工程项目群施工进度控制.pdf

中 国 住 宅 设 施 36 实践探索Practice and Exploring 工程项目群施工进度控制 陈竟辉 广东省惠州市市政动迁建设总公司 广东 惠州 516002 摘要 本文探讨了工程项目群的施工进度控制方法 首先分析了项目群的特点 然后介绍了其进 度计划的制定 最后阐述了进度控制方法 并具体分析了赢得值分析法 关键词 项目群 进度控制 赢得值 一 工程项目群的特点 项目群就是对若干项目进行集群的一种组织框架 各项目 具有共同的战略目标 通过对它们进行协调统一管理 以便获 取比单独管理更大的整体利益 项目群都具有统一战略目标 多项目并行实施和统筹分配资源这三个特征 随着经济的发展和科学技术水平的不断提高 大型工程项 目群越来越多 它们大多具有多重性 可测量性 复杂性和不 确定性等特点 给工程项目的协调管理带来了一定困难 下面 本文将简要探讨工程项目群的进度管理 二 工程项目群目标计划的编制 1 工程项目群目标计划 1 定义目标计划 目标计划是整个项目管理的基础性 工作 定义好工程项目群的目标计划 能有助于对计划进行动 态的调整 资源平衡以及调配 使得项目在费用 时间和资源 分配等方面都能满足合同要求 并且可用于项目的实施过程中 实行各种评估 分析 调整和控制 2 工程项目目标计划的评价 在定义好工程项目计 划后 必须要通过计划评价表 如表1 对其时间 资源平 衡 费用平衡 风险受控等方面进行评价 考察其是否全面可 行 并对其进行优化 表中的级别一 二 三 四分别代表差 较差 较好 好 具体由工程师来判定指标级别的好坏 各项评价指标中 时间是指工程项目群按计划完成的合理性和准确性 费用是指 计划能否按合同规定的费用内完成 资源是指计划能否在合同 规定的资源下完成 全面性是指计划涵盖的工程项目群范围是 否完整 一致性是计划的各个层次是否一致 风险指风险的可 控性 2 建立工程项目群EPS 企业项目分解体系EPS Enterprise Project Structure 是企业内所有项目的一种组织形式 它能反映企业内所有项目 的体系分解层次 EPS为树状结构 可根据项目群的需要分解 为不同的层次数 为实现项目群的范围管理打好基础 有效地 保证企业目标始终受控 EPS的层次结点可分为分公司 部门 项目地点 项目类 别这四类 每个EPS结点可以包含多个项目 具体项目都可以 存在于任何结点中 并且EPS结点必须包含项目群所有的分项 目 EPS的设置必须符合以下标准 1 涵盖所有项目型的 业务 2 稳定的EPS上层 充实的EPS下层 3 便于项 目概算费用的分摊 多项目数据的汇总 4 管理层次 单 元容易获取相关数据和信息 5 分类明晰准确 利于信息 查询和分析 6 能够恰当地分配管理任务的责任和权限 例如 上海世博会的场馆工程就是一个非常典型的工程 项目群 其EPS节点分解为5个层次 一 规划 1 规划实 施协调 二 动迁安置 2 居民动迁 3 企业动迁 3 1 中央单位 3 2市属单位 3 3区属单位 三 园区基础设施 建设 4 园区基础设施建设 4 1交通设施 4 1 1道路 及市政配套工程 4 1 2广场工程 4 2水务设施 4 2 1给水 工程 4 2 2排水工程 4 3码头设施 4 3 1水工设施工程 4 3 2水上交通工程 4 4能源设施 4 4 1能源工程 4 4 2供 电工程 4 4 3燃气工程 4 5信息基础设施 4 5 1信息基础 工程 4 5 2邮政工程 4 6绿化景观设施 4 6 1绿化景观工 程 4 7地下空间设施 4 7 1地下空间设施 4 8安全保障设 施 4 9其他设施 四 园区场馆建设 5 主要场馆 6 临 时性场馆及配套 五 配套服务或施 7 世博村 8 管理 评价指标 级别 时间费用资源全面性一致性风险可控性 级别一 级别二 级别三 级别四 表1 进度目标计划评价表 CHINA HOUSING FACILITIES37 实践探索Practice and Exploring 中心 其他服务设施 9 餐饮 零售等设施 10 其他服务配套 设施 11 专营服务设施 通过建立上海世博会工程项目群的EPS 细分了其基本结 构 从而有效地保证工程项目群目标的受控 3 单项目多级进度计划的建立 单项目计划一般分为四级进度计划 其中一级进度计划为 里程碑进度计划 由业主确定 二级进度计划分为业主编制的 指导性计划与各承包商编制的控制性计划 其中后者是项目总 体协调控制依据 是在三级进度计划汇总基础上形成的 三级 进度计划反映各承包商对所承担的项目进度安排 是根据承包 商编制的详细四级进度计划汇总形成的 四级进度计划是由承 包商在二级计划的基础上全面细化而来 它是详细施工作业实 施计划 作为作业实施与现场进度协调的依据 在承包商编制完成施工进度计划后 要由业主和监理进行 审查 保证进度计划合理可行 并采取技术措施和组织措施进 行优化 充分利用时差 压缩关键作业的时间 通过自上而下对项目计划的逐级分解 各个层次的内在关 联明确 可可以将最底层的进度层层自动向上累计和汇总 避 免高级计划与低层的实施计划相互脱节 保证了各个管理层次 之间以及项目团队之间沟通的有效性和一致性 4 项目群进度计划的建立 通过以上方式逐级建立的项目目标计划 找出它们之间的 逻辑关系 便可构建成整个项目群的目标计划 如图1 由于计划是参与各方共同编制完成的 是一个责任明确的 多层计划 可减少因职责不清而造成的互相推卸责任的问题 由业主 项目管理单位 对该计划进行平衡 可以大大减少各 参建单位的矛盾 并且各个管理层次看见的计划都是完全一致 的 为项目群实施保持一致性提供了便利 三 工程项目群的进度控制 1 工程项目群进度控制的目标和原则 工程项目群的进度控制是一个不断循环进行的动态控制过 程 它应以目标计划为基准 项目实施过程中应保证项目进度 按照计划进行 当实际进度与计划进度不一致时 便要分析产 生偏差的原因 并采取措施使项目跟上进度 或是调整原进度 计划 继续按其进行施工活动 产生新的偏差时 继续进行纠 偏 进度计划控制就是这样一个循环的动态控制过程 2 进度计划控制程序 进度计划控制程序如图2 3 进度更新及评估 1 数据采集和更新 在项目群施工过程中 应注意各 项目层次数据的采集和更新 通过科学严谨的数据采集流程 使各个施工现场的工程数据完整 准确 及时的反馈到项目部 管理部门 保证数据与施工情况相符合 以便于对进度计划的 跟踪 分析和调整 对于地理位置分散 各项目部门分离较远 的项目群的施工管理 可利用PM进行远程数据采集 在项目 实施阶段还应注意及时对进度进行更新 以便掌握最新的进度 情况 对项目群实施动态控制 2 进度评估和分析 对于项目的单个作业 其进度情 况可用很简单的方法即能判断其完成的百分比 但对于整个项 目或项目群 评价其完成百分比是件比较复杂的工作 传统的 项目进度评估和分析方法有横道图 香蕉曲线 S曲线 进度 比较表 关键路径分析以及赢得值分析方法 表2介绍了其中 三种方法的优缺点及适用范围 在项目群的进度分析中 可先用赢得值分析方法分析整个 项目或者项目群的进度情况 对于偏差较大的项目 再用网络 图1 工程项目群目标计划示意图 图2 进度计划控制程序 表2 进度评估的方法 进度评估方法横道图对比赢得值分析关键路径分析 优 点直 观以实际绩效进行 简单 直接 能很好 地判断进度的并种情 况 缺 点分析较粗 不同施工类别绩效 误用 可能高估单一作业所 造成的延迟影响 适 用一般对比宏观分析微观分析 中 国 住 宅 设 施 38 实践探索Practice and Exploring 图对比和关键路径分析法来详细分析产生差异的各种情况 下 面将详细介绍赢得值分析方法 4 赢得值分析 1 赢得值原理 赢得值分析法是运用统计学的原理 实现进度 费用联合 绩效监控的一种方法 它通过引入一个中间变量 赢得值 通过计算已完成工作的实际费用与预算费用 来分析其实际进 度与计划的偏差 以帮助项目管理者掌握项目成本和进度情 况 这种方法把时间 成本和绩效作为一个整体分析 有效地 监控进度计划和绩效 确保支出的合理 帮助项目管理者对项 目成本发展趋势作出科学地判断和正确的决策 图3中纵坐标表示项目的资源消耗费用 可用百分数表 示 横坐标表示项目实施的时间 BCWS曲线是计算工程量的 预算费用 是综合进度计划成本预算费用后得出的 它包括人 工 材料 设备等全部费用消耗按时间平均分配 再按时间叠 加形成的时间与费用曲线 它是项目开工前用批准的成本控制 值建立的 是项目成本控制的基准线 2 赢得值的基本参数和评价指标 计划完成工作的预算费用BCWS 其含义为根据批准 认可的进度计划和预算到某阶段应完成的工作量所需的预算费 用 它表示计划要完成多少工作量 计算公式为 BCWS 计 划工作量 预算定额 已完工作的实际费用ACWP 到某一时刻点已完成工作 所实际花费的费用 它反映消耗投资额或实际支出成本 计算 公式为 ACWP 已完工程量 实际单价 赢得值BCWP 项目实施过程中某阶段按预算定额和实 际完成工作量计算出来的费用 计算公式 BCWP 已完工作 量 预算定额 费用偏差CV 个日期检查点上BCWP与ACWP的差 值 CV BCWP ACWP 当CV为负数 表示项目实施处于超 支状态 进度偏差SV SV BCWP BCWS 当SV为负数 表明 项目实施落后于进度计划 费用执行指标CPI CPI BCWP ACWP 当CPI1表示 低于预算 进度执行指标SPI SPI BCWP BCWS 当SPI1表示进度超前 关键比率CR CR SPI CPI 当CR 0 9 1 2 表示项 目进展正常 CR在0 8 0 9或1 2 1 3之间 表示项目出现偏 差并需要纠正 CR 1 3或CR 0 8 表示项目偏差已经严重失 控 需要对项目立即采取行动 赢得值管理能及时分析项目成本状况和进度状况 尽早发 现项目群的进度延误情况 并及时采取对策与措施予以纠正 很好地实现了进度与成本的集成控制 如图4的上海世博会行政中心一期工程的SPI曲线 可发现 该项目的SPI 1 6月的到达最低点达0 75 说明进度延迟比较 严重 须立即采取相应措施来纠偏 四 结束语 总之 加强工程项目群的进度管理 对于保证工程项目 的顺利完成 获取最大的经济利益有着重要意义 在实际工程 项目群中 应采用科学的方法加强进度与质量和成本的集成管 理 保证项目的高效完成 参考文献 1 刘国靖 现代项目管理 M 西安 西安交通大学出版社 2002 2 马国丰 尤建新 关键链项目群进度管理的定量分析 J 系统 工程理论与实践 2007 9 3 陈业文 周权海 建设工程项目群环境下集成管理实现的探 讨 J 项目管理技术 2006 11 作者简介 陈竟辉 工程师 研究方向 建筑施工管理 图3 赢得值法原理图 图4 世博会行政中心一期工程6月份SPI曲线 工程项目群施工进度控制工程项目群施工进度控制 作者