一看就懂的人力资源管理介绍.doc

人力资源管理HR (Human Resource)是human resource的缩写，是指人力资源管理。 戴夫乌尔里克，被誉为人力资源管理的开创者，他最早提出了“人力资源”（humanresource，HR）的概念。在此之前，人力资源被叫做“人事管理”（humanmanagement）。乌尔里克认为，现在唯一剩下的有竞争力的武器就是组织，因为那些传统的竞争要素，如成本、技术、分销、制造以及产品特性，或早或晚都能被复制，它们无法保证你就是赢家。 HR的定义对于人力资源的定义，合易人力资源咨询专家团比较认可的是以下观点： 人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。 这个解释包括几个要点： （1）人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。 （2）这一能力要能够对财富的创造起贡献作用，成为社会财富的源泉。 （3）这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”可以大到一个国家或地区，也可以小到一个企业或作坊。 HR六大模块 人力资源管理六大模块：人力资源规划招聘与配置培训与开发绩效管理薪酬福利管理劳动关系管理 概述目标是让企业HR更好地进行人力资源的发展和规划。系统重点是实现人力资源部门在员工素质管理、薪资管理、绩效考核等方面的需求。 主要就目前主流的E-HR系统来阐述其主要内容、所管理的方面，含有以下几个方面的内容： 组织管理主要实现对公司组织结构及其变更的管理；对职位信息及职位间工作关系的管理，根据职位的空缺进行人员配备；按照组织结构进行人力规划、并对人事成本进行计算和管理，支持生成机构编制表、组织结构图等。 人事信息管理主要实现对员工从试用、转正直至解聘或退休整个过程中各类信息的管理，人员信息的变动管理，提供多种形式、多种角度的查询、统计分析手段。 招聘管理实现从计划招聘岗位、发布招聘信息、采集应聘者简历，按岗位任职资格遴选人员，管理面试结果到通知试用的全过程管理。 劳动合同提供对员工劳动合同的签订、变更、解除、续订、劳动争议、经济补偿的管理。可根据需要设定试用期、合同到期的自动提示。 培训管理根据岗位设置及绩效考核结果，确定必要的培训需求；为员工职业生涯发展制定培训计划；对培训的目标、课程内容、授课教师、时间、地点、设备、预算等进行管理，对培训人员、培训结果、培训费用进行管理。 考勤管理主要提供对员工出勤情况的管理，帮助企业完善作业制度。主要包括各种假期的设置、班别的设置、相关考勤项目的设置，以及调班、加班、公出、请假的管理、迟到早退的统计、出勤情况的统计等。提供与各类考勤机系统的接口，并为薪资管理系统提供相关数据。 绩效管理通过绩效考核可以评价人员配置和培训的效果、对员工进行奖惩激励、为人事决策提供依据。根据不同职位在知识、技能、能力、业绩等方面的要求，系统提供多种考核方法、标准，允许自由设置考核项目，对员工的特征、行为、工作结果等进行定性和定量的考评； 福利管理福利管理系统提供员工的各项福利基金的提取和管理功能。主要包括定义基金类型、设置基金提取的条件，进行基金的日常管理，并提供相应的统计分析，基金的日常管理包括基金定期提取、基金的补缴、转入转出等。此外，提供向相关管理机关报送相关报表的功能。 工资管理工资管理系统适用于各类企业、行政、事业及科研单位，直接集成考勤、绩效考核等数据，主要提供工资核算、工资发放、经费计提、统计分析等功能。支持工资的多次或分次发放；支持代扣税或代缴税；工资发放支持银行代发，提供代发数据的输出功能，同时也支持现金发放，提供分钱清单功能。经费计提的内容和计提的比率可以进行设置。 美日HR管理模式的变化一、美国人力资源管理模式上的变化 一般来说，美国人力资源管理模式在技术变化急剧的行业中更具竞争力。美国企业的提拔政策、工资政策，以及培训政策等都能够充分调动人的积极性，特别是对人的潜力的挖掘以及创造性的提高都有很大的促进作用。尤其是美国企业的高刺激、高奖励政策更是网罗了一批世界各地的精英。美国企业开发人力资源的综合政策和各种刺激手段，以及不惜工本地吸收人才的做法大大提高了企业员工的素质。与此同时，任意就业政策、详细的职务分工、严格的评估手段等对于提高企业的竞争力，发挥个体的竞争力和降低企业的成本起了重要作用。 然而，这种管理方式也带来负面影响：短期行为现象甚为严重，许多年轻人工作不到一年就更换了五、六次工作，这打乱了公司的长期培训计划，影响了公司发展战略的实施。而且随着收入差距的不断加大，普通员工的流失率也在节节攀升，公司的经营效率必然会受到影响。还有，任意的就业政策也给许多员工带来了严重的不安全感，降低了他们对企业的忠诚度。 为了克服管理中的不利因素，一些著名的经济学家、管理学家和实践工作者纷纷加入到对日本企业成功原因和日本企业管理模式的研究中，推动了美国企业对日本企业人事制度的学习。他们认真研究了日本制造业就业制度、劳资关系以及全面质量管理的手段和方法。 如福特汽车公司和克莱斯勒公司（现为戴姆勒一克莱斯勒公司），在加强员工培训、吸收一线员工参与管理等方面已经取得了一定的成效。与此同时，美国金融业和服务业也开始重视对人才的长期培养。世纪年代以后，美国的大公司普遍将人力资源管理放在公司发展战略的高度来考虑，这被管理学家认为是年代以来美国企业管理的一个最大变化。 由此可见，美国企业改变了原先漠视人力资源作用的态度，特别是在劳资关系、员工的培养和参与决策上发生了前所未有的变化，并将人力资源的开发与管理上升到企业的战略地位。 二、日本人力资源管理模式上的变化 由于日本企业长期稳定的就业政策，员工的培训以及政策的制定都有一个长期的计划，这有利于提高工人的素质、技术水平以及知识的积累。而且劳资关系的全面合作也增强了员工的安全感和归属感，提高了员工对企业的忠诚度。一般来说，日本模式在技术变化不大的行业，如制造业，则具有相对较强的优势。 然而，日本企业的就业政策同时也给企业带来沉重的包袱，它使得许多日本公司机构臃肿，人浮于事，效率低下；而且优秀人才很难脱颖而出。同时，对于业务技术性较强的金融保险服务行业来说，“通才”培养带来的负面效应是：在亚洲金融风暴中付出了高昂的代价。再加上，激励手段的单一，特别是收入差别的缩小严重影响和压制了企业经理阶层的积极性和创造性。随着知识经济的兴起，国际市场的竞争不再直接取决于资源、资本、硬件技术的数量、规模和增量，而是直接依赖于知识或有效信息的积累和应用。也就是说，这场残酷的竞争将直接取决于科学技术的发展水平和一个国家创新能力的大小。 企业营销利润的压力迫使日本企业对其终身雇佣制为基础的人力资源管理模式进行反思。当今时代，企业所需人才比以往更为多样化，在这种情况下，市场配置资源的作用更加突出，而这恰恰是日本企业最薄弱的环节。从目前的情况来看，许多日本企业也已经取消了终生雇佣制，年功序列制也逐渐被打破。原有的“按部就班、内部提拔”的规则也发生了重大变化。所以有人说，日本企业人事制度的“三大支柱”慢慢地倒下了两根。 compensation 薪资 boon 福利 C&B 是HR 部门当中的一个组成模块 完整的HR部门包括： 员工关系（ER） 薪资福利（C&B） 培训(Training) 招聘(recruitting) 行政与沟通(Admin & Communication) 安全（包括公司保安系统，医疗，公司生产安全， 统称Safety） C&B Manager 就是薪资福利部门经理 让HR增值的四大机制对企业来说，人力资源的素质和能力直接影响到工作的成绩和效果，人操纵机器、人设计新产品、人提供新服务，更是由人来制定战略，决定组织的目标。 企业人组织就是一个众人组成的活人造实体的协调统一，也就是静态结构及动态运作的协调团队，其实质是具有共同趋向与特性的人际纽带。如何在HR系统整合和过程管理中最大程度上达至人的持续增值与企业增效呢？ 企业在资源允许的前提下应当不遗余力地从四个方面着手： 1、提供工作的机制。 就是说企业的各级管理人员懂得如何用人，容许下属员工一定的发挥空间，而不是命令式的干什么，让他们感到工作有乐趣和挑战性，同时让合理化建议成为“无间道”；同时，让信任和尊重的成为共同工作的基础。 2、提供培训的机制。 就是说企业有一套完整的人员培训计划和体系，鼓励员工在工作中和业余时间不断学习新知识，新技巧和新方法，并通过规范的培训使更多的员工认同企业的价值观念，掌握必须的工作技能，在工作中学习，在学习中工作，激发员工的上进心。 3、提供回报的机制。 在提供工作和学习机会的同时，让员工实实在在感受到付出与回报（笔者这两年在珠三角的调研信息分析，薪酬是员工去留和取舍的第一因素），因为人总不遗余力地希望改善生存的现状，提高生活的质量，只要一个企业的薪资待遇领先同行业或地区的基准竞争对手时，企业留人用人才会从被动变为主动。 4、提供晋升的机制。 人往高处走，这是人本的源动力，谁不想晋升加薪呢？晋升是人自我价值实现的具体表现，只有当员工认识到在本企业工作处在一个公平竞争的机制和环境中，员工自然会努力做出力所能及的业绩。 正如笔者在赢在过程著作中强调：制度的基本功能是约束性，但更重要的是能够达到激励性，关键点就在于员工从不自觉到自觉的过程中找到衡量点： 做什么，如何做，做得好！ 当前，企业正处在经济转型和产业升级及行业竞争日趋激烈和时候，所面临着的是机遇更是挑战；调动人的积极性和提升人的动力是首要问题。笔者在“鲜活”是HR管理的根本一文中指出：从激活到鲜活是HR管理的根本（人的“活性”所在）。以上四大机制的的“落地”和有效运用；才是HR持续增值的动力和保证。 HR的个人定位分成三个阶段： 1）把琐碎的事情做专业。从菜鸟到总监都在说打杂，也意味着在企业里面，HR人员是避免不了“杂役”、“救火员”的角色的。我们必须从打杂开始做起，甚至要把琐碎的、繁杂的事情做得专业起来，从平凡中获取专业的信息，打杂打出精彩的人生。诸如杜拉拉升职记等畅销书，都能告诉大家如何从行政打杂变成HR高手。 2）把部门的事情做专业。在顺利打杂的同时，部门中的事情不能落下。如何满足公司的人力资源需求，有效地进行选、育、用、留，不仅需要我们在多年的实操经验的基础上，对人力资源管理的各模块熟练把握，又要能进行战略的思考和部署，对企业内外部流程进行有效的整合。 3）把部门外的事情做专业。许多HR认为做好本职工作就好了，其他部门的事情就可以放一边。抱有这种想法的人，发展会受到很大的限制，将会失去坐在战略圆桌上的机会。现实中，这种现象比较普遍。如还有不少HR看不懂财务报表、不能熟知企业业务等。如果你是这样的HR的话，你很难得到上司的信任，因为他们不敢将业务交给你这个不懂行的人！因此，作为HR人员，我们应主动去了解业务甚至细节，扩大知识面。只有这样才能使老板放心，使人力资源部门的地位得到提升。 套用一句话，HR们要在企业中找到自己的定位，既是科学也是艺术。环顾今天的企业管理实践中，人力资源管理在各个企业中的角色和定位千差万别。有的还只是处理日常行政事务，有的则攀升至战略伙伴；有的致力于制度的建立及完善，有的藏身于综合管理部门的角落；有的称兄道弟于各生产、职能部门，有的凌驾于各部门之上，成为公司政策的参谋者、制定者及执行者。在一片纷繁复杂，眼花缭乱之中，人力资源管理正在一片喧嚣中慢慢成长。人力资源规划狭义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。 广义：企业所有各类人力资源规划的总称。 按期限分：长期（五年以上）、短期（一年及以内），介于两者的中期计划。 按内容分：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。 人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。 人力资源规划的概念包括以下四层含义： 1）人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标。 2）人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。 3）制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作。 4）人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现。 编辑本段作用1有利于组织制定战略目标和发展规划 人力资源规划是组织发展战略的重要组成部分，同时也是实现组织战略目标的重要保证。 2确保组织生存发展过程中对人力资源的需求 人力资源部门必须分析组织人力资源的需求和供给之间的差距，制定各种规划来满足对人力资源的需求。 3有利于人力资源管理活动的有序化 人力资源规划是企业人力资源管理的基础，它由总体规划和各种业务计划构成，为管理活动（如确定人员的需求量、供给量、调整职务和任务、培训等）提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。 4有利于调动员工的积极性和创造性 人力资源管理要求在实现组织目标的同时，也要满足员工的个人需要（包括物质需要和精神需要），这样才能激发员工持久的积极性，只有在人力资源规划的条件下，员工对自己可满足的东西和满足的水平才是可知的。 5有利于控制人力资源成本 人力资源规划有助于检查和测算出人力资源规划方案的实施成本及其带来的效益。要通过人力资源规划预测组织人员的变化，调整组织的人员结构，把人工成本控制在合理的水平上，这是组织持续发展不可缺少的环节。 编辑本段内容人力资源规划包括五个方面 1 战略规划 是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划 2 组织规划 组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等等 3 制度规划 制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容. 4 人员规划 人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包括人力资源现状分析,企业定员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等等 5 费用规划 费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制 人力资源规划又可分为战略性的长期规划、策略性的中期规划和具体作业性的短期计划，这些规划与组织的其他规划相互协调联系，既受制于其他规划，又为其他规划服务。 人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。通过收集和利用现有的信息对人力资源管理中的资源使用情况进行评估预测。对于我们现在来说，人力资源规划的实质是根据公司经营方针，通过确定未来公司人力资源管理目标来实现公司的即定目标。 因此，我们将人力资源规划分为战略计划和战术计划两个方面。 一、 人力资源的战略计划 战略计划主要是根据公司内部的经营方向和经营目标，以及公司外部的社会和法律环境对人力资源的影响，来制定出一套跨年度计划。同时还要注意战略规划的稳定性和灵活性的统一。在制定战略计划的过程中，必须注意以下几个方面因素： 1、 国家及地方人力资源政策环境的变化 包括国家对于人力资源的法律法规的制定，对于人才的各种措施。国家各种经济法规的实施，国内外经营环境的变化，国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等。这些外部环境的变化必定影响公司内部的整体经营环境，从而使公司内部的人力资源政策也应该随着有所变动。 2、 公司内部的经营环境的变化 公司的人力资源政策的制定必须遵从公司的管理状况、组织状况、经营状况变化和经营目标的变化。由此，公司的人力资源管理必须根据以下原则，根据公司内部的经营环境的变化而变化。 1） 安定原则 安定原则是在公司不断提高工作效率的前提下，公司的人力资源管理应该以公司的稳定发展为其管理的前提和基础。 2） 成长原则 成长原则是指公司在资本积累增加，销售额增加，公司规模和市场扩大的情况下，人员必定增加。公司人力资源的基本内容和目标是为了公司的壮大和发展。 3） 持续原则 人力资源管理应该以公司的生命力和可持续增长、并保持公司的永远发展潜力为目的；必须致力于劳资协调、人才培养与后继者培植工作。 3、 人力资源的预测 根据公司的战略规划以及公司内外环境的分析，而制定人力资源战略计划，为配合公司发展的需要，以及避免制定人力资源战术计划的盲目性，应该对公司的所需人员作适当预测，在估算人员时应该考虑以下因素： 1） 公司的业务发展和紧缩而所需增减的人员； 2） 因现有人员的离职和调转等而所需补充的人员； 3） 因管理体系的变更、技术的革新及公司经营规划的扩大而所需的人员。 4、 企业文化的整合 公司文化的核心就是培育公司的价值观，培育一种创新向上、符合实际的公司文化。在公司的人力资源规划中必须充分注意与公司文化的融合与渗透，保障公司经营的特色，以及公司经营的战略的实现，和组织行为的约束力，只有这样，才能使公司的人力资源具有延续性，具有自己的符合公司的人力资源特色。 二、 人力资源的战术计划 战术计划则是根据公司未来面临的外部人力资源供求的预测，以及公司的发展对人力资源的需求量的预测，根据预测的结果制定的具体方案，包括招聘、辞退、晋升、培训、工资福利政策、梯队建设和组织变革。 在人力资源管理中有了公司的人力资源战略计划后，就要制定公司人力资源战术计划。人力资源的战术计划包括四部分： 1、 招聘计划 针对公司所需要增加的人才，应制定出该项人才的招聘计划，一般为一个年度为一个段落，其内容包括： 1）计算本年度所需人才，并计划考察出可有内部晋升调配的人才，确定各年度必须向外招聘的人才数量，确定招聘方式，寻找招聘来源。 2）对所聘人才如何安排工作职位，并防止人才流失。 2、 人员培训计划 人员培训计划是人力计划的重要内容，人员培养计划应按照公司的业务需要和公司的战略目标，以及公司的培训能力，分别确定下列培训计划： 1） 专业人员培训计划； 2） 部门培训计划； 3）一般人员培训计划； 4）选送进修计划； 3、 考核计划 一般而言，内部因为分工的不同，对于人员的考核方法也不同，在提高、公平、发展的原则下，应该根据员工对于公司所作出的贡献作为考核的依据。这就是绩效考核的指导方法。绩效考核计划要从员工的工作成绩的数量和质量两个方面，对员工在工作中的优缺点进行策定。譬如科研人员和公司财务人员的考核体系就不一样，因此其在制定考试计划时，应该根据工作性质的不同，制定相应的人力资源绩效考核计划。至少包括以下三个方面：工作环境的变动性大小；工作内容的程序性大小；员工工作的独立性大小。 绩效考核计划做出来以后，要相应制定有关考核办法，常用的方法包括：排序法、平行法、关键事件法、硬性分布法、尺度评价表法、行为定位等级评价法、目标管理法。4、 发展计划 结合公司发展目标，设计核心骨干员工职业生涯规划和职业发展通道。明确核心骨干员工在企业内的发展方向和目标；以达到提高职业忠诚度和工作积极性的作用。 编辑本段程序人力资源规划的程序即人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤：收集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、编制人力资源规划、实施人力资源规划、人力资源规划评估、人力资源规划反馈与修正。 收集有关信息资料人力资源规划的信息包括组织内部信息和组织外部环境信息。 组织内部信息主要包括企业的战略计划、战术计划、行动方案、本企业各部门的计划、人力资源现状等。 组织外部环境信息主要包括宏观经济形势和行业经济形势、技术的发展情况、行业的竞争性、劳动力市场、人口和社会发展趋势、政府的有关政策等。 人力资源需求预测人力资源需求预测包括短期预测和长期预测，总量预测和各个岗位需求预测。 人力资源需求预测的典型步骤如下： 步骤一，现实人力资源需求预测。 步骤二，未来人力资源需求预测。 步骤三，未来人力资源流失情况预测。 步骤四，得出人力资源需求预测结果。 人力资源供给预测人力资源供给预测包括组织内部供给预测和外部供给预测。 人力资源供给预测的典型步骤如下： 步骤一，内部人力资源供给预测。 步骤二，外部人力资源供给预测。 步骤三，将组织内部人力资源供给预测数据和组织外部人力资源供给预测数据汇总，得出组织人力资源供给总体数据。 确定人力资源净需求在对员工未来的需求与供给预测数据的基础上，将本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身可供给的人力资源预测数进行对比分析，从比较分析中可测算出各类人员的净需求数。这里所说的“净需求”既包括人员数量，又包括人员的质量、结构，即既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”，数量和质量要对应起来。这样就可以有针对性地进行招聘或培训，就为组织制定有关人力资源的政策和措施提供了依据。 编制人力资源规划根据组织战略目标及本组织员工的净需求量，编制人力资源规划，包括总体规划和各项业务计划。同时要注意总体规划和各项业务计划及各项业务计划之间的衔接和平衡，提出调整供给和需求的具体政策和措施。一个典型的人力资源规划应包括：规划的时间段、计划达到的目标、情景分析、具体内容、制定者、制定时间。 1规划时间段 确定规划时间的长短，要具体列出从何时开始，到何时结束。若是长期的人力资源规划，可以长达5年以上；若是短期的人力资源规划，如年度人力资源规划，则为1年。 2规划达到的目标 确定达到的目标要与组织的目标紧密联系起来，最好有具体的数据，同时要简明扼要。 3情景分析 目前情景分析：主要是在收集信息的基础上，分析组织目前人力资源的供需状况，进一步指出制订该计划的依据。 未来情景分析：在收集信息的基础上，在计划的时间段内，预测组织未来的人力资源供需状况，进一步指出制订该计划的依据。 4具体内容 这是人力资源规划的核心部分，主要包括以下几个方面： 1）项目内容。 2）执行时间。 3）负责人。 4）检查人。 5）检查日期。 6）预算。 5规划制定者 规划制定者可以是一个人，也可以是一个部门。 6规划制定时间 主要指该规划正式确定的日期。 实施人力资源规划人力资源规划的实施，是人力资源规划的实际操作过程，要注意协调好各部门、各环节之间的关系，在实施过程中需要注意以下几点： 1）必须要有专人负责既定方案的实施，要赋予负责人拥有保证人力资源规划方案实现的权利和资源。 2）要确保不折不扣地按规划执行。 3）在实施前要做好准备。 4）实施时要全力以赴。 5）要有关于实施进展状况的定期报告，以确保规划能够与环境、组织的目标保持一致。 人力资源规划评估在实施人力资源规划的同时，要进行定期与不定期的评估。从如下三个方面进行： 1）是否忠实执行了本规划。 2）人力资源规划本身是否合理。 3）将实施的结果与人力资源规划进行比较，通过发现规划与现实之间的差距来指导以后的人力资源规划活动。 人力资源规划的反馈与修正对人力资源规划实施后的反馈与修正是人力资源规划过程中不可缺少的步骤。评估结果出来后，应进行及时的反馈，进而对原规划的内容进行适时的修正，使其更符合实际，更好地促进组织目标的实现。 编辑本段制定原则充分考虑内部、外部环境的变化人力资源计划只有充分地考虑了内、外环境的变化，才能适应需要，真正的做到为企业发展目标服务。内部变化主要指销售的变化、开发的变化、或者说企业发展战略的变化，还有公司员工的流动变化等；外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。为了更好地适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化，最好能有面对风险的应对策略。 确保企业的人力资源保障企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。 使企业和员工都得到长期的利益人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源计划，一定是能够使企业和员工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。 编辑本段发展趋势为了保证企业人力资源计划的实用性和有效性，人力资源计划将更加注重对关键环节的陈述； 对人力资源计划中的长期计划而言，也倾向于将计划中的关键环节明确化、细致化，并将它们提炼成具体的可执行的计划，最好明确计划的责任和要求，并且有相应的评估策略； 由于人力资源市场和企业发展的变化周期增快，企业更倾向于致力于编写年度人力资源计划和短期计划； 企业的人力资源计划将会更加注重关键环节的数据分析和量化评估，并且将明确地限定人力资源计划的范围。 编辑本段目标人力资源规划是为了确保组织实现下列目标： 1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；充分利用现有人力资源； 2、 能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足； 3、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力； 4、 减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。 为达到以上目标，人力资源规划需要关注的焦点如下： 需要多少人； 员工应具备怎样的技术、知识和能力； 现有的人力资源能否满足已知的需要； 对员工进行进一步的培训开发是否必要； 是否需要进行招聘； 何时需要新员工； 培训或招聘何时开始； 如果为了减少开支或由于经营状况不佳而必须裁员，应采取怎样的应对措施； 除了积极性、责任心外是否还有其他的人员因素可以开发利用。 编辑本段目的规划人力发展人力发展包括人力预测、人力增补及人员培训，这三者紧密联系，不可分割。人力资源规划一方面对目前人力现状予以分析，以了解人事动态；另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对企业人力的增减进行通盘考虑，再据以制定人员增补和培训计划。所以，人力资源规划是人力发展的基础。 促使人力资源的合理运用只有少数企业其人力的配置完全符合理想的状况。在相当多的企业中，其中一些人的工作负荷过重，而另一些人则工作过于轻松；也许有一些人的能力有限，而另一些人则感到能力有余，未能充分利用。人力资源规划可改善人力分配的不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。 配合组织发展的需要任何组织的特性，都是不断的追求生存和发展，而生存和发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是如何适时、适量及适质的使组织获得所需的各类人力资源。由于现代科学技术日新月异，社会环境变化多端，如何针对这些多变的因素，配合组织发展目标，对人力资源恰当规划甚为重要。 降低用人成本影响企业结构用人数目的因素很多，如业务、技术革新、机器设备、组织工作制度、工作人员的能力等。人力资源规划可对现有的人力结构作一些分析，并找出影响人力资源有效运用的瓶颈，使人力资源效能充分发挥，降低人力资源在成本中所占的比率。 编辑本段系统内容人员档案资料：用于估计目前的人力资源（技术、能力和潜力）和分析目前这些人力资源的利用情况。 人力资源预测：预测未来的人员要求（所需的工作者数量、预计的可供数量、所需的技术组合、内部与外部劳动力供给量）。 行动计划：通过招募、录用、培训、工作安排、工作调动、提升、发展和酬劳等行动来增加合格的人员，弥补预计的空缺。 控制与评价：通过检查人力资源目标的实现程度，提供关于人力资源计划系统的反馈信息。 编辑本段对员工成长的帮助人力资源规划是人力资源管理的一个主要方面，是企业人力资源战略形成的出发点。人力资源规划是将组织的未来需求与有责任感、有经验的员工在适当的时机与适当的岗位有机的结合的过程。人力资源规划越来越被企业重视，并成为企业战略不可缺少的部分。在竞争日益激励的社会中人力资源的吸纳、消化与开发成为人力资源规划重点，使得企业减少人员的流动，降低企业成本。所以说在人力资源规划中如何使员工成长是企业不得不考虑的因素之一，这一点在具体的规划中均有体现： 总体规划与人力资源规划统一 人力资源的总体规划是建立在企业总体战略的基础上，总体规划需要明确人力资源管理的职能战略目标、规划的周期、规划的范围，在明确为企业总体规划的同时建立与之相适应的人力资源文化，从而吸纳、消化、开发人员。 需求、供给分析 需求分析是基于企业战略与竞争战略对企业未来的人才需求进行数量与质量的分析。供给分析是在人力资源规划中对未来外部市场与企业内部市场满足企业未来人才需求的可能性进行分析。在重多外在不稳定的宏观不稳定的因素中，企业能自我把握的只有人员这个因素，在二者的分析中做好人员的储备是企业竞争的一大优势。所以在现在的企业中对员工的后期培训已被越来越多的企业列入了人力资源规划中。并针对员工的专业知识安排具体细化的培训计划，使员工有一个持续学习的机会，对员工成长是十分必要也是十分有利的，这在行动上对员工的成长给与关心。 招聘计划 招聘计划包括了解申请这些职位的人员类型，及预测申请这些职位的人员实际上获得该职位的可能性。企业在实行招聘方法时首选是内部招聘，因为理想的内部招聘可以充分发挥员工技能，调动员工的积极性，给员工以充分的成长机会。 绩效考核、薪酬调整计划 每个岗位的绩效指标决定着企业总战略、竞争战略与职能战略的实现情况。对于企业来说根据定期的考核进行相应的薪酬调整是对员工工作的一种肯定和鼓励，能够激发员工的积极性。 员工的职业生涯规划 职业生涯规划与管理就是通过事先的预期，明确职业的目标和每个阶段的任务，达到实现工作理想的目的。职业生涯的规划一方面包括企业了解员工的能力、个性、兴趣、发展愿望，另一方面要帮助员工了解企业。企业要将个人发展愿望和企业的发展方向相结合，企业要给与组织上的支持，并提供职业生涯规划的工具和信息的支持。这样不仅减少了企业人员的流动性，而且将员工职业生涯的眼罩摘掉，明确自己的前途和发展方向。由于职业生涯规划需要扎实的管理基础和深厚的专业知识，如果缺少这门专业技术和相关经验来做职业生涯规划反而会庸医误人，所以这也是很多企业没有做职业生涯规划的原因。 企业在人力资源规划方面的双方利益由于职业生涯的规划需要专业的、科学的方法使得多数企业没能实现对员工进行职业生涯的规划，使得人力资源的规划对员工成长的帮助显得那么无力。 在人才流动较为频繁的会计与税务服务行业，无论是成熟的国际化的公司，亦或是本土的小规模经营户，都面临着人员管理的困境，这当中包括倡导以人为本等不同类型公司文化，以标记公司的人力管理文化，但无论如何，任何从业人员与公司总是存在着利益关系的协调。这包括分配利润、分享知识、体现尊重等各方面。在倡导人人体现价值的今天，年青才俊的思想与面临的选择，往往会加速这种关系的不稳定。在此基础上的人力资源管理，应该是体现出一种宽大的胸怀来对待人力资源管理，它应保证人员在经历过公司的这一过程中，个人的价值与公司的价值有所结合，并且推动个人进行更广阔的发展，而公司所赋予的思想却会传播。 人力资源管理在公司运营中的价值是促使员工获得一个健康的心态与积极的人生，它应提倡员工共同受益与承担的原则，即互相之间没有必然的服从与应当作为，在平衡这种关系当中，严格的制订这种尊重与分享的规则，必不可少，但所有事情的运行仍需沿循公司的流程，即业务处理的流程与日程须得到彻底的执行，如果未如此，则公司可以考虑放弃这样的员工。 编辑本段动态性人力资源规划动态性的体现： 1.参考信息的动态性 2.根据环境和自身变化，全局规划的经常性 3.执行计划以及具体措施的灵活性 4.对规划操作的动态监控 编辑本段人力资源规划的任务 规划项目主要内容总体规划人力资源管理的总体目标和配套政策配备计划中、长期内不同职务、部门和工作类型的人员分布状况离职计划因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况补充计划需补充人员的岗位、数量和对人员的要求使用计划人员晋升政策、晋升时间、轮换工作的岗位情况、人员情况和轮换时间职业计划骨干人员的使用和培养方案劳动关系计划减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施培训开发计划确定培训对象、目的、内容、时间、地点和讲师等绩效与薪酬福利计划个人及部门的绩效标准、衡量方法、薪酬结构、工资总额、工资关系、福利以及绩效与薪酬的对应关系等编辑本段人力资源规划的运作人力资源规划的运作具体步骤： 核查现有人力资源 人力需求预测 人力供给预测 起草计划匹配供需 执行规划和实施监控 评估人力资源规划 编辑本段年度人力资源规划岁末再忙，不能没有总结，年初再忙，不能少了规划。人力资源部门最重要的职能之一就是进行企业的人力资源规划。所谓人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划。 做好人力资源规划，须把握好以下几个环节： （一）摸清家底，诊断现状 这是做好人力资源规划的第一步，也是必不可少的一步，许多企业的人力资源经理在没有摸清自身人力资源家底的情况下，就进行所谓的规划过程，其结果肯定会失败的，要么预测不准，要么会造成资源的浪费。因此，年末企业可以采用人力资源调查的方式进行摸底，根据调查结果评价组织中现有的人才和技能。既要从个体员工的知识、能力和素质与岗位说明书的匹配程度方面进行分析，也要从企业内部人力资源状况进行总体分析，并提出存在的问题，进行诊断。 （二）预测需求与供给 未来人力资源的需要是由企业的经营目标和发展战酪所决定的。大多数情况下，以组织总目标和基于此进行的营业规模预测作为主要依据，来确定组织的人力资源需要状况。因此，人力资源管理者要根据企业每年的经营、财务计划指标，结合企业现有员工状况，尤其是员工流动率，来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标；在此基础上提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划；最后确定人才需求的数量、质量、及素质要求。 在进行了人力资源需求预测后，还应对人力资源供给进行预测，即估计在未来一段时间内企业可获得的人员数目和类型。因此，人力资源管理者必须关注人才市场上相应岗位的供需状况，总体薪资水平，人才供给的素质状况等，以确保企业能留住人才，也能招聘到相应的人才。 （三）制定行动方案 做好人力资源规划的第三步是：制定满足未来人力资源需要的行动方案。对现有能力和未来需要作了全面评估以后，管理者可以测算出人力资源的短缺程度（在数量和结构两方面），并指出组织中将会出现超员配置的领域。然后，将这些预计与未来人力资源的供应推测结合起来，就可以拟订出行动方案。根据企业人力资源管理的现状和诊断，结合企业战略目标和企业的财力，物力，做好人力资源管理的各个环节的行动方案，如内部的人力资源供需平衡方案，招聘总体计划，职业生涯规划方案，绩效考核调整方案，管理见习生计划，薪资调整方案等。 编辑本段如何编制人力资源规划具体人力资源规划编制有以下几个步骤： 1、制定职务编写计划。 根据公司发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。编写计划陈述公司的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述公司未来的组织职能规模和模式。 2、根据公司发展规划，结合公司人力资源盘点报告制定人员盘点计划。 人员配置计划陈述了公司每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定配置计划的目的是描述公司未来的人员数量和素质构成。 3、预测人员需求。 根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求预测。人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。 4、确定员工供给计划。 人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。 5、制定培训计划。 为了提升公司现有员工的素质，适应公司发展的需要，对员工进行培训是非常重视的。培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。 6、制定人力资源管理政策调整计划。 计划中明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。 7、编写人力资源部费用预算。 其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算。 8、关键任务的风险分析及对策。 每个公司在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。 编辑本段实施人力资源规划的重要性任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。 自上世纪70年代起，人力资源规划已成为人力资源管理的重要职能，并且与企业的人事政策融为一体。人力资源规划实质上就是在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程。人力资源规划主要功能和目的在于预测企业的人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员。实际上人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。 在人力资源管理职能中，人力资源规划具有战略性和应变性。组织发展战略及目标、任务、计划的制定与人力资源战略及计划的制定紧密相连。人力资源规划规定了招聘和挑选人才的目的、要求及原则；人员的培训和发展、人员的余缺都得依据人力资源规划进行实施和调整；员工的报酬、福利等也是依据人力资源规划中规定的政策实施的，在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业目标和规划过程中，它还能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动。因此，人力资源规划处于整个人力资源管理活动的统筹阶段，它为下一步整个人力资源管理活动制定了目标、原则和方法。人力资源规划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败。所以，制定好人力资源规划是企业人力资源管理部门的一项非常重要和有意义的工作。培训与开发绩效管理有关基本知识1、什么是绩效管理 绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。 绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。 绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。 绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。 按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。 2、绩效的影响因素 影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是