金蝶实施经理手册.doc

实施经理手册实施经理手册 金蝶软件 中国 有限公司 咨询与实施部 二零零七年五月 K 3实施经理手册实施经理手册 金蝶软件 中国 有限公司第 2 页 共 40 页 版权所有 翻版必究 文档控制 更改记录 日期日期作者作者版本版本更改参考更改参考 备注备注 2007 05 15 梁秒 V1 0 新建 审校 日期日期审校人审校人版本版本审校意见审校意见 2007 07 10 明煌 V1 0 同意 K 3实施经理手册实施经理手册 金蝶软件 中国 有限公司第 3 页 共 40 页 版权所有 翻版必究 概 述 中国企业从接触到推广管理信息化 已经走过了二十多个年头 随着计算机及信息技术的日 新月异 中国企业对管理信息化的认识也越来越深刻 范围越来越广 程度越来越深 水平越来 越高 这就对 ERP 软件整体解决方案供应商的产品和实施服务能力提出了更高的要求 金蝶公司 作为中国 ERP 整体解决方案供应商的领导厂商 有义务也有必要为企业提供更好的 更有价值 的产品 实施服务 IT 咨询 企业流程再造等产品和服务 制定行业标准 成为行业标杆 优质的实施服务一直是金蝶公司保持领导地位的核心能力之一 我们要持续地优化实施服务 方法论 持续地优化各种实施工具和模板 持续地提升全体实施服务人员的能力 为客户持续提 供 快速交付 快速见效 的优质实施服务 实施经理在实施服务团队中扮演着极其重要的角色 起着极其重要的作用 你们是管理者 又是业务专家 那么 你们应该具有怎样的管理能力 应该具有怎样的业务能力 应该怎样更好 地开展日常工作呢 本手册将主要从以下三个方面帮助我们实施经理更好地成长 更好地带领团队走向成功 1 通过对实施经理的能力素质模型进行描述 对实施经理提出明确而具体的要求 2 通过 对实施管理日常工作的指导 帮助实施经理能够快速地进入角色 提升能力 更好地管理实施团 队 提升实施业绩 3 附录各种管理制度 以帮助实施经理能够综合考量 并制定出符合当 地情况的个性化管理制度 衷心祝愿这本手册能够为各位实施经理提供有效的帮助 由于时间紧迫 同时 限于编者的 自身能力和经验 肯定存在很多不足和疏漏之处 还请广大一线实施经理不断提出意见和建议 以便更好的优化和改进本手册 使之成为实施经理真正的 九阳真经 K 3实施经理手册实施经理手册 金蝶软件 中国 有限公司第 4 页 共 40 页 版权所有 翻版必究 目目 录录 1实施经理能力素质要求 6 1 1应具备的知识结构 6 1 2应具备的业务技能 6 1 3应具备的核心能力 8 2日常工作运营管理 9 2 1实施团队建设 9 2 1 1组织机构设置及岗位职责 含顾问级别 9 2 1 1 1实施部经理的主要职责 9 2 1 1 2实施助理的主要职责 10 2 1 1 3实施顾问的主要职责 10 2 1 2人员获取 11 2 1 3团队发展 含培训 12 2 1 3 1顾问成长路线图 12 2 1 3 2实施顾问能力要求及培训课程 14 2 1 3 3各有所长的专家体系 15 2 1 3 4建立咨询与实施部内训制度 17 2 1 3 5知识库建设与经验共享 17 2 1 3 6创造和谐快乐的实施文化 17 2 2实施项目管理 18 2 2 1项目立项管理 18 2 2 2项目监控 制度 21 2 2 2 1项目监控管理的一般原则 21 2 2 2 2实施计划 进度 监控 21 2 2 2 3项目文档监控 22 2 2 2 4实施过程监控 24 2 2 2 5项目实施看板管理 26 2 2 3项目成本管理 26 2 2 3 1项目实施成本的主要构成 27 2 2 3 2项目实施成本的计量 28 2 2 3 3项目实施成本的监控与管理 28 2 2 4客户关怀 战略客户 29 2 3实施顾问管理 31 2 3 1顾问工作规范 31 2 3 1 1日常行为规范 31 2 3 1 2实施考勤制度 31 2 3 1 3拨打 接听电话要求 32 2 3 1 4顾问出差工作要求 33 2 3 2实施顾问明星榜 33 2 3 3顾问绩效考核 34 2 3 3 1顾问绩效考核的目的 34 K 3实施经理手册实施经理手册 金蝶软件 中国 有限公司第 5 页 共 40 页 版权所有 翻版必究 2 3 3 2顾问绩效考核的主要指标 34 2 3 3 3顾问绩效考核的周期 35 2 3 3 4顾问绩效考核成绩的应用 35 2 4跨部门工作管理 35 2 4 1跨部门支持申请流程 36 2 4 2跨部门支持跟踪与反馈 38 3管理制度与工具 39 3 1附录一 CDMS 顾问操作手册 39 3 2附录二 CPMP 顾问操作手册 39 3 3附录三 实施顾问薪资激励标准 39 3 4附录四 实施顾问绩效考核办法 广州 39 K 3实施经理手册实施经理手册 金蝶软件 中国 有限公司第 6 页 共 40 页 版权所有 翻版必究 1 实施经理能力素质要求实施经理能力素质要求 1 1 应具备的知识结构应具备的知识结构 实施经理是一个特殊的群体 他们是领导者 同时又必须是业务专家 因此 实施经理的知 识结构必须涵盖管理和业务这两个方面 一般来说 实施经理的知识结构如下 表 1 1 实施经理应具备的知识结构 类别类别小类小类知识事项描述知识事项描述 基本概念什么是管理 管理的基本职能是什么 基本方法领导 控制 激励 决策的基本方法管理 特殊事项管理冲突管理 时间管理 财务管理基础知识 会计学基础 成本管理 报表合并 资金管理 预算管理 税务筹划 SCM 管理基础知识 SCM 的基本分类和主要特点 采购管理 销售 管理 库存管理 分销管理 门店管理 第三 方物流 第四方物流 生产制造管理基础知识生产组织的基本形式和特点 MRP 的基本逻辑 IT 规划基础知识 企业管理咨询的一般过程与方法 主要应用工 具 项目管理基础知识 项目及项目管理的定义 项目管理知识体系的 九个基本方面 实施方法论 实施方法论主要步骤 每个步骤的主要工作事 项和要点 业务 其他 1 2 应具备的业务技能应具备的业务技能 实施经理在具备了相应的管理知识和业务知识以后 要具备能够将这些基本知识进行有效运 用的能力 即业务技能 概括起来 也可以分为管理和业务两个方面 具体要求如下 K 3实施经理手册实施经理手册 金蝶软件 中国 有限公司第 7 页 共 40 页 版权所有 翻版必究 表 1 2 实施经理应具备的业务技能 类别类别小类小类具体描述具体描述 领导力 能够以身作则 其行为风格能够影响别人 形成 积极向上 团结互助 和谐快乐的工作氛围 计划能力 能够做好部门人员 业务开展的各项计划 具备 丰富的实施项目计划编制能力 执行能力 策略能力 对已经计划的各项工作任务 具备坚忍不拔的耐 力 面对困难 能够采取各种有效策略和措施达 成目标 控制能力 能够有效预测部门工作和各实施项目可能存在的 风险 并制定对策 在风险发生时能够快速反应 掌控局面 把影响控制在最小的范围内 决策能力 敢于决策 能够统筹综效 着眼大局 做出重要 决策 激励能力 制定公正 公平 公开的团队激励措施 有效激 励团队成员为达成部门目标而团结奋斗 管理 团队建设能力 创造积极 高效 务实 团结的工作氛围 不断 提升团队成员工作能力 使团队成员不断进步 项目实施能力 具备大型物流制造企业或集团综合企业项目实施 管理能力 主导过 2 个以上大型或集团项目的实 施工作 项目监控能力 能够对机构范围内所有实施项目进行有效监控 对重要项目的各种信息了如指掌 使项目实施在 可控的范围内持续往前推进 管理咨询能力 初步具备企业 IT 规划 业务流程重组 实施效 果评估等方面的管理咨询能力 沟通能力 能够和上级部门 客户 实施顾问等相关人员进 行有效沟通 并实现沟通效果 谈判能力 具备在各种条件下的谈判能力 为达成既定目标 开展技术 合同 冲突等方面的谈判工作 实现 双赢 危机处理能力 在危机发生时 能够快速反应 制定对策 将危 机后果和损失控制在最小的范围内 业务 其他 K 3实施经理手册实施经理手册 金蝶软件 中国 有限公司第 8 页 共 40 页 版权所有 翻版必究 1 3 应具备的核心能力应具备的核心能力 核心能力是指个人具备的除了知识和业务技能以外的更加个性化的能力 和个人的价值观和 人生观 性格特点等有较大关系 实施经理应具备的核心能力要求如下 表 1 3 实施经理应具备的核心能力 类别类别小类小类具体描述具体描述 诚信 诚实守信 不做任何有损公司形象 声誉 和利 益的事情 勇敢 意志力 敢于接受挑战 敢于创新 敢于胜利 面对能力 敢于 亮剑 创新能力 不断改进工作方法 工作思路 不断创新各种管 理制度和工具 使之更加科学 高效 学习能力 善于学习 勇于尝试新事务 并能够有效吸收 不断提升各项管理和业务能力 核心能力 其他 K 3实施经理手册实施经理手册 金蝶软件 中国 有限公司第 9 页 共 40 页 版权所有 翻版必究 2 日常工作运营管理日常工作运营管理 2 1 实施团队建设实施团队建设 2 1 1 组织机构设置及岗位职责 含顾问级别 组织机构设置及岗位职责 含顾问级别 根据集团公司要求 各机构的咨询与实施部应该设置如下岗位 实施部经理 实施助理 实 施顾问等三个岗位 其中实施顾问又分如下七个等级 资深 高级 一级 高级 二级 中级 一级 中级 二级 初级 见习级等 组织结构图如下 咨咨询询与与实实施施部部经经理理 实实施施助助理理 实实施施顾顾问问 资资深深实实施施顾顾问问 高高级级 二二级级 实实施施顾顾问问 项项目目经经理理 高高级级 一一级级 实实施施顾顾问问 中中级级 二二级级 实实施施顾顾问问 中中级级 一一级级 实实施施顾顾问问 初初级级实实施施顾顾问问 见见习习实实施施顾顾问问 2 1 1 1实施部经理的主要职责实施部经理的主要职责 根据公司工作规划和安排 制定本部门的实施管理制度和实施管理方法 完成公司布置的各项实施任务 并将任务安排到具体实施顾问 图 2 1 咨询与实施部组织机构图 K 3实施经理手册实施经理手册 金蝶软件 中国 有限公司第 10 页 共 40 页 版权所有 翻版必究 监督 指导 辅导部门实施顾问的日常工作 帮助部门人员成长 根据部门业务发展需要 制定部门人员规划 使部门人员保持长期稳定和合理的流动 制定有效的激励管理制度 制定团队培训 发展规划 做好部门人员的职业发展规划 最好培训规划和计划 帮助员工成长 对公司所有在实施项目 负有管理责任 特别是对公司战略 样板 重要客户的实施过程 和实施质量进行监督 并定期对客户进行回访 完成适当的售前支持工作 完成公司领导安排的其他各项临时工作 遵守公司各项管理制度 2 1 1 2实施助理的主要职责实施助理的主要职责 协助部门经理做好实施项目的分配和安排工作 完成部门各项实施进度 提成等统计资料的收集和报表编制工作 协助部门经理完成项目实施质量监控工作 做好日常会议的通知 会议室预定 会议纪要编写等工作 完成部门经理安排的其他各项临时工作 遵守公司各项管理制度 2 1 1 3实施顾问的主要职责实施顾问的主要职责 依据 Kingdee Way 实施方法 通过实施顾问的专业工作 辅导客户成功实施和应用 ERP 系统 向客户最大限度传递 ERP 系统的价值 不断总结实施经验 提炼产品的应用方案和行业知识库 帮助顾问同仁成长 收集并向产品部门反馈行业特性和客户需求 从而帮助产品不断完善 完成部门经理或委托人安排的项目实施工作 对项目实施进度 质量 客户满意度负责 按照要求定期上报 汇报项目实施进度及实施质量情况 编制 填写各种报表报告 完成部门经理安排的其他临时工作 遵守公司各项管理制度 K 3实施经理手册实施经理手册 金蝶软件 中国 有限公司第 11 页 共 40 页 版权所有 翻版必究 2 1 2 人员获取人员获取 取得合适的人 并且保持团队的相对稳定 对公司的实施工作产生重大影响 实施经理有应 该建立一整套合适的人才招聘 储备和培养计划 就人才获取来说 应该从以下几个方面入手 做好工作 1 做好人才需求规划 可以以年度为单位 根据年度销售业绩 销售部门对项目大小和项目数量的估算 测算出各 个产品的项目类型和项目数量 然后根据顾问的产能 预估出年度内需要各个级别顾问的数量 最好结合现有顾问的人员和能力水平 测算出需要招聘的人员类型和数量 当然 顾问的能力是在不断变化的 顾问人员也会有合理的流动 因此 在做人力自愿规划 时 要把各种因素综合进行考虑 现举例说明年度人员规划操作方法 根据已知以下条件 可以粗略计算出上下半年需要招聘的人员数量 1 全年项目交付任务 1 亿元 上下半年各 5 千万元 2 高级顾问的产能为 200 万元 半年 中级顾问产能为 160 万元 半年 初级顾问产能 为 60 万元 半年 高级顾问 中级顾问 初级顾问人员结构比例约为 2 5 3 3 现有人员数及人员可能变动情况 可以据历史资料进行预测 见下表 表 2 1 顾问需求规划简表 人员毛需求人员毛需求 现有 预计 人员现有 预计 人员 数数 预计人员变动情况 升降 预计人员变动情况 升降 离职 后备 离职 后备 人员净需求 需招人员净需求 需招 聘 聘 期间期间 交交 付付 任任 务务 高级高级中级中级初级初级高级高级中级中级初级初级高级高级中级中级初级初级高级高级中级中级初级初级 上半 年 5 千 万 7181171813 3 人 离职 2 人升 级 1 人离职 1 人升 级 1 人离职 120 下半 年 5 千 万 71811 61910 1 人 离职 2 人升 级 1 人升 级 1 人离职 003 2 招聘合适的人员 根据人才需求情况 结合各个级别顾问的能力素质要求 提前让人力资源部部做好招聘信息 的发布工作 理想的情况是在需要的时间能够招聘到合适的人才 人才的来源也会有很多渠道 来自竞争对手的 来自客户的 来自集团内其他公司的 来自 K 3实施经理手册实施经理手册 金蝶软件 中国 有限公司第 12 页 共 40 页 版权所有 翻版必究 公司内其他部门的 等等 对实施顾问 除了专业的能力以外 岗位的个性化要求也是招聘人员 时需要特别关注的内容 比如 是否能够出差 是否有坚忍不拔的毅力 等等 3 做好必要的储备 人员不可能不流动 也不可能在需要的时候 就一定能够找到合适的人 还可能有各种各样 的紧急情况发生 因此 要做好必要的人才储备 制定风险应对计划 在紧急需求时 能够利用 储备的人才做好应急工作 最大限度地减少损失 2 1 3 团队发展 含培训 团队发展 含培训 要真正实现 帮助顾客成功 首先要 帮助顾问成功 要提高客户满意度 提高项目交付 率 加快项目实施进度 就要提高实施顾问的能力 实施部经理有义务采取各种有效措施 保持 顾问团队的稳定 完善和提升实施交付能力 2 1 3 1顾问成长路线图顾问成长路线图 什么样的实施顾问才是一名合格的实施顾问 什么样的顾问才是一个优秀的实施顾问 很多 同事经常会为这样的问题所困扰 从实施顾问为客户 为公司 为社会所做的价值贡献来看 实 施顾问可以分为这么四个成长阶段 技术服务型顾问 产品应用型顾问 管理咨询型顾问 项目 经理 如下图所示 K 3实施经理手册实施经理手册 金蝶软件 中国 有限公司第 13 页 共 40 页 版权所有 翻版必究 技术服务型顾问 产品应用型顾问 管理咨询型顾问 项目经理 1 技术服务性顾问 技术服务型顾问能力特征 技术服务型顾问能力特征 就客户的问题在产品中找到对应的功能解决方法 技术服务型顾问表现特征 技术服务型顾问表现特征 当客户咨询某个的问题如何处理时 实施顾问的表现通常是 若系统具备此功能 立即打开系统 告之客户如何操作 以解决客户的问题 系统不具备此功能 常寻求二 次开发的方式来响应客户需求 2 产品应用型顾问 产品应用型顾问能力特征 产品应用型顾问能力特征 通过灵活运用产品功能来解决客户问题 并逐渐积累产品的行业应用解决方法 产品应用型顾问表现特征产品应用型顾问表现特征 当客户咨询某个的问题如何处理时 实施顾问的表现通常是 即使系统不直接具备 此功能 习惯思维是灵活运用系统现有的功能找到变通解决方法响应客户需求 图 2 2 项目立项流程图 K 3实施经理手册实施经理手册 金蝶软件 中国 有限公司第 14 页 共 40 页 版权所有 翻版必究 3 管理咨询型顾问 管理咨询型顾问能力特征 管理咨询型顾问能力特征 引导客户需求 并针对客户客户需求 从业务管理的角度给客户一些建议或方案 以帮助客户加强基础管理 管理咨询型顾问表现特征 管理咨询型顾问表现特征 当客户咨询某个的问题如何处理时 实施顾问的表现通常是 不直接响应客户需求 而是向探索客户为何存在此问题或需要解决此问题 再提供建议或方案 4 项目经理 项目经理能力特征 项目经理能力特征 管理项目 管理团队 引导客户 制定实施策略与方案 横向和纵向沟通 项目经理表现特征 项目经理表现特征 说 沟通 的比做的多 2 1 3 2实施顾问能力要求及培训课程实施顾问能力要求及培训课程 实施顾问在入职金蝶以后 公司应该为顾问的发展提供广阔的前景空间 让顾问能够了解未 来的前进方向 帮助顾问不断取得进步 根据顾问成长过程需要 安排合适的培训课程 帮助顾 问提高工作效率 提高个人能力 顾问成长路线图如下 表 2 2 顾问成长路线图培训规划 阶段阶段能力目标能力目标主要培训课程和方式主要培训课程和方式 1 了解集团及公司的相关信息 主要包 括公司的组织架构与各环节的主要职责 公司战略和公司文化 导师培训 新员工入职培训 自学 金蝶员工手册 自学 金蝶实施服务手册 2 明确本部门工作职责和个人工作职责 与岗位相关的管理制度和主要工作流程 经理面谈 入职 3 个月以 内 3 了解金蝶实施方法论 保证后期的实 施工作能够基本按照方法论要求开展实 施工作 导师培训 Kingdee Way 实施方 法论 K 3实施经理手册实施经理手册 金蝶软件 中国 有限公司第 15 页 共 40 页 版权所有 翻版必究 4 对产品体系有一定了解 并至少掌握 财务 生产制造 商业分销 HR CRM OA 等产品体系中 的其中一项 导师进行产品培训 自学各种产品培训教材和操作手 册 5 能够参与中型项目的实施 并承担某 些模块的培训 辅导 方案制定等工作 或者具备小型项目的独立实施能力 包 括调研 制定实施方案 实施计划 培 训 系统初始化 系统上线 验收交付 等工作 导师进行协助 指导 1 深刻理解并掌握金蝶实施方法论 并 自觉按照实施方法论要求开展实施工作 总部培训 Kingdee Way 实施方 法论 高级应用 2 对项目管理理论有一定了解 并能结 合具体项目加以应用 总部培训 项目管理 理论 3 熟练掌握并能够深度应用某个产品体 系的系统 成为某个系统方面的应用专 家 总部各项专题培训资料 自学各种培训课件 操作手册 4 对某个行业的行业特点 管理难点有 较为深入了解 能够提供切实可行的实 施方案 导师培训 自学知识库知识 5 对实施工作进行总结 体会如何成为 一名优秀的实施顾问 总部培训 如何成为一名优秀的 实施顾问 总部培训 演讲呈现技巧 等 入职 1 年以内 6 能够参与大型项目的实施 并承担某 些模块的培训 辅导 方案制定等工作 或者具备中型项目的独立实施能力 包 括调研 制定实施方案 实施计划 培 训 系统初始化 系统上线 验收交付 等工作 导师或高级顾问指导 辅助 自学经典案例 知识库 1 成为某个或某些行业的专家 并能够 为客户提供优秀实施方案 外部专家培训至少 1 次 年 2 能够主导完成大型项目实施工作 包 括调研 制定实施方案 实施计划 培 训 系统初始化 系统上线 验收交付 等工作 资深顾问指导 辅助 参与总部主导的虚拟实施团队 3 成为集团内部培训讲师 为其他同事 提供专业培训 4 代表公司参加各种专业会议 研讨会 产品发布会 高峰论坛 开展外部培训 等 至少 1 次 年 入职 2 年及以 上 5 获得其他各种高级资格认证 职位升 迁 轮岗等提升机会 K 3实施经理手册实施经理手册 金蝶软件 中国 有限公司第 16 页 共 40 页 版权所有 翻版必究 2 1 3 3各有所长的专家体系各有所长的专家体系 金蝶漫长的产品线 顾问不可能成为各个方面都精通的 人间奇才 要在产品体系 行业 等方面有自己的特长 成为某个产品体系 某个行业方面的专家 实施部经理可以根据各顾问的经验 兴趣 能力 科学规划部门人员的 专业 分工 并协 助他们逐步成长为实施专家 以下矩阵图形供各实施经理参考 也可以将两张表合二为一 实施顾问与产品体系对照表 表 2 3 实施顾问与产品体系对照表 产品体系 实施顾问 集团综合集团财务 生产制 造 物流分 销 HRCRMOA其他 顾问甲 顾问乙 顾问丙 顾问丁 顾问戊 注 为主攻产品 为辅攻产品 表 2 4 实施顾问与行业对照表 产品体系 实施顾问 集团综合 电子装 配 仪器仪 表 家用电 气 五金汽车烟草 顾问甲 顾问乙 K 3实施经理手册实施经理手册 金蝶软件 中国 有限公司第 17 页 共 40 页 版权所有 翻版必究 顾问丙 顾问丁 顾问戊 注 为主攻行业 为辅攻行业 2 1 3 4建立咨询与实施部内训制度建立咨询与实施部内训制度 内部相互培训 是顾问学习和成长的重要手段 内部培训应该建立固定的管理制度 组织内 部人员开展内训工作 这种培训适合以专题的形式 每次由一名顾问选择自己最擅长的专题授课 在培训别人的同时 可以提高自己的授课能力和水平 培训的内容可以丰富一些 不能仅仅局限 于产品 行业知识 实施案例 还可以是与之相关或不相关的任何有价值的课程 建议时间安排在每周 5 下午 或者晚上 培训完成以后 应该及时进行总结 使大家真正从培训中获益 对于特别有意义的培训 可 以在公司内部网站上进行宣传 2 1 3 5知识库建设与经验共享知识库建设与经验共享 顾问的成长 离不开个人的知识积累 但更离不开与别人的经验交流与学习 集团有集团的 知识库 分公司也应该有分公司的知识库 个人应该有个人的知识库 实施经理应该为部门知识 库的建设做好规划 并使之成为顾问成长的发动机 部门知识库的划分标准可以根据各个机构的实际情况进行规划 一般来说 可以划分为如下 几个部分 项目资料 部门管理制度与工具 会议通知与会议纪要 产品培训知识 行业培训知 识 项目管理与实施方法论 经典案例与样板资料 实施经验共享等 2 1 3 6创造和谐快乐的实施文化创造和谐快乐的实施文化 实施顾问是一个综合能力要求很高的职业 他们的性格特征也非常复杂 有技术人员的诚恳 与认真 有销售人员的灵活与机敏 有领导的果断与干练 等等 要想充分调动每个成员的积极 性 使大家心往一块想 劲往一块使 团结一致 和谐快乐 除了要建立公正 公平 公开 透 明的考核和奖惩制度 更应该关注每个人的成长需求 让他们不断进步 不断取得新的突破 K 3实施经理手册实施经理手册 金蝶软件 中国 有限公司第 18 页 共 40 页 版权所有 翻版必究 在这有几点建议供参考 建立相互尊重 相互理解 相互支持的工作氛围 使大家之间建立兄弟般的感情 建立公平 公正 公开的考核和奖惩制度 让大家信服 以目标为导向 以项目交付为主要目标 在时间上 应该采取更加灵活的管理方法 顾 问更多的喜欢较为宽松的工作环境 定期组织内部经验交流会议 让大家在相互交流中不断提升个人能力 但会议 培训次 数不能太多 要不定期组织一些集体活动 可以旅游 登山 聚餐 增加彼此之间的了解 增进友谊 形成和睦的 小圈子 对顾问的个人情绪变化给予关注 并对他们遇到的问题给予力所能及的帮助 从情感上 建立深层次的彼此联系 使大家更加热爱这个团队 不定期安排各种外部专业培训 使顾问能够不断得以成长 能够感觉到自己的进步 并 且能够不断地取得进步 2 2 实施项目管理实施项目管理 2 2 1 项目立项管理项目立项管理 项目立项是实施项目管理的第一步 项目立项工作质量的好坏对后期项目能否顺利实施 对 项目考核能否做到公正公平 对项目风险的预测及出现问题能否快速解决 能否为客户建立一套 完整的实施档案等 都起到重要作用 大家应该高度重视项目立项管理工作 1 项目立项的前提和条件 销售人员签订合同之前 必须经过实施部门的审核 未经过实施部门审核的销售合同 实施部门有权拒绝实施 合同中 凡是涉及具体实施人员姓名 实施计划 验收标准等有关实施内容的 必须有 实施部门的人员参与制定 并出具书面同意书 销售部门移交的待实施项目 金额或难度必须达到一定的标准 必须符合公司的其他各 项立项条件 2 项目立项的流程 K 3实施经理手册实施经理手册 金蝶软件 中国 有限公司第 19 页 共 40 页 版权所有 翻版必究 实实施施项项目目立立项项流流程程 咨咨询询与与实实施施部部其其他他相相关关部部门门销销售售部部门门 与与客客户户签签约约 销销售售人人员员填填写写项项目目立立项项申申请请 单单 并并经经过过部部门门经经理理审审批批 项项目目立立项项申申请请单单 实实施施部部经经理理审审核核 是是否否同同意意 实实施施助助理理登登记记客客户户档档案案 并并在在 CPMP平平台台建建立立电电子子档档案案 实实施施部部经经理理最最终终审审核核项项目目资资 料料 将将不不合合立立项项前前提提和和条条件件的的 项项目目按按规规定定提提出出处处罚罚建建议议 并并 通通知知相相关关人人员员 同同时时 指指定定项项 目目实实施施小小组组成成员员 项项目目经经理理准准备备各各种种实实施施资资料料 并并电电话话通通知知客客户户 落落实实具具体体上上 门门时时间间 项项目目经经理理将将相相关关情情况况 邮邮件件通通 知知部部门门经经理理 销销售售人人员员 销销售售 部部经经理理 行行政政部部经经理理等等相相关关人人 员员 并并在在CDMS平平台台建建立立客客户户 电电子子档档案案 相相关关部部门门备备案案 项项目目立立项项工工作作结结束束 待待签签的的实实施施合合同同 是是否否标标准准格格式式合合同同否否 是是 是是 相相关关部部门门备备案案 图 2 3 项目立项流程图 K 3实施经理手册实施经理手册 金蝶软件 中国 有限公司第 20 页 共 40 页 版权所有 翻版必究 流程图说明 第一步 对于即将签订的实施合同 首先要判断是否为标准格式合同 如果是集团统一 制定的标准格式合同 销售部门就直接签署 如果是非标准格式合同 需要经过实施部 门的审核 主要是针对实施计划 二次开发事项 是否能够交付 是否有过度承诺 是 否有很大隐藏风险等问题 只有实事部门审核通过后 销售部门才可以签订 否则 由 此引起的一切后果由销售人员承担 建议这类项目的销售提成应该推迟发放 直至实施 部门确定不会有很大风险为止 第二步 合同签订后 销售人员填写 实施项目立项申请单 经销售部经理审核后 连同前期相关资料 包括纸质文档和电子文档 移交到咨询与实施部 第三步 实施助理为新移交的项目建立专门实施客户档案 并在 CPMP 平台为新项目 建立电子档案 第四步 实施经理最终审核销售部门所移交的新项目资料和文档 如果该项目存在违反 项目立项前提和条件的事项 建议提请行政和财务部门暂停发放销售人员的销售提成 直至实施部门确认项目不存在过大风险 同时 指定项目小组成员 特别是项目经理人 员 第五步 指定的项目经理 应对项目的相关资料进行详细研究 并收集和准备工具和模 板 与客户电话沟通 通知客户相关的人员安排情况 并与客户约定上门时间 在 CDMS 平台中 为新项目建立文档管理电子档案 第六步 项目经理 将与客户电话沟通的情况 及具体上门的时间 邮件发送给部门经 理 销售人员 销售部经理 行政部经理等相关人员 3 项目立项需要重点关注的事项 关于非标准格式实施合同需要经过实施部门审核才能签署 这在很多机构可能比较难以实行 至少是难以真正实行 对于这个问题 建议实施经理应该充分发挥个人的聪明才智和影响力 努 力说服机构总经理及相关管理人员 从影响结果 实施口碑 机会成本 实施交付成本 项目纯 利润等多个方面 开展沟通和说服工作 相信大部分机构能够执行 即使不能真正执行 至少对 实施合同的签订质量会有一定程度的改善 同时 能够事先了解项目可能存在的潜在风险 为制 定项目实施风险应对措施做好准备 降低实施风险 提高项目实施成功率 实施助理要为新客户建立纸质独立档案 并在 CPMP 平台为新项目建立电子客户档案 项 目经理要在 CDMS 平台为新项目建立电子客户档案 用以归集各种电子实施文档 K 3实施经理手册实施经理手册 金蝶软件 中国 有限公司第 21 页 共 40 页 版权所有 翻版必究 2 2 2 项目监控 制度 项目监控 制度 实施项目监控 是指从项目立项完成开始 到项目成功验收 包括内部验收 转服务部之前 这段时间是实施人员 实施计划 实施过程 实施文档 实施成果等事项进行监督 指导和变更 管理的工作 实施项目监控 是各级实施经理的最重要的工作 各级实施经理应根据时间情况 制定切实 可行的项目监控管理制度 考核制度 要与顾问绩效考核 项目奖金提成 升降级进行紧密挂钩 形成健康的项目实施风气和优秀的实施交付能力 2 2 2 1项目监控管理的一般原则项目监控管理的一般原则 原则上 对所有在实施的项目都需要进行监控 监控的主要目的是使项目能够按照预定计划顺利开展 能够及时 保质保量地完成 促 进项目顺利回款 通过考核导向作用 经过长期的运作 能够逐渐形成超强的实施战斗 力 从而树立金蝶实施服务品牌 为公司的更大发展做出巨大贡献 为实施顾问的成长 创造更好的氛围 取得更大的成功 监控的主要手段有 利用现有的 CPMP 平台 CDMS 平台 会议 实施完成确认单 电话回访 邮件 抽查 内部审计等 监控的主要内容为 实施计划 进度 监控 项目文档监控 实施过程监控 实施工作 成果监控等几个方面 2 2 2 2实施计划 进度 监控实施计划 进度 监控 在项目调研完成以后 项目经理需要根据项目的实际情况制定实施方案和实施计划 实施计 划经过实施经理审核 视具体情况决定是否使用正式书面确认单 后 和客户项目经理共同签字 确认 并加盖客户公司公章 项目经理和实施顾问以此实施计划为参考目标 每周五下午 2 00 之前 在 CPMP 中完成下 周实施计划的制定和本周实施工作的汇报 项目经理和实施顾问必须 如实汇报项目实施计划完 成情况 项目所处阶段 实际有效工作人天等资料 一经发现有造假情况 建议罚款 50 元 次 实施助理 或其他监控岗位人员 定期或不定期对实施实际进度与原实施计划进行对比 项 目拖期 5 个工作日以上 要口头或邮件正式通知项目经理和实施顾问 并督促其尽快采取有效措 K 3实施经理手册实施经理手册 金蝶软件 中国 有限公司第 22 页 共 40 页 版权所有 翻版必究 施 加快实施进度 项目拖期 10 个工作日以上 要填写 项目进度监控意见表 要求项目经理 和实施顾问在 10 个工作日内完成改进 并是实际进度与原计划进度偏差控制在 5 个工作日范围 内 对于未能及时完成改正的 将视实际情况 给予扣发奖金 罚款 通报批评等处罚 情节特 别严重的 要更换项目经理 并对原小组小组成员进行降级 警告 甚至开除的处分 原实施计划在正式确认后 由于我方原因 导致项目实施计划需要变更的 允许有 2 次变动 下次监控以最新的实施计划为准 对于由于客户原因或其他特殊情况 需要变更实施计划的 需要客户正式签署 实施计划变 更确认书 并经客户项目经理签字后 加盖客户公司公章 或业务部门章 交部门实施助理存 档 但最多允许变动 3 次 2 2 2 3项目文档监控项目文档监控 要求实施顾问在现场服务结束后 要将各种电子 纸质文档在现场服务结束后 3 个工作日内 提交 归档 纸质文档 交由部门实施助理 进行统一归档管理 电子文档 实施顾问整理后直 接在 CDMS 中及时上传 归档 提交文档的种类和数量 要严格按照 实施顾问手册 中的要求 必须提交的文档 一个都 不能少 可选的文档 根据项目的实际情况 可以有选择地进行 具体的文档清单如下 所提交的文档 格式必须按照各公司的要求进行排版 各分公司可参考实施顾问手册中 关 于实施文档管理办法要求 建立各分公司的文档管理办法要求 实施文档的质量要达到一定的标准 实施文档的数量和质量要进行严格的考核 作为奖金计 算时重要的参考依据 文档质量的考核可以从以下几个方面开展 实施经理或其他相关人员 每半个月进行一次实施文档检查工作 对于数量和质量不符合要 求 要求实施顾问进行 3 个工作日内整改 对于整改仍然不合格的 要给予相应的处罚 表 2 5 各阶段要提交的项目文档清单 项目交接清单 销售转实施 项目合同项目立项 其他相关资料 金蝶实施团队任命书 XXX 公司项目实施公约成立项目组织 XXX 项目双方小组成员通讯录 项目准备 项目调研实施调研工作计划表 K 3实施经理手册实施经理手册 金蝶软件 中国 有限公司第 23 页 共 40 页 版权所有 翻版必究 项目调研报告 各种调研记录 项目实施方案 项目实施整体计划制定项目实施方案 项目实施工作任务书 项目启动大会讲义 PPT 召开项目启动大会 项目启动大会议程 中高层领导培训高层领导培训讲义 PPT 系统安装完成确认单 软件安装 软件安装操作指导书 核心小组成员培训方案及计划 K 3 标准操作培训讲义 PPT K 3 标准操作培训教材 培训学员签到表 培训试题 培训考核成绩表 培训效果调查表 核心小组成员培训 培训完成确认单 XXX 公司 K 3ERP 基础数据管理规范 制定基础资料管理规范 K 3ERP 静态数据编码指导说明书 各种静态基础资料 基础资料数据准备 静态数据准备完成确认单 业务流程整理计划 业务流程整理培训讲义 PPT K 3ERP 标准操作规程 客户整理的原操作流程原始资料 原业务流程整理 业务流程整理完成确认书 流程优化方案及主要事项说明 原型测试方案与计划 原型测试报告 流程优化与流程模拟 XXX 公司 K 3ERP 标准操作规程 蓝图设计 新流程确认蓝图设计完成确认单 初始化数据准备完成确认单 初始化数据准备 各种初始化数据资料 最终用户培训方案及计划 最终用户培训讲义 PPT 培训学员签到表 系统培训试题 系统培训考核成绩表 系统培训效果调查表 最终用户培训 最终用户培训完成确认单 系统初始化计划 系统实现 系统初始化 系统上线操作指导书 K 3实施经理手册实施经理手册 金蝶软件 中国 有限公司第 24 页 共 40 页 版权所有 翻版必究 初始化完成确认单 日常业务操作辅导XXX 公司 K 3ERP 报表完成确认单 项目实施验收报告 或实施完成确认单 项目实施工作总结 系统运行状况报告 项目验收备忘录 编写验收报告 项目实施文档清单 召开项目验收大会项目验收大会主要议程 验收交付 项目实施转服务项目实施交接清单 实施转服务 注 红色字为必须提交的文档 2 2 2 4实施过程监控实施过程监控 1 项目立项时主要监控内容 实施经理根据项目实际情况组织资源 指定该项目负责人 项目负责人进行实施前的准备工 作 需要准备的事项有 整理本项目所需要的实施操作过程 实施记录表格 所有的实施人员熟悉并能正确安装将要实施的系统软件 用户手册 掌握各种工具软件 操作系统和数据库的使用以及设置和网络设备的使用 熟悉现场实施的工作准则 准备需要填写的记录表格 用户确认书等文档 对实施人员进行业务培训的同时 加强组织纪律 公司理念 沟通等培训 2 实施过程中主要监控内容 项目经理和实施顾问要严格参照 顾问实施手册 事项为客户提供高质量 高满意度的实 施服务 具体来说 要做好如下几个方面的工作 及时做好沟通工作 把实施策略 实施方案 实施计划 工作事项 注意内容等与客户 方的相关人员做好沟通工作 做好各种实施计划和实施总结工作 严格按计划执行项目实施进度 出现问题时 要及 时采取措施 避免问题进一步扩大 对实施过程中的经验 教训进行及时总结 发扬和 表彰好的行为 避免和改正不好的行为 创造良好的实施氛围 定期向客户高层汇报工作 就项目实施进度 完成情况 所取得的成绩 需要客户高层 给予的支持 可能出现的风险与对策 向客户高层传达清楚 让客户高层关注项目 了 解项目 并提供良好的支持 K 3实施经理手册实施经理手册 金蝶软件 中国 有限公司第 25 页 共 40 页 版权所有 翻版必究 及时了解一线操作人员的想法和态度 及时解决他们提出的各种问题 不要让底层不满 的言论持续扩大 不能让他们不满的情绪持续蔓延 不能让他们的声音支持传送到高层 耳朵里 否则 我们就会陷入非常被动的地位 及时做好各种实施文档的归档和整理工作 严格按照 顾问实施手册 的要求 该签字 的 要及时签字 该归档的要归好当 该提交的要及时提交 要严格遵守公司的相关管理制度 严格遵守客户公司的相关管理制度 表现出专业 积 极 正直的形象和工作作风 取得客户信任 严禁在现场发表任何有损公司形象和利益的话 不做任何有损公司形象和利益的事情 对于各种难以控制的情况 要及时向公司相关领导汇报 不隐瞒 不欺骗 对客户提出的问题 应耐心解答并详细记录 对客户提出的建议与意见 应虚心接受并记录 并以书面形式提交给实施负责人 项目经理负责现场实施的组织和协调 项目经理负责处理有关客户需求变更 二次开发需求等内容 对于客户的二次开发需求 其他任何人包括开发人员不得随意接收客户的二次开发需求 必须通过项目负责人统一 协调 项目经理负责与客户的协调 项目管理部门进行配合 对客户提出的意见或建议给予适 当的处理 3 项目实施过程监控主要管理制度 实施负责人按照 顾问实施手册 的要求对每个项目的实施情况汇报 实施过程的报告及会 议可安排如下 项目周报 每周由项目负责人完成项目过程中的项目周报并提交给实施助理或项目管理 部门进行汇总 主要内容有 项目阶段 一周内主要工作 提交文档与产品 存在问题 与解决措施 风险分享及控制措施 下周工作计划及回款情况描述等 例会制度 对于大客户项目 实施负责人定期 每周或每天 组织召开例会 通报工作 进展 监控进程 小项目可根据实际情况 由项目负责人以项目周报形式与部门或项目 管理部门进行定期工作回报 以便于管理部门监控项目实施进程 项目总结报告 结束软件实施工作后 要及时进行总结 对于有行业特点 有代表性的 项目 项目负责人有责任根据该项目实施的时间情况 整理项目实施总结文档 提供给 市场部门进行市场宣传 同时对项目过程中的问题分析 客户满意度 遗留问题等方面 K 3实施经理手册实施经理手册 金蝶软件 中国 有限公司第 26 页 共 40 页 版权所有 翻版必究 进行综合评价 形成文档 以便为下一步的服务部维护工作做好准备 对于暂停项目 因各种原因导致停滞的项目 项目经理必须拟定项目暂停报告 说明暂 停项目的背景 项目合同情况 暂停原因 及后续待处理事宜 与客户签字确认 客户 方不能确认的由项目主管或部门经理代为确认 2 2 2 5项目实施看板管理项目实施看板管理 为了更加直观反馈在实施项目的所处阶段 工作效率 项目质量状况信息 应该建立项目实 施看板 让公司管理人员 销售人员 实施人员都能够时时 动态 简洁 综合了解项目相关信 息 并根据各自不同的关注点为项目实施提供必要的监督和改进意见 项目实施看板一般放置于公司比较显眼的地方 让所有人员都能很容易就看到 项目实施看 板可以和 实施顾问明星榜 结合使用 实施顾问明星榜 请参见顾问管理章节的内容 项目实施看板一般采用如下形式 表 2 6 项目实施看板管理 项目所处阶段项目状态文档质量 序 号 项目名称 项目 准备 蓝图 设计 系统 实现 验收 交付 提 前 正 常 拖 期 很 好 正 常 较 差 项目经理 2 2 3 项目成本管理项目成本管理 盈利是企业追求的基本目标 也是企业能够存在的前提条件 当 速度 和 服务 代替 产品 和 技术 成为未来 IT 行业新的战略竞争手段时 服务部门将不再是纯粹的成本中心 未来盈利的重心 服务部门自然会 当仁不让 K 3实施经理手册实施经理手册 金蝶软件 中国 有限公司第 27 页 共 40 页 版权所有 翻版必究 是否盈利 盈利多少 怎样才能盈利 那我们就需要关注收入和成本这两个基本方面 当前 在规范实施服务合同 不断开发新的实施服务产品 提高实施服务营销能力等方面已经取得的较 多的经验 但是对于实施项目的成本管理却很少 这里 我们就尝试着去做一些有益的探索 2 2 3 1项目实施成本的主要构成项目实施成本的主要构成 项目实施成本主要由以下几个方面构成 1 基本人工成本 直接人工成本 包括直接支付给顾问的基本月薪 社保福利费用 通信补贴 误餐补贴 其 他补助 等直接发放给实施人员的基本人工成本 这些费用一般按月直接发放 和工作量多少和 完成质量无关 主要和实施人员的基本资历和能力有关 一般来说 这是实施成本的最大组成部 分 2 间接人工成本 办公费摊销 这是一个特别让人容易忘记的间接费用 但是它往往金额惊人 大多数时候比差旅费用要多 的多 包括 公司场地租赁费用 管理费 水电费 后勤人员的工资福利费用 各种税费等 当 然 它不直接反应到项目上 而是通过先分摊到实施人员 再间接反应到实施成本上 因此 它 是一项间接实施成本 3 直接项目提成 根据不同标准 在项目阶段完成或全部完成后 作为奖励发放给相关实施人员的成本费用 主要和项目合同额大小 实施进度 实施质量相关 一般来说 相同级别的顾问 能力越强 这 部分薪资所得就会越高 这是构成项目实施成本的又一较大内容 4 差旅费用 差旅费 主要包括和该项目直接相关的交通费用 住宿费用 出差补贴等 如果项目离公司 所在地很远 或者该项目需要得到远方人员的支持 而发生的各种费用 对于大多数本地项目来 说 差旅费用不会很多 对项目总体实施成本没有很大的影响 5 其他费用摊销 象年终奖等 这样的费用 如果是项目提成的一步发放到年底才发 可以认为是项目提成的 一部分 如果是年底双薪 可以认为是基本人工成本的一部分 也可以把它单独拿出来 作为一 项独立费用 K 3实施经理手册实施经理手册 金蝶软件 中国 有限公司第 28 页 共 40 页 版权所有 翻版必究 6 其他费用 当然 项目实施过程中 还会发生很多其他的各种费用 比如 业务招待费 房租费用 实 施人员特别奖励等等 2 2 3 2项目实施成本的计量项目实施成本的计量 当我们把项目实施成本构成要素理清之后 就能够制定对应的计量标准 对其进行准确地计 量 对于基本人工成本的计量 可以从分析相关实施人员的工资条得到答案 实施人员从接触某 个项目开始 到这个项目结束为止 所发生的成本费用 再根据这段时间内实施人员投入到该项 目的有效时间比例 就可以计算出该项目应该承担的直接人工成本 等级标准成本 投入天数 间接人工成本 办公费分摊 由于它是一项间接人工成本费用 而且他一般很难准确划分到 某个具体期间 因此 一般以年度为单位 根据年度内总的办公费用 平均分摊到年度内的工作 时间 再乘以该项目所实际占用的工