六西格玛黑带笔记

第三章 六西格玛项目 3 13 1 项目的选择项目的选择 3 1 1 项目的选择原则 1 项目定义 由职责明确的团队通过运用六西格玛方法 DMAIC FFSS 在规定时间内 寻找最佳方案并实现预定目标的特定过程 2 项目选择原则 有意义 有价值 可管理 3 1 2 项目选择流程 1 确定大的方向 Y 卓越绩效评价中发现的改进机会 平衡计分卡中的弱 项 与竞争对手水平对比的劣势 内外部顾客的声音 2 将 Y 分解 分析影响 Y 的主要方面 通过逐层分析确定要改进的主要方 面 y 需跨部门解决的定义为黑带项目 3 明确对应于 y 的关键特性 CTQ 4 优选和确定项目课题 a 优选项目 帕雷托优先级指数 PPI 项目节约的费用 成功概率 投 入成本 完成时间 b 确定项目 直接将客户的 CTQ 作为改善项目 通过矩阵图找出影响客 户 CTQ 的关键流程 c 进行完整的问题陈述 d 确定项目名称 e 描述项目目标 SMART 原则 Specific 具体的 Measurable 可测的 Attainable 可行的 Relevant 相关的 Time Bound 时间限制 3 1 3 项目选择时注意的问题 略 3 23 2 项目立项表和计划项目立项表和计划 3 2 1 概述 1 立项表 2 项目计划 a 任务分解 WBS b 估算任务时间并确定任务之间的关系 三点法 E O 4M P 6 c 编制项目计划 3 2 2 项目规划工具 1 甘特图 优点 形象直观作图简易 缺点 不能反映任务之间的相互联 系 难以找出重点 2 网络计划技术 关键路线法 CPM 3 2 3 项目文档略 3 33 3 项目团队建设项目团队建设 3 3 1 团队的组建与授权 1 团队组成要素略 2 选择团队成员 a 团队领导 组长 由黑带或绿带担任 b 核心成员 一般由绿带担任 c 扩展成员 根据项目需要 部分参与项目的人员 d 业务负责人 项目所在部门的负责人和过程管理者 e 倡导者 f 项目指导人 为团队提供六西格玛方法 工具的指导 一般由资深黑带 担任 3 3 2 团队发展阶段 形成期 震荡期 规范期 执行期 3 3 3 团队动力与绩效 1 建立团队的技巧 a 仔细分析任务确定所需技能组合与工作风格 b 向每位成员讲述团队原景 目标及对个人的任务要求 c 提供必要的工具及技能培训 d 共同建立团队规则 e 监控进度 保证团队凝聚力 并不断向目标迈进 f 注意团队工作中的成绩 并给与祝贺 2 指导团队的技巧 a 团队激励 TARGET 清楚的方法 开放的沟通 公正的回报 b 团队培训 3 团队绩效评估 除了跟踪目标实施情况 也可以采用内部导向的测量指 标 3 3 4 团队工具 1 头脑风暴法 2 名义组技术 3 多重投票法 4 力场分析 3 43 4 项目监控与促进变革项目监控与促进变革 3 4 1 项目跟踪与监控 1 原则 应用甘特图和网络计划技术等 跟踪 监督和控制项目的实施状 况 目的是使项目在预算内按时完成 项目目标 实际测量 找出差距 问题解 决 2 项目监控工具与方法 a 项目柔性分析 b 风险管理计划 在制定项目计划时 以已知信息为基础制定风险管理 计划 风险识别 应用头脑风暴法从项目自身及外部两方面识别项目风险 风险评估 三方面 后果的严重性 发生概率 发现风险的难易度 对于总体风险中或大的要制定风险预防计划 风险管理 预防措施 应急措施 风险发生的临界定义 最好指定一 位风险责任人 c 建立阶段或里程碑汇报制度 3 4 2 促进变革 1 变革管理 a 项目管理中的沟通与变革管理是项目成败的关键 b 变革管理的目的是取得取得项目成功所需的利益相关方的支持与承诺 同时促使企业全体员工接受并适应新的系统与业务流程 c 变革管理的工作核心是沟通 2 项目成功的障碍 敌意 冲突 退却 各自为政 不适当不完整的运用 宿命论 路径依赖 3 谈判于解决冲突的技巧 a 首先要求对冲突持积极主动地正视态度 b 冷静得分析冲突产生的根源 c 沟通谈判是最好的解决方法 d 团队成员要有妥协精神 4 激励技巧 a 马斯洛需求层次分析 生存需求 安全需求 归属感 尊重 成就或 自我实现 b 五个新的激励因素 目的 积极主动 分享收获 个人发展 专业上 的认可 5 沟通 3 53 5 项目管理与策划工具项目管理与策划工具 3 5 1 亲和图 针对某一问题 充分收集各种经验 知识 想法和意见等语言 文字资料 通过图表进行汇总 并按其相互间的亲和性归纳整理这些资料 使问题 得以明确 统一认识和协调工作 以利于问题的解决 1 主要用途 归纳思想 认识事物 打破现状和可能的束缚 参谋筹划 贯彻方针 2 步骤 头脑风暴法 创建分类 将想法按分类组织 作亲和图 3 5 2 关联图 将关系纷繁复杂的因素 按照原因 结果或目的 手段有逻辑地 连接起来 理清复杂问题 整理语言文字资料的一种图形方法 1 主要用途 界定六西格玛项目范围和边界 原因分析 确认关键影响 因素 拟订制造过程中预防不良品的措施 改进企业的日常管理活动 2 步骤 确认问题的存在 用图形圈起来 小组成员自由地提出导致存 在的有关因素 用明确的语言表示出问题和因素的名称用图形圈起来 确定问题和 各种因素间的因果关系 并用箭头线连起来 讨论分析检查遗漏 将重要问题或因 素醒目的标示出来 3 5 3 树图 按照 主题 主要类别 组成要素 子要素 的顺序 将主题分解或 者分层 以不断曾加细节内容 旨在使笼统的主题分解成较小的部分 使之更易于 理解和解决 1 类型与用途 a 目标 手段 树图 将欲实现的目标和所需手段展开 寻求最佳手 段与措施 b 问题 原因 树图 分析质量问题与其影响因素之间的因果关系 寻求根本原因和对策 c 组织结构图 d 任务分解 2 步骤 简明讲述要研究的问题 确定主要层次 构造树图 针对主要 类别确定其组成要素和子要素 评审树图 3 5 4 矩阵图 第四章 界定 4 14 1 界定项目范围界定项目范围 4 1 1 确认顾客关键要求 1 识别顾客 当前满意的顾客 当前不满意的顾客 失去的顾客 竞争对 手的顾客 未来的潜在顾客 2 确定顾客的关键要求 采用树图展开顾客的要求 4 1 2 过程的 SPIOC 分析 1 SPIC 图的构成 供方 输入 过程 输出 客户 2 SPIC 图的步骤 略 4 1 3 关键过程输出变量的确定 排列图法 1 关键过程输出变量 对符合顾客需求极为重要的过程输出项目 2 用排列图确定过程的关键输出变量 a 作图步骤 收集过程输出在某段时间内数据 并确定过程输出中有那些不符合顾 客要求的缺陷 将各项缺陷发生频数按大小排序 计算各项比例及累积比例 将横坐标按大到小的顺序 依次列出各种缺陷项 以左侧纵坐标为缺陷频数 右侧为累计比例 再纵坐标的每个缺陷处 画出与其发生频数对应的矩形 由左至右累加每个缺陷的比例 画出累积频率曲线 b 加权排列图 为各种输出缺陷类型对顾客不满的影响设置权重 考虑 权重后的频数和累计比例 4 1 4 项目的利益相关方分析 略 4 24 2 确定项目测量指标确定项目测量指标 4 2 1 关键质量特性的树图展开 从难以测量的质量特性逐步展开为容易测量 的质量性 识别顾客 识别顾客需求 识别第一层顾客要求 逐层细化到适当的层 次 确认这些要求 4 2 2 建立测量指标 1 选出要测量什么 注意测量指标对问题分析的价值以及收集问题的可行 性和难易度 2 用 CTQ 图来确认测量 3 测量指标的细化及测量评估 4 2 3 测算项目的西格玛水平 略 4 34 3 编制和完善项目立项表编制和完善项目立项表 4 3 1 项目背景 什么是本企业或经营战略所关注的问题 当前遇到的首要问题是什么 为什么这是值得关注的问题 如果业户流程或经营状况不变的话 将产生什么后果 企业的经营损失 是什么 4 3 2 问题 机会和目标的陈述 1 问题 机会的陈述 a 问题陈述准则 具体 客观 可测量 可控制 b 注意事项 不应包含造成缺陷的原因 不应提出改进方案 不应指责相关人员 不应将几个问题集中在一个问题的陈述中 2 目标陈述 符合 SMART 原则 3 目标的度量 分为三种类型 缺陷率 周期时间 费用成本 4 3 3 项目范围 约束和团队任务 1 项目范围 借助 SPIOC 分析 2 项目约束 项目计划能接受的时间多长 什么时候是最后期限 团队有多少工作时间能投入到项目计划中 团队能使用的资源有多少 团队能否吸引企业内外部的其他人参与 设备 设施的使用能否满足项目实施要求 3 团队的任务 问题陈述是否明确指出了项目欲解决的问题 问题陈述描述了哪些缺陷和现象 问题陈述暗示了原因 提出改进方法或给与责任人责任了吗 用什么措施来保证团队的职责与项目范围相适应 团队成员来自于项目涉及的相关部门 项目是可控的吗 项目目标是否符合 SMART 原则 如何测量 4 3 4 项目计划 4 3 5 立项表样例 第五章 测量 5 15 1 过程分析与文档过程分析与文档 5 1 1 流程图 展现过程步骤和决策顺序点的图形文档 是将一个过程的步骤 用图的形势表示出来的一种图形技术 1 绘制流程图步骤 2 流程图的分析 5 1 2 因果图与因果矩阵图 1 绘制因果图的步骤 2 绘制因果矩阵图的步骤 5 1 3 其他过程分析文档 1 PFMEA 风险等级数 RPN 2 其他 程序文件 检查单 照片 图表 录像 计算