项目管理体系

1 第第 1 1 章章项项目目方方法法 1 1 1 1项项目目实实施施方方法法 xxx 着眼于未来几年业务发展的需要 以本期需求实现为目标 在项目 整体设计上要具备前瞻性 扩展性 以满足新产品上线 新合作伙伴的快速 接入 本项目实施要结合xxx华南电销中心的开展来进行 从目前的需求及调研情 况来看 本项目实施要分为四个步骤进行实施 项目采用迭代式的开发方式来进行 每个阶段实施策略均有需求调研 系统设计 开发 测试及上线的过程 1 1 2 2项项目目实实施施原原则则 1 1 2 2 1 1 权权责责挂挂钩钩原原则则 项目参与方如对某个事件 方法 判断有决策权 则该方承担由此决策造成的成果与失误 之责任 1 1 2 2 2 2 职职责责书书面面化化原原则则 对较重要的职责或权利 均应以书面方式向项目机构表达 不以书面方式表达的职责可以 看成不重要的职责 2 1 1 2 2 3 3 项项目目实实施施方方法法 鉴于 xxx 公司长期的项目实践经验 我们认为本项目的实施应该遵循如下方法 1 1 2 2 4 4 目目标标明明确确 分分步步实实施施 根据项目的需求 制定明确的 可达的实施目标 并且结合现有的业务状态和 IT 资源 分 步骤实施 1 1 2 2 5 5 严严格格而而完完善善的的质质量量保保证证体体系系 项目实施过程是一个集需求分析 系统对接 开发 测试 试运行 维 护等全过程的综合质量保证体系 我们在此项目的实施过程中 从如下几个方面来保证项目的实施质量 明确的项目管理目标 如期完成项目 用户需求得到确认和实现 妥善处理用户的需求变动 项目成本控制在计划之内 顺利实施系统配置管理 保证对第三方产品或服务的控制和协作 全过程的项目监控 制定项目计划 提交给 xxx 保险股份有限公司进行确认 保证 xxx 保险股份有 限公司可以精确 完整的掌握项目进度 依项目计划对项目工作进行监控 并跟踪项目进度 进行必要的里程碑检查 任何一方向对方提交的文档 另一方必须严格按照双方约定在规定时间内确认 并签收 以利项目顺利进行 3 有效的日常沟通机制 项目组的日常管理沟通形式是多种多样的 有书面和口头两种形式 项 目组口头沟通包括会议 评审 日常接触和讨论等 这一方式简单有效 书 面沟通包括会议记录 阶段报告 问题报告 测试报告 工作表等方式 为 项目组管理沟通及达成一致意见的备忘录 项目组开展的日常管理活动包括 详见 沟通程序 周例会 阶段例会 临时会议 会议纪要 项目工作报告 项目状态报告 任务分派和跟踪表 人员管理 问题管理 1 1 3 3应应用用开开发发管管理理规规范范 阶段阶段规范规范交付文档交付文档 需求调研 需求分析 需求确认 计划阶段 系统总体方案设计 需求规格说明书 系统总体架构说明书 开发阶段设 数据库设计数据库设计说明书 4 应用系统概要设计 应用系统概要设计说明 书 应用系统详细设计 应用系统详细设计说明 书 数据交换平台概要设计 数据交换平台概要设计 说明书 数据交换平台详细设计 数据交换平台详细设计 说明书 计 统计分析报表设计 统计分析报表设计说明 书 应用系统程序开发及单元测试程序 数据交换平台开发及单元测试程序 开 发 报表开发及单元测试程序 集成测试方案制定集成测试方案 集成测试计划集成测试计划 集成测试案例编写集成测试案例 测试测试执行 测 试 BUG 修改集成测试报告 用户验收方案制定用户验收方案 验收阶段 用户验收用户验收报告 数据准备 上线试运行推广阶段 用户操作培训 系统上线报告 用户操作手册 5 1 1 4 4项项目目进进度度管管理理 1 1 4 4 1 1 项项目目过过程程管管理理 为确保项目按时保质完成 必须控制任务和跟踪里程碑 项目经理以 及各组负责人根据项目特点 客户需求 识别的风险 可能存在的限制安排 项目进度 在项目执行过程中定期对所属范围内的项目进展情况进行监控 识别与分析实际进展与计划的偏差原因 采取纠正措施进行调整 必要时进 行正式的计划变更 项目进度管理可以通过以下方式完成 进度信息收集和汇总 每周五下午项目经理收集项目成员的任务完成情况 召开项目周例会分析工作进展 汇总形成报告提交给 PMO 项目管理部 进度状态分析 PMO 组织每周一定期的管理例会 xxx 项目负责人 xxx 项 目负责人共同参与 系统地分析整体项目的进度状态 将实际结果与计划 结果进行比较 分析里程碑各项任务是否存在偏差 里程碑是否可按预期 完成 现存问题和根本原因 共同探讨解决方案 为本周工作做总结安排 处理偏差 当实际结果偏离了原来的计划和目标 项目经理需要根据进度 状态分析的结果处理偏差 必要时调整计划和目标 从呼叫中心整体项目 执行过程来看 极少项目是完全按照计划来进行的 因为再好的计划也不 能完全预见所有的问题 软件联调 运营商线路 供应商到货等不可控因 素 均会导致计划延后 所以预先制订出对策 及时调整工作计划就很重 要 但是调整必须合理 xxx 承诺调整后的计划必须得到 xxx 和 xxx 两方面 共同确认后才可生效 6 1 1 4 4 2 2 项项目目过过程程异异常常管管理理 当系统项目建设因外部系统原因导致项目时程延长 或者因甲方其它 原因导致项目被迫中断 从而进一步形成项目计划被迫延长或中断 导致 xxx 成本大幅度增加 对此 xxx 应该根据延长的不同程度予以补偿 具体 补偿的处理办法请参见本项目合同正本中相关部分的约定 当项目因外部系统原因导致项目进度异常时 xxx 项目经理负责与 xxx 进行有效沟通 商议 允许对项目计划 包括项目集成实施计划 进行 有效 合理调整 项目异常即包括项目时程延长 也包括项目时程缩短和中断 当因 外部因素导致项目时程必须缩短时 xxx 应该调整原有项目计划和项目集 成实施计划的同时 与 xxx 协商对本项目需求能进行裁减 以适应实际需 要 1 1 4 4 3 3 项项目目过过程程 风风险险控控制制管管理理 项目过程风险控制通过定期和不定期的监督和测量项目执行情况 发现 项目存在的偏差 以便采取必要的纠正和预防措施 保证项目组能按时 保 质的完成项目目标 在本项目中 问题与风险管理的活动将遵循下面的原则 在项目的开始明确问题与风险管理策略 制定出问题和风险管理计划 从项目开始就组织所有各类相关人员集体讨论 进行风险分析确定潜在的 风险 更新风险列表 并在定期的项目状态评估中更新 分析风险 发现的风险分为二大类 管理风险与技术风险 项目应强调在 制定计划 安排任务时要优先解决项目中的技术风险 并在精化阶段把所 7 有重大技术风险解决掉 而各类管理风险则通过管理工作来解决 当风险发生时 风险就成为了问题 引发问题管理过程后 按照问题管理 计划确定的流程进行处理 在定期的状态评估和不定期的问题更新后 跟踪问题的解决 进行问题跟 踪 在本项目实施过程中 具体的风险管理活动包括 识别出潜在的风险 包括系统对接 城际专线 中继线路 硬件到货路 途故障 管理实施人员辞离 初次上线失败 保监政策因素等多种 分析并确定其优先级 确定风险对策 持续的检查评估风险 及时更新风险列表 1 1 5 5项项目目质质量量管管理理 1 1 5 5 1 1 质质量量管管理理是是 x xx xx x 公公司司战战略略的的重重点点 xxx 管理层始终密切关注公司质量体系的建设和运行情况 并保证和提 供体系运行必要的资金和人力等资源 1 1 5 5 2 2 专专业业化化的的队队伍伍 xxx 公司为保证质量管理更加到位 有效 建立了一支专职的队伍从事 质量管理 他们都具备多年项目实施经验和项目管理经验 具备项目经理管 8 理资质 1 1 5 5 3 3 独独立立的的质质量量保保证证员员 S SQ QA A xxx 公司设立了 SQA 角色 他们直接向公司 CQO 汇报 独立于项目组 之外 不接受项目经理的领导 独立的审核人员才能确保审核工作的客观性 和有效性 1 1 5 5 4 4 良良好好的的组组织织氛氛围围 经过长期持续不断地进行质量管理体系的建设 培训 宣传及推广 目 前 xxx 公司已经在整个企业范围内营造了一种良好的质量管理氛围 这些 氛围主要体现在 系统的培训 新员工必须接受系统的质量管理体系的培训才能上岗 保 证质量管理在公司内良好的继承性 良好的执行氛围 按流程办事已经深入到每个员工的心中 已形成按公 司流程标准执行的习惯 能够认真贯彻公司的质量意识 积极的持续改进意识 很多公司员工已养成质量管理持续改进的意识 能积极的参与的质量改进中 1 1 6 6沟沟通通程程序序 平滑且顺畅的沟通 是项目实施的前提 我们将在项目实施过程中采用 如下方式保持项目组内部 项目组和xxx 之间的无缝交流 1 1 6 6 1 1 周周例例会会 每周五下午 由项目经理组织在现场的双方项目组成员参加周例会 总 结本周工作 形成 项目周状态报告 内容包括 项目进展情况 本周出 9 现的问题和解决办法 下周工作计划 下周任务分派 1 1 6 6 2 2 阶阶段段例例会会 每个实施阶段结束 项目管理组要组织阶段例会 并邀请xxx 保险股 份有限公司相关部门参加 例会内容 总结汇报阶段工作情况 由xxx 保险股份有限公司提出项目意见书 项目组编写项目反馈意见书及时反馈意 见 1 1 6 6 3 3 临临时时会会议议 讨论临时出现的问题和争议 寻求解决办法 审批相关人员提交的报告 讨论答复内容 1 1 6 6 4 4 会会议议纪纪要要 会议纪要是各方达成共识的依据 项目实施阶段的每次会议 都由 xxx 公司的客户服务专员将会议讨论内容整理成会议纪要 提交与会人员进 行确认 1 1 6 6 5 5 项项目目工工作作报报告告 项目工作报告分为项目工作周报和项目工作月报 项目工作周报在周例 会上完成 并提交 xxx 公司和 xxx 股份有限公司相关部门 项目工作月报 由项目管理组完成并提交 xxx 保险股份有限公司相关部门 内容包括 当 期项目进展情况汇报 出现的问题和解决办法 当期工作计划 当期任务分 派等 1 1 6 6 6 6 项项目目状状态态报报告告 项目状态报告 包含周状态报告 阶段状态报告用于报告项目进展情况 10 周状态报告总结上周出现的问题和解决办法 本周工作计划 本周任务 分派 项目周状态报告 由项目经理每周以例会或邮件的形式汇报双方的项 目高层负责人 阶段总结报告 包含阶段完成的任务实际完成情况 总结工作中的缺失 和经验 为下阶段布置工作重点 并对阶段工作目标达成一致意见 阶段总 结报告由项目经理在项目的里程碑处 以阶段总结 启动会议或邮件的方 式 汇报双方的项目高层负责人 1 1 6 6 7 7 任任务务分分派派和和跟跟踪踪表表 项目组的任务分派记录成分派表 用来明确人员分工和跟踪任务完成情 况 任务分派和跟踪表由项目管理组统一制定 分发和回收 并报xxx 保险股份有限公司相关部门备案 1 1 6 6 8 8 人人员员管管理理 xxx 公司保证项目组成员的稳定性 项目组成员加入本项目后不再负责 公司其他工作 保证承诺的工时投入 意外情况下的人员变动在合理的时间 内事先五个工作日告知 xxx 保险股份有限公司 经同意和项目经理批准后 才可安排 核心技术人员实行更严格的管理 暂时性离开开发所在地需要征 得项目管理组和 xxx 保险股份有限公司的同意 xxx 人员实行每天签到制度 签到表作为项目管理文件之一 定期向 xxx 保险股份有限公司提供 1 1 6 6 9 9 问问题题管管理理 问题及早报告原则 11 对于一个问题 报告人必须在问题发生的当日 向项目经理提交报告 问题没有及早报告 影响项目 由延误报告人承担 争议管理 在项目进行中 任何不能达成一致的观点均为争议 争议应立即向上级呈报 如果最高协 调机构仍不能达成一致意见 则遵循谁决策 谁承担决策失误给对方和项目带来的损失之原则 失误管理 失误可能是多方面的 失误的及早发现是项目成功的基本保障 对以下各个事件 必须做出失误分析 计划有重大改动 经费有较大变 化 质量不符 进度不符 成果不符 其它重大事件 项目经理应给出失误分析报告 提出应对办法 1 1 7 7变变更更管管理理 需求变更管理是本次 xxx 华南电销中心项目 过程规范中的一个重 要管理环节 项目的需求变更管理严格依照变更控制方法监控 需求变更管 理流程如下图所示 12 业务需求变更 甲方 业务需求变更申请表 项目组 变更影响分析 项目组 变更评估意见 QA CCB 是否同意变更 变更策划和实施 项目组 变更验证 项目组 NOYes 关闭需求变更变更生效 项目组 Yes NO 1 1 7 7 1 1 变变更更提提出出 xxx 提出需求变更的要求 xxx 项目经理召集项目研发 实施施 人员与 xxx 相关项目管理人员就需求变更内容进行沟通和交流 以明 确 xxx 要求 内容包括 变更的详细描述 13 变更的理由 答复方项目经理的签名 请求日期 项目经理从业务 技术和项目上线期限等角度分析需求变更的可行性 如果存在不可行的变更项 则在与xxx 沟通后关闭 否则填写和提交需求 变更记录 提交给 OPM OPM 负责协调变更工作并跟踪需求变更的执行状态直到关闭 1 1 7 7 2 2 变变更更影影响响分分析析 项目经理和 OPM 共同分析 明确由于业务需求变更而导致的变更范围和 配置项信息 以及该变更对项目质量 工作量 进度 上线日期等的影响 其结果记录在需求变更记录 然后提交给xxx 项目负责中心 1 1 7 7 3 3 启启动动项项目目变变更更请请求求 xxx 项目负责中心基于变更影响分析的结果 判断是否可以开展具体的 变更工作 如果拒绝则变更关闭 1 1 7 7 4 4 变变更更策策划划和和实实施施 如果 xxx 项目负责中心批准变更 则项目经理与相关工作组负责人一 起策划变更的具体工作进度 开始执行变更 首先建立新的需求基准 并以 新的需求基准为基础开展后续的工作 14 1 1 7 7 5 5 变变更更验验证证 项目组通过评审和测试等手段不断验证变更内容是否正确 当全部 变更完成后 测试组进行测试以验证需求得到正确实现 如需要 则邀请 xxx 适当参与变更验证 1 1 7 7 6 6 变变更更生生效效 对于项目过程中的需求变更 当所有变更的配置项都通过了验证并建立 了新的基准则 则 OPM 关闭此项需求变更记录 1 1 8 8 开开发发管管理理 在本项目中软件配置管理是xxx 用来管理软件资产变更的一项规程 由相应的工具 过程和方法学组成 组成了本项目配置管理系统 1 1 8 8 1 1 配配置置管管理理人人员员 项目组中建立专门的配置管理人员 配合项目经理制定配置管理制度 执行配置管理 1 1 8 8 2 2 配配置置管管理理计计划划 配置管理小组根据配置管理制度编写配置管理计划 内容包括 配置管 理需求 配置管理活动 日程安排 工作分派 所需资源等等 15 1 1 8 8 3 3 配配置置管管理理活活动动 配置管理的日常工作包括 定时从各小组收集开发文档和源代码 对文档和软件代码按配置管理规范进行严格管理 将代码和数据提交测试人员测试 1 1 8 8 4 4 软软件件配配置置管管理理工工具具 现今的软件开发环境非常复杂 必须具备敏捷的反应能力和快速的反应 周期 开发组织更需要有序的管理机制 确保开发活动在控制之中 避免无 序和混乱导致产品和系统失败 软件配置管理 SCM 就是一种将软件开发过程引入控制的过程 我们 决定采用 SVN 软件配置管理工具管理项目组的文档和软件源代码 采用 SVN 的软件配置管理将包括如下内容 配置标识 产品的结构 产品的构件及其类型 为其分配唯一的标识 符 并以某种形式提供对它们的存取 版本控制 通过建立产品基线 控制软件产品的发布和在整个软件生 命周期中对软件产品的修改 例如 它将解决哪些修改会在该产品的最新版 本中实现的问题 状态统计 记录并报告构件和修改请求的状态 并收集关于产品构件 的重要统计信息 例如 它将解决修改这个错误会影响多少个文件的问题 审计和审查 确认产品的完整性并维护构件间的一致性 即确保产品 是一个严格定义的构件集合 例如 它将解决目前发布的产品所用的文件的 版本是否正确的问题 16 生产 对产品的生产进行优化管理 它将解决最新发布的产品应由哪 些版本的文件和工具来生成的问题 过程管理 确保软件组织的规程 方针和软件周期得以正确贯彻执行 它将解决要交付给用户的产品是否经过测试和质量检查的问题 小组协作 控制开发统一产品的多个开发人员之间的协作 例如 它 将解决是否所有本地程序员所做的修改都已被加入到新版本的产品中的问题 软件配置管理的解决方案涉及面很广 将影响软件开发环境 软件过程 模型 配置管理系统的使用者 软件产品的质量和用户的组织机构 1 1 9 9 移移交交管管理理 项目的移交是项目执行的重要步骤之一 在项目的移交阶段项目的实施 方将会提交相应的交付件 完成项目的移交工作 用于交付 xxx 保险股份有限公司 的项目成果 与项目交付成果结果和过程相关的文件 包括需求说明书 系统结 构设计书 运行测试方案及测试报告 IVR 流程设计说明 数据库设计说 明书 录音存储说明 系统运行记录 配置管理记录等等 交付件交付完 毕后 根据不同的内容 将属于系统操作部分的交付件提交给业务系统管理 者 属于系统维护部分的交付件提交给维护部门管理者 同时根据系统的不 同使用者安排相应的培训 在项目实施计划中 xxx 公司建议 经 xxx 保险股份有