姜汝祥-为什么中国企业既难大也难强(doc 8页).DOC

为什么中国企业既难大也难强中国企业只有在非物质层面获得强大的文化动力，才能真正获得困境中的“突破”文/姜汝祥目前，中国相当一批20岁上下的优秀企业出现了某种程度的停滞，比如海尔近年屡遭外界诟病，联想业绩增长迟缓，TCL并购后正在步履艰难地谋求突破，还有更多的为我们所熟悉的著名企业，像方正，健力宝，三九等等，辉煌似乎正在成为历史。当优秀企业的停滞是以群体现象出现的时候，我们只能跳出具体的企业、具体现象，到我们这批企业领导者的头脑中去寻找答案。柳传志对此有一个判断，中国目前最优秀的一批企业目前普遍面临着“突破问题”。联想目前面临的问题，其实是绝大多数优秀中国企业正在面临，或者将要面临的问题。但问题是，联想面临的“突破问题”到底是什么？在这一点上，柳传志并没有给我们答案，或者说也不可能给我们答案，因为他自己就是问题的一部分。如何由大而强？中国企业向世界级企业迈进的首要问题在探讨中国企业如何向世界级企业靠拢的时候，我觉得首先要回答中国企业靠什么方式解决“大企业问题”。从全球范围看，“大企业问题”主要有两个。第一个是它的大。由于大，它的增长就不能再是机会型的，而将是战略型的。比如沃尔玛年销售额2000多亿美元，它要增长10%就是200多亿美元。哪里有一个200多亿的机会供你抓住？所以沃尔玛的近10年来的增长就不再是捕获增长的机会，而是聚焦客户关系的改进，聚焦采购链和供应链系统的整合，聚焦于经营方式的变革与创新！比如三星之所以在近几年成为全球赢利增长最快的企业，取代索尼成为消费电子的领袖，今年上半年赢利甚至超过IBM、Intel。这些成功一定要追溯到上世纪90年代，没有当时三星CEO李健熙偏执地坚持的转型与数字化战略，就不可能有今天三星的繁荣！第二个是它的强。大不一定强，但不大注定不强。所以大企业之所以强，是因为它能建立起做强的机制。没有做强的机制，大就不会强。美国企业由大而强的机制是商业化的法制体系，背后是所谓新教伦理的推动：人生而有罪，人因罪而平等，要经过创造财富之苦来赎罪才能通向天堂。所以通过一套信念和规则来规范个人行为，通过利益交换机制而共享企业成长的结果，从而建立起一批巨无霸企业。与美国不同，日本、韩国企业由大而强的机制，是建立在集体主义之上的。为民族和国家而做好企业，成为这两个国家优秀企业最大的动力。他们相信，只要大河有水小河自然就不会干，他们愿意与团队共荣共损。索尼五六十年代为自己树立的核心价值观，就是“提高日本的国家地位”，它的使命中有这么一句：“让日本制造成为质量优良的代名词”。韩国三星能够在今天如此傲视群雄，它的精神动力显然来自于韩国民族主义情结下对日本的挑战。20世纪80年代，一批在美国硅谷奋斗了多年的韩国人回到了三星，他们高喊着“一定要打败日本人”的口号，把目标定在比日本推出产品快半年上。当三星终于在1996年研制出了256MDRAM，在这一领域超越日本后，韩国的副总理参加了这一产品的发布会，韩国媒体更是将这些研发人员奉为“国宝”。为什么中国企业既难大也难强中国企业面临战略与文化双重困境如果从战略性的增长来看中国企业的大，从文化模式(执行)来看中国企业的强，我个人对目前中国企业的未来是不乐观的。大源于战略，强源于执行。可我们目前的现状是，在战略上，中国最优秀的一批企业仍然热衷于机会而不是战略性的增长。而在执行上，我们看到的是，优秀企业的成功大都源于英雄式领导的推动，在这些成功背后我们几乎看不到太多可以复制或学习的经验模式。所以中国企业面临的其实是一个战略与执行的双重困境。当然，这些困境很大程度与我们的环境有关，计划与市场的双轨制造就了企业家的权谋能力，而中国经济持续的高速增长，使我们的企业习惯于捕捉机会，习惯于谋取特殊资源“做大做强”。既然战略是这样一种机会或资源战略，那么执行也就自然地等同于领导指示的“贯彻”而不是基于组织、制度与文化的执行。柳传志的九字真言“定战略，建班子，带队伍”中，战略与班子都是可以因地制宜的，只有“带”才是中国这一批优秀企业发展历程的真实写照。这也是柳传志多次表明联想培养的是事业经理人，而不是“职业经理人”的道理。事实上，如果我们将中国经济的特殊性暂时放到一边，像海尔，联想目前正在走的多元化，美国的GE，德国的西门子，日本的索尼，松下，NEC，韩国的三星都曾经走过，他们不也照样成功？这样看来，目前中国一批企业在战略上的困境，就不能单纯从业务本身获得解释，而是要放到中国经济的独特发展背景下，才有真正的解答。所以过分地苛求张瑞敏、柳传志这批企业家是不公正的。有什么样的经济环境就有什么样的企业，这是理解目前中国企业战略困境的出发点。有什么样的员工就有什么样的企业家，这是理解目前中国企业家“突破困境”的出发点。在这种意义上，“突破困境”对中国企业家的确是共同面临的问题。这种共同点我归结成两句话：第一句是，中国独特的经济环境造就了伟大的企业家，企业家的伟大导致企业缺乏组织能力。第二句是，中国独特的文化造就了员工的聪明或“善变”，从而导致企业的权谋文化。对第一句话我们不难理解。对第二句话，我觉得并没有得到应有的重视。社会学家韦伯揭示了一个基本的道理：为什么工业革命发生在西方？因为新教伦理这种果因文化，推动了资本主义发展。对中国而言，我们不认为非要基督教文化才能救中国企业，我们也不认为中国文化就无法现代化。但我们必须面对一个基本的现实：现代企业是西方两百年工业革命的产物，而这两百年兴盛的表面背后，有着强大的文化动力。如果我们懂得了这一点，那么就可以理解为什么中国企业的兴盛，不可能只依靠科学与技术获得，中国企业同样必须在非物质层面获得强大的文化动力。只有获得文化层面的强大动力，才能真正获得困境中的“突破”！从英雄式机会驱动走向职业化战略驱动：第一代企业家使命已经结束在未来几十年，我认为中国企业的历史使命将是商业理性启蒙，即正视我们每个人骨子里的农民思想，在中国建立起拥有独立人格的商业文化，从依附于政权和土地的农民，转化为拥有独立人格的职业商人。从这个角度看张瑞敏在海尔推行SBU的努力，我们就会发现这种努力的突破价值：张瑞敏想用利益机制来做企业，这无疑是一种创新性的努力，但他可能没有想到，在中国文化的权谋背景下，员工应对SBU机制必定是权谋性的，如果内心没有“信以为真”，那么所有的利益都将是权谋。所以SBU可以获得很好的效果，但SBU的效果绝不可能持久。所以以人为本，在公司建立起对商业规律和基本原则“信以为真”的文化，是中国企业“突破”小农意识的起点和归宿。我们不要把希望寄于某个领导人的“悟道”，只有权谋的领导才把精力放在悟道上，那些致力于世界级企业的优秀企业家，则会把精力放在组织、文化与机制的培育上。有人天天盯着你，你想犯错误也错不了，何必“大道无术”？在一个没有制度监督，没有反对机制的环境，悟道只能培养出权谋家。正是在这种意义上，我觉得海尔张端敏，联想柳传志，万科王石，TCL李东生，华为任正非等等，这一代中国最优秀的企业家来到了一个新的关口。他们能够把一个小企业带到今天的地步，成为中国企业学习的榜样，无疑都是雄才大略、功勋卓著的优秀企业家。我们也不怀疑其中个别人能够完成自我否定和超越，但就整体而言，就目前中国优秀企业所面临的整体性“突破困境”而言，他们已经不具备带领这些企业再上层楼的能力了。一代人自有一代人的使命，一代人必须付出一代人应当付出的代价。张端敏和柳传志所代表的第一代企业家，已