 定量 与项目阶段评审结合 项目风险工具实施风险经理助理QHSE管理 资产完整性管理应急规划与实施 11 投资项目风险评估与分析的基本概念 风险管理的起源与发展 风险管理的概念可以追溯到人类从事大规模生产和运输活动开始企业全面风险管理的概念在上世纪九十年代正式提出2006年国资委正式发布 中央企业全面风险管理指南 在金融危机发生之后 对于全球经济以及企业各种风险管理的方法和工具的探索更加全面 深入地展开 Version1 DNV 23March2020 Version1 DNV 23March2020 企业风险管理 管理一个企业的机会和危害 承担赢得业务优势的风险 例如勘探避免灾害发生以及相应的后果风险企业运营的任何风险都应该包括 战略 决策 资产 项目 声誉 健康安全和环境 方法 了解所有的风险 选择并专注于最重要的 Version1 DNV 23March2020 企业风险管理 定义 一种跨学科的识别和管理与定义的公司目标相关的机会和危机 作为核心商业活动和贯穿所有业务部门流程的主要部分 为利益相关者创造价值的方法跨学科 企业风险管理必须解决所有类型的风险 战略的 市场的 信用的 运作的 商标等 公司目标 风险管理必须以特定目的为目标主要关注 风险管理必须嵌入到业务流程中跨所有业务部门 企业风险管理必须涵盖企业的所有部门以及主要活动 Version1 DNV 23March2020 市场 自然 框架条件 运营风险 战略风险 愿景 价值 目标 外部 人 流程 技术 设施 人员 领导层 管理者 内部 内部 内部 Nothingshallharmthisorganisationthatwecouldhaveforeseenandavoidedwithduecare Mr A P M ller 1930s 管理企业各个层级的风险 Version1 DNV 23March2020 企业风险管理解决企业和项目层级的问题 企业层级企业战略风险管理风险管理的一般框架变化中的质量 健康安全和环境管理项目层级决定正确的投资项目项目管理办公室流程优化项目集管理流程优化项目执行中的风险确保从投资者得到项目基金 项目 企业 Version1 DNV 23March2020 DNV企业风险管理包括5条服务线 2条对企业层级3条对项目层级 企业层级企业风险管理实施变革管理和流程提高项目层级价值链评估 投资决策支持以及最佳方案选择项目风险管理项目尽职调查 项目 企业 Version1 DNV 23March2020 企业风险管理服务的主要内容 企业层级 项目层级 有效的投资项目风险管理增加企业利润 Version1 DNV 23March2020 影响项目目标的风险 达不成项目目标的成本 x 达不成项目目标的可能性 RISKEX RISKEX 风险成本 RISKEX的效应 Version1 DNV 23March2020 收入 投资成本 运营成本 税收 利润 RISKEX 利润 通常FPSO的RISKEX的状况 Version1 DNV 23March2020 通常 30 通常 6months 通常 5 2 000MM 165mboed 500M August2009 50 000bbls d Firstoil 实际超支 0 5M每周 6M每1 150M 12M 30M 通常总量RISKEX 192M Ver 1 Slide22 23March2020 挪威石油与天然气项目的统计数字 在1988至1999年期间 项目整体超支达540亿NOK 为批准预算的24 最主要的原因为 错误估算Wrongestimate实施阶段变更市场条件发生变化过于乐观的规划不现实的期望对于风险理解不足新技术的开发成本市场活跃水平带来的价格压力等 Source Riksrevisjonensunders kelseavkostnadsoverskridelseneifeltutbyggingene sgard VisundogJotun inNorwegian OfficeoftheAuditorGeneral Documentno 3 8 2000 2001 Ver 1 Slide23 23March2020 挪威公路建设项目情况 2 Source Riksrevisjonensunders kelseavplanleggingogoppf lgingavstoreveganleggiStatensvegvesen inNorwegian OfficeoftheAuditorGeneral document3 3 2002 2003 TrekantsambandetRiksvei159Knatten VigernesEuropavei134Drammen Mj ndalenEuropavei16Aurland L rdalRiksvei555Nyg rdstangen Gyldenpris 选择5个在1994到2002年期间的公路项目的评审结果在建设阶段总成本超支20亿 为批准预算的50 造成对于在计划阶段成本预测的普遍增加主要超支原因不良成本估算规划所需的信息不足新的法规项目控制体系不足 Ver 1 Slide24 23March2020 项目失败三大原因 项目开发和规划不良错误的商务论证没有全面理解所选方案的风险没有足够详细的计划书 Insufficientspecifications 不良合同 实施策略不现实的预算和进度目标执行实施不力项目管理失效业主 相关方支持不够运气不好 任何的项目都回承担一定的风险运气不好或者管理不善 已知与未知风险 Ver 1 Slide25 23March2020 经验教训 正确决策需要对于相关风险和关键驱动因素有深刻的理解理解整体风险需要覆盖整个项目生命周期过程的完整的风险分析风险应该在决策者和相关方之间进行实施沟通评价整体成本的不确定性必须与结合可能发生的变化的假设风险管理必须使所有项目的相关方参与 并且使用综合的方法和变成一贯的行为政治目标可能对于项目的规划和实施具有重大的影响 Ver 1 Slide26 23March2020 投资项目风险管理 不确定性 不确定性与缺乏关于未来结果的信息相关通常可以通过花费更多的时间和金钱收集信息来降低不确定性但是 不确定性不能够在规划和估算时彻底消除 Ver 1 Slide27 23March2020 投资项目风险管理 风险 项目风险可以被认为是重大不确定性对于目标潜在的影响 影响可能是正面的 也可能是负面的 通常 风险 用于表示不确定性带来的不希望得到的效果 负面风险downsiderisk 机会 被用来表示期望的不确定性带来的后果 正面的风险upsiderisk 风险和机会都与决策相关 因此风险暴露是能够也应该能够被管理 Ver 1 Slide28 23March2020 风险与投资项目决策 决策基于决策者对于风险的感知和风险偏好风险吸引力 承担不合理的巨大风险是与可能的机会相对等的风险中和 在风险和机会间寻求建立合理的平衡风险厌恶 只接受有限的风险 不管机会有多大 多数人属于风险厌恶型mostpeopleareriskaverse Ver 1 Slide29 23March2020 项目风险管理 项目风险管理 PRM 是采用系统的方法识别 分析和管理风险 以有效达成项目目标项目风险管理支持在项目生命周期中所有项目阶段的管理决策项目风险管理是良好项目管理实践的不可分割的一部分项目风险管理包含特别的流程 工具和组织风险管理能力 Ver 1 Slide30 23March2020 项目生命周期与风险 Version1 Slide31 23March2020 许可证 APArounds 排水策略备选概念区域考虑事项井号和分期灵活性和稳定性项目投资成本储备 油田开发生命周期与DNV参考案例 开发计划 不确定因素 累积投资 建设 生产 批准 二次开发或遗弃 优化生产第三方警告挡梁产能评估生产加速 概念选择 可行性 项目风险管理改良采油 生命期延长第三方机会新的勘探和发现 移交 二次开发 Gj a Gudrun OrmenLange Bream Sn hvit Draugen Troll Astero Ver 1 Slide32 23March2020 项目生命周期中的风险管理任务 高层风险识别可选方案比较对于预算和进度进行评估 并建立风险储备金量 确保管理的关注点集中在可能造成重大影响的风险上支持成本 效益最优决策监控 报告和及时升级风险支持主要决策点的评审 Version1 Slide33 23March2020 上油项目各阶段风险管理重点 Version1 DNV 23March2020 风险管理的步骤 Version1 DNV 23March2020 风险管理的基本步骤 识别什么是风险 和机会 每一个风险的特征是什么 风险归谁所有 分析每一个风险发生的可能性怎样 每一个风险的影响是什么 总风险敞口 riskexposure 是什么 最重要的风险是什么 响应计划我们能够接受现在的风险敞口 riskexposure 吗 我们如何减少风险并且费用是多少 我们应该实施哪一个风险减除措施 Version1 DNV 23March2020 适用性 可以调整基本流程以确保风险的关注点在主要的管理活动上 例如 商务论证的评估方案选择投资项目的尽职调查承包商标价设置成本和进度目标日常项目管理 在目标 范围 工作流程 方法和需要的组织能力方面 上述应用有显著不同 风险评估过程 初始化 Version1 DNV 23March2020 风险评估初始化风险评估初始化的目的是建立起项目风险评估的总体框架 主要包括建立风险事件库 风险信息收集机制 根据项目目标确定风险评估指标等 为后续的风险识别 风险分析及设计应对措施工作奠定基础 建立风险信息收集机制 对项目中的典型风险事件进行系统地记录和总结 建立符合企业自身项目特点的风险事件库 可以更加系统性地识别重大项目在全生命周期过程中的风险 提高风险识别的针对性和全面性 并对以后的重大项目决策的风险评估提供重要的风险数据支持 风险评估过程 风险识别 Version1 DNV 23March2020 风险识别风险识别的目的是识别项目全生命周期过程中可能影响项目目标的风险事项 通过分析类似重大项目的历史资料以及风险事项库中收集的典型风险事项 预测项目过程中可能出现的直接或间接的表现或征兆以系统性的方法 工具识别对项目目标可能产生影响的各种潜在风险 Version1 DNV 23March2020 定性风险评估 基于定义的测量尺度 对每一个项目目标的每一个风险 评估其发生的可能性和产生的结果用可能性 影响矩阵给风险划分等级 矩阵里的位置建议了风险管理策略 关键的 高优先级 重要的 中优先级y 可忽略的 低优先级 2 1 3 4 评估可能性和影响 1 2 3 4 每一个风险 排序每一个风险 风险排列 风险矩阵 项目目标 定性风险评估过程 Version1 DNV 23March2020 风险分析及评价对识别出的风险事项从其发生的可能性和对项目目标的影响程度两个维度进行风险分析 并找出影响项目目标的关键风险 风险分析风险分析是将各种风险对项目的影响程度尽可能进行量化 以区分可接受风险与不可接受风险 为后面的风险评价和风险应对提供所需的信息和资料 风险评价风险评价的目的是在风险分析的基础上 根据项目决策者或组织的风险偏好和风险容忍度 按照项目风险影响程度进行排序 确定重点关注的关键性风险 定性风险评估过程 Version1 DNV 23March2020 5 5的风险矩阵 定性风险评估过程 Version1 0 Slide42 23March2020 风险分析及评价风险矩阵 定性风险评估过程 Version1 0 Slide43 23March2020 风险分析及评价风险矩阵 后果尺度定义 定性风险评估工具 风险评估表举例 Version1 DNV 23March2020 定性风险评估工具 Version1 0 Slide45 23March2020 风险事件库示例在该风险事项库示例中 其风险分类框架为 五大类 三层级 多事项 即一级风险分为六大类 即战略风险 市场风险 财务风险 运营风险 法律风险 二级风险和三级风险是在一级风险的基础上进一步细化 根据国际经验及最佳实践总结得出 涵盖了一般重大项目面临的主要风险 多事项主要根据历史项目资料收集整理的典型风险事项 包括描述其发生的原因 结果以及应对措施 定性风险评估工具 Version1 0 Slide46 23March2020 风险评估常用方法 风险识别 风险分析及风险应对的常用方法表 Version1 DNV 23March2020 定性方法的不足 识别出的风险事件一般是复杂的 所以直接地评估其发生的可能性和影响是有难度的需要的每一个风险之间相互独立的假设经常是不现实的总风险 对于所有的底层不确定性 对于绩效的合成影响是不同的 无法估计缺乏估计总体风险的能力暗示着与预算超支和延迟的可能性相关的问题无法得到回答相同的情况是运营绩效衡量 例如生产规律 Version1 DNV 23March2020 量化风险评估 1 2 3 4 项目目标 其他不确定因素 评估可能性和影响 风险暴露程度 风险排列 计算总影响和敏感度 每一个风险驱动 基于可能性的原因 影响模型描述了总体风险暴露程度和驱动因素 包括事件和因素 下的不确定性蒙特卡洛模拟通常被用来产生绩效变量的数字可能性分布 动态的定量风险分析 蒙特卡罗模拟 Version1 0 Slide49 23March2020 蒙特卡罗模拟方法的原理蒙特卡罗模拟方法的主要特点使用随机数来解决不确定性问题 以概率为基础 每一个具体数值都具有概率的特征 当所求解问题是某种随机事件出现的概率 或者是某个随机变量的期望值时 通过多次 实验 的方法 以这种事件出现的频率估计这一随机事件的概率 将其作为问题的解 蒙特卡罗模拟方法的特点与现实中每一事件都具备不确定性的自然规律相符合 因此在投资项目的决策过程中可以发挥其重要作用 如计算项目重要经济指标的概率分布区间 将模拟结果与组织的风险偏好结合 提高项目决策的科学性和有效性 分析出关键风险并制定风险应对措施 以此降低项目风险 保证项目目标的顺利实现 动态的定量风险分析 蒙特卡罗模拟 Version1 0 Slide50 23March2020 蒙特卡罗模拟方法的主要流程 国际上常用的风险量化分析方法有风险因素取值评定法 层次分析法 概率树分析 情景分析法以及蒙特卡罗摸拟等 随着计算机技术的普及发展以及分析工具的成熟 蒙特卡罗方法在决策分析中得到了普遍的应用 中央企业全面风险管理指引 中也重点推荐了蒙特卡罗方法 基于投资项目生命周期的价值链模型 Version1 0 Slide51 23March2020 价值链分析模型的主要分析要素贴现现金流的计算要素是基于资源 生产 时间进度 CAPEX OPEX和价格发展的基本模型风险事件和重要价值驱动的不确定性被包括在其中 决策标准例如净现值和内部回报率 IRR 的不确定性通过蒙特卡罗模拟合到一起 动态的定量风险分析 蒙特卡罗模拟的应用 Version1 0 Slide52 23March2020 蒙特卡罗模拟方法在分析项目评价指标 IRR NPV 项目成本等 方面的应用投资项目在决策期间不确定性因素最多 因而风险最大 评估项目决策风险的有效方法之一是通过蒙特卡洛方法来模拟在不确定性情况下项目评价指标 IRR NPV 项目成本等 的概率分布 作为静态财务评价的扩展 从而做出最优化决策并制订有效的风险管理策略 提高项目决策的科学性和有效性 构建项目的价值链分析模型价值链分析模型是建立在传统的贴现现金流方法基础之上 重点分析基于风险的项目投资回报水平分析并量化风险通过分析并量化项目全生命周期中可能影响项目现金流的所有主要风险 计算得出项目投资回报的概率统计分布 辅助决策者做出基于风险的最优化投资决策 通常对投资项目需要量化分析的决策指标 项目的净现值 NPV 内部收益率 IRR 投资成本项目时间风险储备金等等 Version1 DNV 23March2020 Version1 Slide54 2020年3月23日星期一 DNV的上游价值链评估模型 为油气行业开发的投资决策支持工具在一个动态计算模型里整合地下 钻井 生产设备 进度和项目经济等指标每个模块间都包含着风险 不确定性和依赖性 并贯穿整个价值链应用蒙特卡洛模型得出成果的概率 Version1 Slide55 2020年3月23日星期一 VCA模型整合各类资产科目 矿藏和油井 经济上 设备 勘探风险和储量油井的时效和数量可采储量潜在生产量 市场因素和产品价格产品合同和财务条款课税情况 可用性和生产能力成本和进度估算实际生产量 Version1 Slide56 2020年3月23日星期一 价值链分析把资产科目整合在一个模型 在一个动态模型里整合储量 设备和经济因素 捕捉风险 不确定性和相关性确定性和概率结果 Version1 Slide57 2020年3月23日星期一 该模型在评估和比较备选开发概念时使用 比较 分析积极因素 负面因素 识别风险驱动 开发概念1 开发概念2 开发概念4 开发概念3 Version1 Slide58 23March2020 整合风险模型结构 净现值和其他经济指标 Mainmodeldependencies 税 资本支出 运营成本 关税成本 关税收入 亏临界和放弃 生产资料 地下原油储量 天然气储量 开采率 油气井 现金流 油气储量 GOR CGR 销售收入 发现矿藏的概率 海床 浮标 海上平台 输出 第三方储备 第三方生产资料 ValuesinBNOK ValuesinBNOK 10 9Sm3 Version1 DNV 23March2020 我们的方法 主要特征 资产生命周期 从取得到废弃最高风险和长回收期的投资成本和生产利润巨大的不确定性 显著的风险需要不同的资产相关的信息 模型和流程的整合建立了涵盖整个资产生命周期的现金流模型使用综合的蒙特卡洛模拟模型来预测资产的总体经济绩效 Version1 DNV 23March2020 经济目标分析 NPV的模拟结果示例 NPV概率分布图 配额为900吨 年 不考虑资产残值 在配额为900吨 年前提条件下 项目全生命周期内NPV大于3 2亿的可能性为69 7 NPV的期望值为4 36亿 决策层可依据此价格作为收购底价的参考 减少收购的风险 从左图中 公司决策层可以得到如下信息 Version1 DNV 23March2020 预算目标和储备金 一个随机模型被用来产生 模拟 一个总成本估计的可能性分布通常来说 项目预算被设定为P50 也就是说 有50 50的机会实现目标当成本管理目标被设定为 比如 P20 项目经理可以使用个风险储备金P50 P20一个附加的风险储备金P80 P50被分配给项目层以上 使实现目标的概率为80 Version1 DNV 23March2020 成本和进度风险 成本风险超出预算的可能性和程度估计预算储备储备金管理指南工期风险实现目标完工日期的可能性最可能和最坏的工期延误情况现实的目标日期项目目标相关的成本 进度和交付成果之间都代表性的有相互依赖和平衡 Version1 DNV 23March2020 运营及市场风险 运营风险生产有效性运营成本的不确定性维护投资成本不确定性市场风险原料市场 产品市场价格波动供应 需求波动收入的不确定性由于系统故障或中断事件造成的生产缺失可能影响实际收入情况 合同不足 Version1 DNV 23March2020 商业风险 把所有影响要素联系到一起 运营成本构成 项目投资成本构成 生产开始 投资成本增长 收入 产品市场 原料市场 均衡 指标 可能性 业务绩效 维护投资成本构成 净现值内部收益率资本有效性现金利润 Version1 DNV 23March2020 工具 简单的定性风险分析 我们推荐使用电子表格存储结构以及评估风险相关的信息基于网络的风险注册表解决方案 例如DNV的EasyRiskManager 对管理大量数据和在不同的地理区域共享 报告风险数据是很有用的对于成本风险分析或简单的综合业务风险模型 我们推荐蒙特卡洛模拟Excel附加项软件 例如 Risk或CrystalBall 对于进度风险分析 我们推荐连接到计划工具的风险模型软件 Risk或Pertmaster 对于复杂的综合风险模型或生产可用性分析 我们推荐使用灵活的模拟工具 例如Extend 风险评估过程 Version1 0 Slide66 23March2020 风险应对风险应对是对风险排序得到的重要风险制定相应的应对措施 并定性分析残余风险 为决策提供依据 风险应对主要包括针对识别风险的应对方案 分析残余风险 以及指定风险责任人 定性风险评估与定量风险评估的不同 Version1 0 Slide67 23March2020 风险分析及评价 68 国资委重大投资项目量化风险分析研究的内容和主要发现 国资委重大投资项目量化风险分析研究介绍 中央企业重大投资项目风险量化分析研究 2010中央企业重大项目风险评估流程与方法研究 2012 69 Version1 DNV 23March2020 课题研究团队 课题宗旨 结合中央企业实际 力求对企业有帮助作用 顾问团队 国资委规划发展局 企业改革局和国家开发银行信贷管理局领导以及部分中央企业 研究团队 国资委研究中心 RC SASAC 挪威船级社 DNV RC SASAC DNV合作项目 2007中央企业风险管理成熟度评价标准研究2007中央企业年度风险管理报告制度研究2008中央企业节能减排效果评价研究2009中央企业重大投资项目风险量化分析研究报告 71 中央企业重大投资项目风险量化分析研究 2010 Version1 DNV 23March2020 中央企业重大投资项目风险量化分析研究课题目标 提高决策的科学性和有效性 建立重大投资项目风险量化分析方法的流程及模式 将财务评价流程与项目全生命周期的风险量化分析流程紧密结合 作为项目投资决策分析的主要方法 通过风险量化分析对项目风险进行排序并制定风险应对方案 帮助企业掌握重大投资项目量化风险分析工具及方法 编制 中央企业重大投资项目量化风险分析研究报告 Version1 DNV 23March2020 风险 投资决策是一个复杂的过程 关注于项目风险管理 概念评估 项目前期规划和施工 计划 执行 运营 投资决策 不投资 Cashflow 国家政策 利益相关方 声誉 社会效应 环境效应 投资决策背景 风险分析 价值链分析和定量风险分析 其他的问题 如何使成本 效益最佳化 战略 投资组合 Version1 DNV 23March2020 风险量化分析方法 国际上常用的风险量化分析方法有风险因素取值评定法 层次分析法 概率树分析 情景分析法以及蒙特卡罗模拟等 随着计算机技术的普及发展以及分析工具的成熟 蒙特卡罗方法在决策分析中得到了普遍的应用 中央企业全面风险管理指引 中也重点推荐了蒙特卡罗方法 蒙特卡罗分析方法的优势在于能够进行动态的风险分析 同时蒙特卡罗方法的迭代效应可以反映几个风险因素对于目标的整体影响 Version1 DNV 23March2020 例如 BP公司在20多个国家的项目中的500多名工程师都使用了风险概率分析工具 对大型石油项目所需的各种决策活动进行预测 BP公司认为 风险概率分析工具的应用在油田开发的早期和中期阶段扮演着关键角色 它使BP公司在财务规划 项目工期安排和风险管理方面都具有了明显的竞争优势 更重要的是它提高了项目按期 按预算交付的能力 风险量化方法在国际公司的广泛应用 Version1 DNV 23March2020 挪威政府运用风险量化方法评价投资项目 挪威财政部针对挪威交通部没有采用适当的投资估算分析方法 公路建设项目预算普遍超支的现象 引入第三方评估机构运用概率分析方法对投资进行核算 采取本方法后 预算超支的现象大幅度降低 项目最终投资总额少于项目投资的估算 Version1 DNV 23March2020 一风险量化分析在项目开发计划阶段的应用 投资项目在决策期间不确定性因素最多 因而风险最大 也最需要进行风险量化分析本课题评估项目决策风险的方法是以风险量化分析来计算项目评价指标 IRR NPV等 的概率分布基于风险的项目生命周期价值链模型 VCA 和蒙特卡罗模拟分析技术在投资项目的决策过程中发挥了重要作用分析结果可以为管理决策人员提供直观的风险因素对于财务目标的影响的信息 从而使企业管理决策人员做出最优化决策并制订有效的风险管理策略 Version1 DNV 23March2020 案例 某集团收购A矿 某集团公司拟对A矿进行收购 可研报告结论如下 在不考虑配额限制 且A矿产品的销售单价为6 95万元 吨的条件下 该矿的股权估值范围在2 22至3 5亿元之间 建议本项目收购对价在上述股权估值范围之内 在原有可研报告提供的信息的基础上 课题组对该项目进行风险量化分析 计算收购后A矿在30年估算期内的净现值 NPV 和内部收益率 IRR 的概率分布区间 Version1 DNV 23March2020 本案研究的方法与目前国内使用方法的区别 把重大风险和不确定因素与项目生命周期各阶段的活动整合在一起考虑 动态反映这些重大风险和不确定因素对于项目经济目标的影响 Version1 DNV 23March2020 加入风险因素的价值链模型 加入了重大的风险事件 Version1 DNV 23March2020 分析结果 NPV的模拟结果 NPV概率分布图 配额为900吨 年 不考虑资产残值 在配额为900吨 年前提条件下 项目全生命周期内NPV大于3 2亿的可能性为69 7 NPV的期望值为4 36亿 决策层可依据此价格作为收购底价的参考 减少收购的风险 从左图中 公司决策层可以得到如下信息 Version1 DNV 23March2020 分析结果 IRR的模拟结果 IRR的概率分布区间 配额为900吨 年 不考虑资产残值 IRR有90 的可能性在8 7 20 8 的区间内 低于8 7 的可能性是5 IRR的期望值为13 96 从左图中 公司决策层可以得到如下信息 Version1 DNV 23March2020 分析结果 影响NPV的关键内部因素 选矿回收率 管理工资和福利增长率 单位采选成本燃料动力费用增长率 影响NPV的关键内部因素 对NPV影响最大的前三个因素分别是选矿回收率 管理工资和福利增长率以及燃料动力费用增长率 Version1 DNV 23March2020 分析结果 采取风险应对措施后的结果 对前三项关键内部因素分别采取风险应对措施 将采取措施后的预期结果再输入蒙特卡罗模型中 可以得到NPV的变化结果 由此可以对采取风险措施后的结果有所预判 并据此选择最有效的措施进行风险干预 Version1 DNV 23March2020 项目预算指标的设置 项目预留资金 Mean Baseline 组织预留资金 P80 Mean 基准预算 100 模拟成本 mill 概率 80 30 均值 P80 基准预算 如左图所示 P30 30 的可能性 对应的预算为基准预算 通常由项目经理全权支配 均值减去基准预算为项目预留资金 由项目经理申请批准后方可使用 P80减去均值为组织预留资金 通常分配给高于项目的层面 如董事会 使用 某项目模拟成本曲线 可根据该结果来进行预算指标的设置和分配 成本 Version1 DNV 23March2020 二风险量化分析在项目建设阶段的应用 项目管理的定义 项目管理就是管理者在有限的资源条件下 运用系统的观点 方法和理论 对项目涉及的全部工作进行有效管理 即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划 组织 指挥 协调 控制和评价 以实现项目的目标 在项目建设阶段 成本管理和进度管理对完成整个项目的预期目标有着至关重要的作用 本项目分别就项目成本管理和进度管理中的风险量化分析应用进行了研究 项目目标 进度 成本 Version1 DNV 23March2020 项目成本管理中的风险量化分析应用 风险量化分析可以解决在项目成本管理中遇到的一系列重要问题 1 项目建设过程成本的分布特征 2 成本超预算的可能性 3 项目的基准预算 不同管理级别的预留资金 该分布可以说明项目成本分布在某个置信区间内的概率有多大 以及其大致的变化规律 管理层可以知道项目预算超支的概率到底有多大 根据不同概率的取值 如P20 P50 P90等 设置基准预算和预留资金 Version1 DNV 23March2020 4 影响项目成本的关键风险因素 5 单个风险因素的敏感性分析 6 对风险关键因素采取措施后 成本的变化 找出关键因素 并采取应对措施 有效控制成本 单个风险因素的参数变化对成本的影响程度 采取措施前后的成本变化 项目成本管理中的风险量化分析应用 Version1 DNV 23March2020 项目进度管理中的风险量化分析应用 在进度管理中使用风险量化分析 可以为管理层解答如下问题 项目按计划完工的可能性有多大 如何给项目团队或者承包商下达合理且有挑战性的进度目标 可能导致项目延期的关键风险因素是什么 通过对关键风险因素采取应对措施 项目进度会得到多大程度的改善 Version1 DNV 23March2020 项目进度管理中的风险量化分析应用 进度风险量化分析可以基于原有的进度计划表 识别主要进度风险 通过选取合适的概率分布函数 描述各种风险发生的可能性和后果 作为分析模型的输入 经过计算机的运算 可以得到项目进度的模拟结果 如下图所示 某油气田开发项目的进度分布曲线图 图中可以得到如下信息 项目最有可能的完成日期为2009年10月28日 期望值 在2009年7月7日与10月22日之间完成的可能性有50 在原定计划 2010年1月13日 内完成的可能性为85 Version1 DNV 23March2020 项目进度管理中的风险量化分析应用 右图即为某项目的进度风险排序 风险量化分析可以计算出单个风险因素对进度的影响值并进行排序 找出影响进度的关键因素 有针对性地采取措施 最大限度和最有效地减轻风险对进度的影响 达到项目进度管理的目的 风险因素 Version1 DNV 23March2020 利用风险量化分析对进度管理进行持续改进 项目的进度管理是一个持续不断改进的过程 在项目执行过程中 应当在每一个关键时间点 如里程碑 或定期对当前进度进行检查 评估进度情况 监控每一个重要风险 当风险发生时 及时调查项目情况 参照已有计划进行风险应对 同时调整项目计划 调配项目资源 以保证项目总进度按原计划完成 Version1 DNV 23March2020 三风险量化分析在生产运营阶段的应用举例 设备管理 设备是生产型项目正常运营的基础 企业管理层可能对以下问题感兴趣 因为设备修理而损失时间的百分比是多少 可以预测到每年设备的故障次数是多少 每年与故障有关的期望成本是多少 每年可能出现的最小和最大故障数是多少 在任何一年故障成本超过xxx万元的风险有多大 可以通过对概率变量指定随机数范围 抽取随机数 确定平均作业时间和修理时间 再利用作业时间及修理时间的频数分布 运用相关的分析软件 如 Risk或水晶球等 生成预测图和统计量的汇总报告来回答以上问题 Version1 DNV 23March2020 四应用风险量化分析的结果对比 使用前 由于我国对于风险量化分析工具的运用尚在探讨阶段 没有足够的案例可以分析 本项目选择了挪威政府投资的一些公路建设项目作为案例加以分析 在应用风险量化方法之前 挪威公路建设项目预算超支是普遍现象 1998年 挪威财政部完成了一份公路项目研究报告 报告中随机抽取并分析了发生在1996和1998年间的四个交通项目 结果发现四个项目的预算都超支 2004年另一份研究报告中分析了发生在1992年至1995年间的620个公路项目 发现实际投资金额与投资估算的偏差从 59 到 183 偏差范围大 预算超支十分普遍 尤其小型项目绝大部分超支 挪威审计署在2002年对五个发生在2000 2002年的大型公路项目进行了调研 提出这些项目的投资估算准备得不充分 没有进行实质的不确定性分析 最终都导致了预算超支 同时指出作为公路建设主管部门的挪威交通部没有采用合适的投资估算分析方法 这是项目投资决策中的重大缺陷 Version1 DNV 23March2020 四应用风险量化分析的结果对比 使用后 1 普遍超支的现象 最终促使挪威政府做出决定在项目投资估算中引入第三方机构 规定凡是投资在6200万欧元以上的公共设施项目 在政府做出最终投资决定前需聘请独立的第三方机构用风险量化分析方法进行投资估算 提高决策阶段投资估算的准确度 减少预算超支现象 一份报告对于在采用第三方评估机制后的28个项目作了详细的分析 发现在这28个项目中 政府多数采用了第三方评估机构用不确定性和概率分析的P50和P85的结果 P50是政府拨给代建机构的投资金额 代建机构有全权支配 P85是政府所能接受该项目最终投资金额的上限 P85与P50的差额将被政府留作风险储备资金 由政府支配 如项目投资最终超过P50 代建机构须征得政府同意才能动用这笔资金 Version1 DNV 23March2020 四应用风险量化分析的结果对比 使用后 2 针对28个项目中已完工的10个项目的研究表明 10个项目中有7个项目的政府最终估算与第三方机构估算相同或相似 第三方机构的估算对政府估算的确定起了重要的参考作用 政府最终采用估算与项目实际投资额的偏差为7 5 超支 到 33 1 节省 Version1 DNV 23March2020 风险量化分析方法对于项目决策的作用 风险量化分析和蒙特卡罗模拟的方法可以用于重大投资项目生命周期的各个阶段 作为系统化决策分析工具 这种方法可以为企业经营管理人员进行决策提供更加全面的信息 应用以风险为基础的项目生命周期价值链模型 VCA 分析方法 有助于企业经营管理人员把握项目生命周期中的关键活动 系统地识别出对项目现金流模型有重大影响的不确定因素以及它们的性质 进而决定采取适用的风险分析方法 利用蒙特卡罗模型模拟分析项目风险和不确定性对目标的影响 能够使决策者直观地看到各种重大不确定因素对于项目经济目标的直接影响 因而提高决策的科学性 采用风险量化分析方法能够使企业经营管理人员通过对于风险的识别和量化分析 排列出各种风险的优先顺序 以便关注关键风险并采取积极有效的应对措施 为达成目标的管理活动确定方向 Version1 DNV 23March2020 风险量化分析方法的特点 风险量化分析方法便于使企业经营管理人员全方位地思考项目决策中的问题 为项目决策提供具有说服力的选择理由 同时为决策过程中相关人员的沟通提供了共同语言 还可以为所需的附加信息和它们的价值提供判断的依据 量化分析的技术和工具为评价项目目标对各种复杂变量的敏感性提供了必要的手段 该分析方法从风险的角度为不同投资方案的比选提供了鉴别工具 使企业经营管理人员能够通过概率分布来比较不同方案所产生的结果 为企业经营管理人员提供量化的风险判断信息 以概率的形式来描述风险和不确定性 避免了定性方式所产生的主观判断 该分析技术有助于分析复杂的投资方案 Version1 DNV 23March2020 应用风险量化分析方法的条件 相关专业人员 风险量化分析方法综合了多个管理学科的知识 包括管理和公司融资 产业经济学 战略规划 决策理论等 同时又涵盖了操作层面的技术 如实际的管理经验 风险分析方法 计算机模拟技术等 因此 企业要在投资决策中应用风险量化分析技术 应有相应的人才储备 完备并可靠的数据 风险量化分析必须建立在准确的数据基础之上 否则就变成了所谓的 垃圾进 垃圾出 使分析的结果无法信赖 企业各部门之间充分沟通并达成共识 风险量化分析不仅是一种实用技术 也是决策过程的沟通工具 企业参与项目决策的管理者和相关部门必须对风险量化分析的使用达成共识 根据各自的职能掌握所需的技术 才能够使该分析方法得以推广应用 成为广泛接受的管理实践活动 Version1 DNV 23March2020 避免对风险量化分析方法认识的误区 风险量化分析是帮助经营管理人员有效识别和控制风险的技术风险量化分析方法只是一种对风险进行恰当的评价 定量和理解的工具 而不是消除或降低决策风险的技术 应用这种方法 并不能降低或消除决策者所面临的风险程度 只能帮助企业经营管理人员更有效地控制风险或更好地变风险为机遇 风险量化分析为决策提供依据量化风险分析解决的不是决策问题 它的目的是更加深入细致地了解决策问题 并发挥创造力帮助决策者制定较为理想的决策 风险量化分析提高专业人员的判断能力这种分析不能代替专业人员的判断 而是要为专业人员在制定决策过程中的判断提供更详细 更准确的依据 101 中央企业重大项目风险评估流程与方法研究 2012 Version1 23March2020 课题研究目标 在 中央企业重大投资项目风险量化分析研究 的基础上 进一步研究怎样引入先进风险管理方法 流程和技术 建立和健全项目决策流程中的风险评估过程 对项目决策风险进行正确 科学合理的分析 将重大项目决策风险降低到企业可接受范围内 具体落实下列问题 1 如何对重大项目投资决策前更加系统化地评估风险 以解决项目决策流程中风险信息不完整 不准确的问题 2 如何在项目决策时对风险进行更加集中化审议 聚焦于项目在生命周期中可能会面临的重大风险的考虑 提高重大项目决策效率和成功率 3 提供风险评估的方法 工具 规范重大项目投资决策风险评估流程 Version1 0 Slide102 23March2020 对于企业发展而言 正确的部署来源于正确的决策 正确的决策来源于正确的判断 正确的判断来源于科学的分析和周密的思考 Version1 23March2020 预期效果 为中央企业的重大项目如固定资产投资 长期股权投资 EPC项目 BOT项目等 提供可供借鉴的风险评估方法和视角 有利于中央企业项目发起单位 集团公司的战略规划部 投资部 运营部 风险管理部 法律部 财务部以及咨询机构等决策参与单位在重大项目决策阶段指导 监督和实施风险识别 分析和评价工作 有利于总经理办公会或董事会等决策机构利用风险评估结果进行基于科学分析的决策 Version1 0 Slide103 23March2020 注 受时间和资源的限制 本研究项目只关注通用的一般投资项目 尤其是固定资产投资项目 风险管理 风险识别 评估和应对 持续监控以及沟通 的方法 流程和技术 对于目前大家关注的海外投资项目 金融类投资 如 股权 期货等 风险 由于投资目标和投资环境不同 风险类型更多更特别 风险更高 建议设立专项的研究课题进行研究 Version1 23March2020 中央企业重大项目决策阶段管理现状与国际实践比较 决策信息收集与分析工作 Version1 0 Slide104 23March2020 现状评述已经普遍开展了较为全面的决策信息收集和分析工作已开始关注重大投资项目战略目标与企业战略符合程度的分析 对合作者和政府等利益相关方的分析开展海外项目时会重点关注项目相关法律法规分析与国际最佳实践相比还处于较为初步的阶段 有待进一步的加强与国际实践的比较 Version1 23March2020 中央企业重大项目决策阶段管理现状与国际实践比较 决策评审工作 Version1 0 Slide105 23March2020 与国际实践的比较 Version1 23March2020 项目决策阶段在项目全生命周期中的重要性 Version1 0 Slide106 23March2020 项目全生命周期 ProjectLifeCycle 的特性 项目不确定性的变化 高 低 确定项目不可改变程度的变化 低 高 或项目可变性 从高到低 项目资源投入水平的变化 低 高 投资主体应严把项目决策关和投资控制关 强化项目决策风险的防范意识 从项目定义与决策阶段就应该开始项目全生命周期的风险评估与风险控制 重大项目决策失误的原因分析 Version1 0 Slide107 23March2020 决策过程中缺乏对项目进行风险评估的完善的管理制度 不具备系统的方法和流程以及工具对项目风险进行评估系统评估 对于不同的决策点的风险评估方法没有规定风险识别方法简单 形式零散风险信息收集不全面不可靠收集的风险与项目目标缺乏一致性面对识别出的众多项目风险缺乏对于风险的进一步分析和评价缺乏系统的 科学的风险评估方法在决策过程中的各利益方为了自身的利益