ERP助力日清日结.docx

ERP助力日清日结来源：企业管理杂志社 发布时间：2009-09-04 14:16:13 查看次数：1956 文/向丽明 尹建义 姜 新日清日结管理法的英文名称是“overall every control and clear”,英文简称为OEC，是指全方位的对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日毕，日清日高”。武汉铁锚公司目前开展“日清日结”活动，这是公司领导在借鉴外部成熟经验的基础上结合公司自身的生产经营现状而提出来的，也是对公司基础管理提出的指导性要求，管理的理论非常容易理解，但是实现这些管理的软环境才是最重要的，ERP管理平台可以很好的为日清日结的全面管理提供此软环境。推行“日清日结”的软环境就公司目前状况而言，基础管理十分薄弱，众多管理环节存在粗放现象，远不能达到精细管理的要求。就基础数据的管理而言，我们很多部门对影响生产经营的数据就无法做到及时的统计、分析和反馈。要改变目前这种管理粗放现象，实现精细化，就必须强化基础管理，而“日清日结”是我们实现这一目标的最好选择，也是保障企业信息化发展的有力保障。基础管理对于企业的重要性不言而喻，很多企业远赴海尔去取经，学习基础管理中“日清日结”的理念，但是对实现这一理念的软环境不是太了解，就会造成知其然不知其所以然。海尔集团的“抗斜坡球体”理论认为克服市场竞争和企业内部职工中可能出现的惰性形成的对企业经营发展不利的负面作用力，推动企业向前发展的强大的作用力就是强化基础管理。为此，海尔推行“日事日毕，日清日高”的基础管理思想，也就是OEC管理法，又称为日清管理法， 是海尔多年的经验总结出来的一套系统、科学、规范的基础管理方法，是海尔多年来能够保持高速、稳定发展的基石，使企业获得持续地快速发展。我们认为，在软环境上，须在机制上进行约束，对今日事，今日毕；在岗位分工的基础上，形成岗位协作上的工作氛围，拓展员工个人能力；强化领导岗位的组织、协调能力，加强他们对下级工作的实际了解和控制；为绩效考核提供合理的工作方式和公平的工作机制环境，有利于激励贡献者；加强对日常工作质量的控制，严格执行PDCA循环。以上所述种种，需一个很好的平台将之联系，ERP平台就可以很好地完成此任务，实现企业内部业务的综合集成，支持企业间业务协同，通过日清日结，全面提升企业信息化水平。与海尔相比，有些公司没有很好地重视基础管理，没有合理的管理流程，对流程的节点缺乏控制，以至于发展到一定规模后，就会出现机构重叠，人浮于事，互相扯皮，甚至出现各分支机构对总部大量造假的怪现象，最终导致了企业“猝死”的命运。以成败两方面的例子观之，基于武汉铁锚自身的经营现状，在公司内部推行“日清日结”、强化基础管理的管理模式势在必行。ERP为“日清日结”提供高效管理平台企业信息化助力“日清日结”，在企业实际管理中的应用是多方面的，其核心的工作主要有两点：其一，基础生产、经营等信息的统计、分析、反馈；其二，高层管理的时时决策依据。ERP中提供企业生产经营详尽的各项数据，生产经营信息的统计、分析、反馈是对基础信息管理提出的一项要求。我们的各级管理者在管理过程中，必须及时地对相关的基础信息进行收集处理，做到日清日结，只有这样才能不断的提高管理精度，实现提高生产效率的目的。以公司的部分管理内容为例，如ERP存货的管理，我们就必须做到“日清日结”，基层管理者必须每天对存货的发生情况进行整理和分析，及时发现影响存货的因素并进行处理。如果我们只有对存货的日统计而没有及时分析和反馈，那么ERP存货日报必然会流于形式。再如ERP中发出的投产单、工单、转移单，对这些问题的处理我们也必须做到每天都有统计、有分析，更要有反馈处理，而不是一直到产成品入库甚至销货以后才集中处理，这样一方面加大了工作量，另一方面也严重阻滞了生产经营信息的及时流动，不利于及时发现并解除生产过程中的错误，对生产十分不利。在这一方面生产管理部作了很好的示范，他们自发地坚持“日清日结”，对生产经营信息真正做到了及时的统计、分析和反馈，实动工时能够准确到分。身边成功的经验告诉我们一个道理，对基础生产信息的统计、分析、反馈是企业实现成功管理的必然要求。同样基础生产工艺信息影响着研发进程，快速的信息反馈可以将产成品的改良和新产品的开发周期大副缩短。我们在实际工作中必须意识到这一点，ERP为日清日结提供这样一个平台，对我们的生产信息做到及时的统计，建立翔实的台帐的同时，更要加强分析和反馈处理，以期达到持续提高、精细管理之目的。ERP为日清日结管理法提供高效管理平台，所谓高效就是车间、班组当日生产经营过程中的产量要清、质量要清、成本要清、效益要清。在ERP系统中提供核对工单领料入库机制，针对工单控制领料的超领、超退、缺领、超入等，配合存货日清日结，财务设置冻结日期，实现高效的日清日结目的。在ERP中有统一、规范的统计表格、台账，做到当天的投入、产出、利润回报心中有数。所谓“日结”有三层含义：第一是结果，即对当天的各种表格、台账进行认真统计核算，得出正确的结果以便分析；第二是结论，即对统计结果进行认真分析，与计划指标相对比，找出影响指标完成好、坏的各种因素，确定问题点；第三是解决，找出问题后的关键是解决问题，对当日能够解决的、本部门能够马上办的，马上办；对需要其它单位或部门协助办的，要抓紧时间尽快办；对需要请示领导帮助解决的，要主动汇报力争早办；“日清”与“日结”的关系是相辅相成的，“日清”的目的是为了“日结”，是为了更好的指导生产和调动广大职工的积极性，而“日结”的要求，又使“日清”工作的开展具有现实意义，其深层次含义实际上是把企业中一部分生产资料的管理权、使用权交给职工去行使。“日清日结”在实际中的应用工作必须科学地细化为每天的工作量，每天的工作要有一个科学的标准衡量，在ERP平台中，首先要做好三大计划：销售计划、生产计划和采购计划，并根据合同、市场环境、生产能力、采购周期、制定完成日期；要由具体事例来提出并解决问题，忌空谈；不可急功近利，要一个问题一个问题的逐一深化解决，不要贪多；抓一事就要一抓到底，必须将这个问题分析清楚，解决明白，真正落实；日清日结的关键是落实，没有落实等于零，要将决议落实到人，该形成制度的形成制度，并且要检查督促落实，马上可以解决的问题就必须马上解决，需日后解决的问题需要记下来日后解决，需提交给相应部门领导的问题就及时提交；要充分调动员工参与的积极性，这是成功的关键。公司为每个员工提供日清日结列表，通过在ERP中设置检查语句，每天自动检查，举例见上图。通过ERP检查是“日清日结”列表，这样才可以让日清日结活动得以向前，可以通过对生产、对存货、对财务冻结日期的日清日结，是对员工日常行为提出的规范性要求，试图通过员工良好作业习惯的养成和高效的工作作风达到提升企业文化形象、提高全体员工的工作意识。通过日清日结能够形成一个高效的队伍，这种队伍必然感染身边的每一个人，有利于建立一个良好的企业形象。公司的财务部就做到了这一点，进入财务部ERP系统中，映入眼帘的日清日结”管理法作者：转贴自：点击数：198“日清日结”管理法是根据现代管理理论，在“按质论价，按利计奖”模拟市场核算体系基础上，以分厂、工段、班组三级核算为手段，以指标层层分解，责任落实到人为保证措施，以各工序产品(半成品)及劳务有偿转移为依据，达到成本的超前控制和职工的有效激励，实现各生产要素的合理配置，确保企业效益最大化。“日清日结”管理法的内涵主要包括两个方面，即“日清”和“日结”。所谓“日清”就是厂、段、班当日生产经营过程中的产量要清、质量要清、成本要清、效益要清，工人所得奖金要清。在统一、规范的统计表格、台账的基础上，做到当天的投入、产出、利润、奖金回报心中有数。所谓“日结”有三层含义：第一是结果，即对当天的各种表格、台账进行认真统计核算，得出正确的结果以便分析；第二是结论，即对统计结果进行认真分析，与计划指标相对比，找出影响指标完成好、坏的各种因素，确定问题点；第三是解决，找出问题后的关键是解决问题，对当日能够解决的、本厂能够马上办的，马上办；对需要其它单位或部门协助办的，要抓紧时间尽快办；对需要请示领导帮助解决的，要主动汇报力争早办；“日清”与“日结”的关系是相辅相成的，“日清”的目的是为了“日结”，是为了更好的指导生产和调动广大职工的积极性，而“日结”的要求，又使“日清”工作的开展具有现实意义，其深层次含义实际上是把企业中一部分生产资料的管理权、使用权交给职工去行使。“日清日结”管理法的运行，要求企业必须有扎实的基础管理，符合市场经济规律要求的核算体系和完善的奖金分配体制。首先“日清日结”管理法要求各分厂把本单位承担的计划利润、超计划利润指标以及构成利润的产量、质量、成本等指标根据工作性质和可控程度，按分厂工段班组个人的形式层层分解，各工序间产品和劳务实现有偿转移。这就要求企业必须有一套完整的符合市场经济规律要求按质论价的价格和核算体系；其次“日清日结”管理法要求最小的核算单位都要做到当天的利润当天清楚，这就要求企业要有扎实的基础管理，各种计量、检测手段完备，各类统计、会计台账、报表规范准确，要有一支素质较高的核算员队伍。再次“日清日结”管理法是在指标层层分解的基础上，划小核算单位，让每名职工都有家可当，有财可理，有责可负，有利可得。因此就要求企业要有一套完善的，上下一贯制的奖金分配体系，分厂、工段、班组、个人所创造的效益与应得奖金水平要一致，严格避免所创效益与应得奖金不对等的“两层皮”现象。“日清日结”的主要内容层层分解指标层层考核分析日日结果清晰“日清日结”管理法主要包括指标分解、指标核算、核算结果的分析及核算结果的考核与分配等几方面内容。1所谓指标分解，就是将公司年初下达的各单位的利润指标、超创利润指标，按价值量层层分解到各职能部门、工段、班组、个人，形成由大到小，从宏观到具体的指标体系，确定相应的完成指标的保证措施并落实专人加以负责。指标分解的原则是：以利润的形式，按价值量分解；应分尽分，不留死角；谁可控谁承担，责任到人；指标分解与保证措施相结合。指标分解内容主要是公司年初下达给各二级单位的超计划利润。同时还包括产量、质量、成本及其构成项目等与本厂效益密切相关的其它指标。所有指标都要落实到具备主要控制手段的责任人，每项指标都要有相应的保证措施。落实保证措施主要从以下几方面入手：新技术、新成果的应用；革新、改造；专题攻关；精细操作，深化管理等。要落实专人负责，制定详细的可行性计划，要有明确的阶段性目标和长远目标，以及实施办法和检查方案等。2指标核算与分析。日清日结要求每日要对各自承担指标的完成情况进行核算与分析。各分厂必须建立厂、段、班三级核算组织，设立专(兼)职核算员，核算员必须要做到“四个清楚”即：当天产量、质量、成本、利润的完成情况清楚；当天获得的收益(奖金)清楚；核算台账、核算板的有关数据填写清楚；上一班生产的差距和不足及下一班生产应采取的措施清楚。各级核算组织要分别建立台账，主要指标完成情况要填写核算板。核算的主要内容包括：收入部分：分品种、规格、等级填报产量计划、实际及超欠额；收入计划、实际、超欠额及累计完成情况。没有产量的班组，可直接填报当日的收入额；支出部分：按本班组应承担的成本构成项目，分别填报实物消耗计划、实际、增减量，支出额计划、实际、增减量及累计完成情况；利润：按收入、支出的完成情况核算出利润、超创利润并与计划相对比；奖金：根据承包指标的完成情况预计出当日应得奖金及累计应得奖金；简要分析：对当日分解指标的完成情况及主要影响因素进行简要分析并提出解决问题的建议或措施。3建立完善的奖金分配机制。在奖金分配上要求做到：各单位必须建立日清日结考核责任制。责任制的主要内容应包括：对指标分解、指标核算、核算台账、核算板在具体操作过程中的要求和奖罚制度；分厂、工段、班组必须按核算结果分配奖金。职工当月所得奖金必须与本人承包指标或业绩紧密相连，坚决杜绝考核指标与奖金分配“两层皮”现象；奖金分配必须经本单位经济责任制考核小组正式会议通过后执行。分厂、工段、班组必须有本月奖金分配记录。禁止少数人分奖和人为平衡奖金；坚决禁止班组、工段以任何理由私分或截留职工奖金，职工奖金必须在本单位公开场合公布(具体内容见所附材料凌源钢铁公司日清日结实施细则)。“日清日结”的主要原则全员参与价值计算公开公正1全心全意依靠职工的原则：“日清日结”管理法通过指标层层分解，把生产资料的使用、管理、核算落实到每个职工，通过按利计奖的模式，把职工的利益与企业的经济效益紧密结合起来，使职工与企业结成责、权、利相统一的共同体，形成自我管理、自我约束的新机制。2以价值量为中心的核算原则：“日清日结”管理法在指标分解与核算过程中，要求必须按价值量进行。最终以利润这种形式，使内部核算、内部价格更接近市场。3核算实行有偿转移的原则：贯彻“日清日结”管理法，要坚持实行内部核算有偿转移的原则，把内部所有能转移的产品、劳务都确定内部价格，使发生转移的双方形成“买”“卖”关系，形成厂内市场。4民主管理原则：“日清日结”管理法要求做到“千斤重担大家挑，人人肩上有指标”，要充分发挥每个职工的聪明才智和主人翁精神，紧紧围绕效益这个中心，特别是对自己承担的指标，提出合理化建议，小改小革，最大限度地为企业创利增效。5奖金分配公开透明，实行监督、制约的原则：“日清日结”管理法，在严格核算的基础上，要使奖金分配和承担指标紧密结合在一起。杜绝分配没有和效益挂钩的“两层皮”现象。在分配过程中，要实行民主监督，加强廉政建设，确保分配的公平、公正、公开、透明。“日清日结”的主要作用成本超前控制变少数人积极为多数人积极工段、班组之间产品和劳务实现了有价转移“日清日结”的特点和作用：一是成本超前控制。过去班组核算，月底公布结果，平时工作推着干，干完算，实行日清日结管理法后，当天工作，当天核算清楚，可以通过当天成本、利润的波动情况，及时掌握生产过程中出现的各种要因变化，并通过要因分析和整理，使影响因素得到克服和纠正，以维持各工序的高效运作。二是变少数人积极为多数人积极。过去一些核算指标，平时只有少数骨干清楚，多数人不知道，现在指标每天上墙公布，使每个职工心里既有压力、又有动力，有利于公平竞争；三是工段、班组之间产品和劳务实现了有价转移。实行“日清日结”后，工人都变得“斤斤计较”。实物消耗、劳动力转移等各项核算数据都成为每个职工关注的热点，生产指挥者也要按经济规律办事，明确了工序关系，顺畅了管理渠道，形成一个自上而下的清晰的物流、信息流网络。四是促进企业基础管理工作上档次。每一笔核算都涉及计量、检测、统计、会计等各个管理环节，任何一个环节都可能影响核算的准确性和及时性，都可能影响到每个职工的切身利益，因此要求企业必须加强基础管理工作。日清日结持续提高的“倚天剑” （转载） xiaoye918 收录于2010-02-22 阅读数：公众公开我也要收藏 日清日结持续提高的“倚天剑” 作者：周永涛 来源于：网络 ， 发布时间：2004-10-10公司领导最近在多种场合提到“日清日结”的要求，这是公司领导在借鉴外部成熟经验的基础上结合本公司的生产经营现状思考的结果，也是对公司基础管理提出的指导性的要求，更是我们在今后的工作中必须遵循的一个基本管理原则。要使我们企业经营管理水平不断改进，持续提高生产管理水平，“日清日结”就是我们实现这一目标的无坚不摧的“倚天剑”。一、日清日结的含义孔子曾说过：“日必有所思，日必有所得”，“日清日结”就是这种思想与公司经营的特点相结合提出的一种基础管理思想，其含义主要有两层：一、属于当天的工作，每个员工都必须当天完成，绝不把当天的工作推到明天；在处理完当天的工作后，每个员工都必须认真反省、总结一下自己一天来的工作得失。二、在完成、总结当天工作的同时，每个员工还要进一步看到近期和远期的努力方向，以每天提高一点的观念，在原有基础上或提高质量，或提高效率，或降低成本，或改进工艺，或革新工具等等方面有所改进，有所提高，力争一天上一个台阶，从而形成一种自我激励和鞭策的创新机制。在“日清日结”的众多工作中，基础生产经营信息的统计、分析、反馈和“5S”活动是两项最为重要的工作，是“日清日结”的核心。二、推行“日清日结”的意义作为对公司基础管理的一个根本准则，“日清日结”的提出对我们公司的生产经营现状具有十分现实的意义。就公司目前状况而言，我们的基础管理十分薄弱，众多管理环节存在粗放现象，远不能达到精细管理的要求。仅以基础数据的管理而言，我们很多部门对影响生产经营的数据就无法做到及时的统计、分析和反馈。要改变目前这种管理粗放现象，实现精细化，就必须强化基础管理，而“日清日结”正是我们手中的“倚天剑”。基础管理对于企业的重要性不言而喻。海尔集团的“抗斜坡球体”理论认为克服市场竞争和企业内部职工中可能出现的惰性形成的对企业经营发展不利的负面作用力，推动企业向前发展的强大的作用力就是强化基础管理。为此，海尔推行“日事日毕，日清日高”的基础管理思想，使企业获得持续地快速发展。与海尔相比，三株公司没有很好地重视基础管理，以至于发展到鼎盛期时期，机构重叠，人浮于事，互相扯皮，甚至出现一部电话三个人管、各分支机构对总部大量造假的怪现象，最终导致了企业“猝死”的命运。以成败两方面的例子观之，度本公司之经营现状，在公司内部推行“日清日结”、强化基础管理的管理模式势在必行。三、日清日结在实际中的应用日清日结在生产实际中的应用是多方面的，其核心的工作主要有两点：一、基础生产经营信息的统计、分析、反馈；二、“5S”活动日清会（班前会等）。生产经营信息的统计、分析、反馈是对基础信息管理提出的一项要求。我们的各级管理者在管理过程中，必须及时地对相关的基础信息进行收集处理，做到日清日结，只有这样才能不断的提高管理精度，实现提高生产效率的目的。以公司的部分管理内容为例，如实动工时的管理，我们就必须做到“日清日结”，基层管理者必须每天对工时的发生情况进行整理和分析，及时发现影响生产的因素并进行处理。如果我们只有对实动工时的日统计而没有及时分析和反馈，那么工时日报必然会流于形式。再如设计发出的联系单、修改单，对这些问题的处理我们也必须做到每天都有统计、有分析，更要有反馈处理。而不是一直到交船以后才集中处理，这样一方面加大了工作量，另一方面也严重阻滞了生产经营信息的及时流动，对生产十分不利。在这一方面造船管加部给了我们一个很好的示范，他们自发地坚持“日清日结”，对生产经营信息真正做到了及时的统计、分析和反馈，实动工时能够准确到分。身边成功的经验告诉我们一个道理，对基础生产信息的统计、分析、反馈是企业实现成功管理的必然要求。我们在实际工作中必须意识到这一点，对我们的生产信息做到及时的统计，建立翔实的台帐的同时，更要加强分析和反馈处理，以期达到持续提高、精细管理之目的。5S活动是“日清日结”活动的另一个重要支柱，是工作现场一切活动的基础，是对员工日常行为提出的规范性要求，试图通过员工良好作业习惯的养成和洁净的工作环境达到提升企业文化形象、提高全体员工的工作意识。通过日清日结的5S活动能够形成一个整齐优美的工作环境，这种明亮的现场环境必然使顾客感动，有利于建立一个良好的企业形象。在我们公司的顺德船厂就做到了这一点，走进顺德厂区映入我们眼帘的就是整洁的现场和堆放整齐的各类材料，车间内部焊线拉放有序，给人一种非常愉悦的感觉。永联钢结构公司也是利用“5S”活动强化基础管理，通过活动持续的开展，永联不仅在生产现场实现了洁净生产，而且将“5S”深入到员工的意识，形成了员工的自觉行为。这两家单位正是通过这种活动，养成了良好的企业形象，使企业的效率不断提高，经营状况得到了不同程度的改善。有一点需要提到的就是开展“日清日结”的“5S”活动的形式。事实上由于各个部门业务之间的差异，不可能采用同一种模式，在开展活动的同时，各个部门必须根据自身的工作特点推行。如在生产部门可以通过班组的班后总结、班前会形式进行，而设计部门和职能部门则可以以周为单位，而且时间、形式等都可以灵活安排，以免陷入形式主义的僵化体制。但无论采用何种形式，都必须注意到几点细节：1、工作必须科学地细化为每天的工作量，每天的工作要有一个科学的标准衡量；2、要由具体事例来提出并解决问题，忌空谈；3、不可急功近利，要一个问题一个问题的逐一深化解决，不要贪多；4、抓一事就要一抓到底，必须将这个问题分析清楚，解决明白，真正落实；5、日清日结的关键是落实，没有落实等于零，要将决议落实到人，该形成制度的形成制度，并且要检查督促落实，马上可以解决的问题就必须马上解决，需日后解决的问题需要记下来日后解