大客户的开发与维护.ppt

大客户的开发与维护 狼性训练 课程大纲 狼性模式 大客户的销售策略与分析 计划 大客户销售的关键流程 分析 大客户营销的经营战略 1 执行 不同关键人的销售策略 3 2 控制 高层的沟通与谈判策略 4 第一单元 狼族的丛林法则 生存法则 如何在残酷的商业竞争中拥有强者的心态 就必须要对竞争与市场运营规律的了解 高效的营销队伍可以把公司的价值有效地传递给客户 但我们好像命中注定就要被拒绝 研究人员惊奇的发现85 以上的拒绝竟是自找的 所以减少不当的行为 使一开始的步骤就是正确的 内容 1 从我们个人的角度我们关注什么 2 从客户关键人的角度我们关注什么 3 从客户企业的角度我们关注什么 分析 客户为什么合作为什么拒绝 1 如果你没有跑在跑道上 你就永远无法到达终点 我们现今面临什么样的竞争环境 当今采购与供应之间需求的改变 举例 你是一家企业的采购负责人 公司计划在网络上了解电源设备的信息 用google搜索 电源设备 0 19秒之后 返回18 7000 000个结果 如今的客户能找到任何他们想了解的信息 所有关于 电源设备 的知识 从产品 功能 评价 服务到全球最低价格都能找到 其实 每40秒钟看一页 仅仅看完每一个 电源设备 搜索结果的第一页内容 不休不眠也得用 九年半 电子采购全球化采购JIT采购合作伙伴关系采购 当今销售队伍的销售风格 小牛 小马 小朱 小杨 小熊 勤奋型 小马做销售靠腿 专家型 小杨做销售靠嘴 老鸟型 小熊做销售靠磨 菜鸟型 小朱做销售靠撞 关系型 小牛做销售除了胃就是脑了 从我们个人的角度我们应关注什么 大客户经理在经营业务中必须满足的三个条件在固定时间里 收入必须大于支出在经营大客户中拥有足够的资源与分配不断的控制客户需要 没有循环就没有利润为什么说这个三个条件都必须满足 买点是指符合关键人的 个人的具体利益 它们可以是选择我们和以后服务兑现过程中 关键人本人非常在意和希望获得的任何东西 这些东西并非局限于产品本身 购买和使用带来的欢愉 生活质量的改善 工作效率提高 可以避免的损失 减少的痛苦 看重的人际利益等等 都可以成为买点 卖点是指符合关键人的 社会认同 它们可以是选择我们产品和以后具体服务兑现中 关键人求取价值确认 处理行为风险 获取价值参考等所需要的任何东西 这些东西也并非局限于产品本身 购买和使用带来的任何重要的具体支持看法 意见 认同 甚至是赞赏都可以是卖点 它们与关键人的群体意识有关 是价值形式的社会属性 从客户关键人的角度我们应关注什么 小组案例讨论 一 请说出四个客户购买我产品的理由 为什么 请说出四个客户拒绝我产品的理由 为什么 在大客户销售中客户的关注点都有哪些 如何兑现 在大客户销售中真正希望与什么样的销售人员合作 评分标准 每小组回答一个问题 讨论时间 五分钟 营销箴言 当我穿上别人的鞋子走路之前 必须首先脱掉自己的鞋子销售的 概念 真正的生意 始于客户 终于客户 这一切源于客户的需求 问题 和一系列的购买原因这与我们做了什么没有关系 真正在于客户需要我们做什么 关联 态度 信心指标 一 关系指标分为1 无话可说2 只说官话3 有效谈话4 无话不谈二 态度指标分为1 基本不认同2 基本认同3 非常认同三 信心指标分为1 一对一 场合不认同2 一对一 或小场合基本认同3 大或重要场合基本认同影响因素 需求与利益的显著合理性 兑现性和表态场合时机 第一单元总结 狼族的丛林法则 狼只制定可行的计划老虎 狮子 狼三种动物都可说是草原上呼风唤雨的王者 那么它们靠什么生存呢 前者胜于力和猛 而狼则胜于谋 它的战略比现在人还聪明 中国人不应只是龙的传人 也是狼的传人 李嘉诚只有兼具推销员和分析家素质的人才可能成为一名出色的企业家 一个既是推销员又是分析家的人 其价值10倍于单是推销员或者是分析家的人的价值 马丁 迈耶 大银行家 第二单元 狼族的铁血法则 成功法则 从群雄到阵势的创赢布局狼是世界上最有纪律的动物之一 狼性团队 就是你通过协作意识和铁腕制度 将充满争斗的群雄并起组织成强大统一的向着共同目标奋斗的营伍阵势 发挥最大的战斗力 开创大局势本单元内容主要有两个主题 寻找自己的营销业务流程与团队协作的价值关系 效能工作的象限工作法讲解与演练目的 面对市场我们统一自己的执行准则 对内合理调动一切资源 对外配合客户的采购管理流程 布局 大客户销售的关键流程模拟 2 问题思考 关于IBM 中国 的销售人员调查 1 高级销售顾问平均年龄为31 8岁 2 高级销售顾问学历全部都是在本科以上 绝大多数毕业于清华大学 理工科背景 3 阶层客户从第一次见面到最后签约平均周期为27周 其中与客户会面的平均次数为12次 每次会面的平均时间为3 2小时 4 与客户会面的总时长为38 4小时 其中正式话题3 9小时 占10 2 其余为非正式话题 涉及到产品的技术 应用 性能 软件运行 安全保障等所有与合同有关的都属于正式话题 非正式话题就是闲聊的内容 一同吃饭时的八卦新闻 一同唱歌 桑拿时的趣闻轶事等 5 销售业绩卓越的销售顾问 平均每年的销售额可以完成1500万美元以上 他们与客户的往来的时间 见面的次数以及交往的深度都远远超过以上的平均值 请问 您从以上数据中发现了什么规律 2009年 在一次顾问式销售的培训中 我针对40名学员搞了一次情景模拟测试 这40名学员都是销售人员 而且至少工作过2 5年以上 测试的题目很简单 第一次和客户见面的时候怎么谈 测试的方式是由5个讲师模拟客户的不同角色 并且设定好本次购买自己关心的5个问题 一共25个问题 测试结果如下 向客户介绍自己公司平均占了24 的时间 向客户表扬自己的产品和服务平均占了38 的时间 暖场的客气话 套话占了15 的时间 客户说话占了4 的时间 销售人员询问问题 挖掘需求占了3 的时间 其他和主题无关的谈话占了16 的时间 其中客户对Sales的谈话内容中真正感兴趣的和认为有价值的仅占大约3 大客户的组织需求与决策分析 演练 选择 评估 满意 意识 决定 标准 评价 调查 什么 PPP 模式phasesofpurchaseprocess 通过对10000名单位的测试 决策状态 满意 决定 评价 选择 评估 意识 标准 调查 5 2 8 2 79 8 8 4 问题二 接触客户时 我在项目的那个环节 体验项目 大客户销售关键点操作模拟 客户背景 某案例项目操作训练 小组讨论 二 讨论主题 如何设计属于自己的业务流程 每个关键点的目标是什么 讨论时间 15分钟研讨方式 总结出答案 每小组推荐一名代表陈述 制定与大客户采购相匹配的供应体系 资源 问题三 不同的环节的内部支持都有哪些 小组讨论 二 讨论主题 1 在执行自己的业务流程中每个关键点会遇到哪些困难 2 在我们业务流程的不同阶段上时我们的客户在关注什么 你希望公司的其它部门应给予什么样的支持 讨论时间 15分钟研讨方式 1 总结出答案 每小组推荐一名代表陈述2 对应小组找出其错误的地方 第二单元总结 狼族的丛林法则 狼群从来不会漫无目的地围着猎物胡乱奔跑 它们总会制定适宜的战略 通过相互间的沟通将其付诸实施 当关键时刻到来的时候 每只狼都明白自己的作用并准确地领会到团队对它的期望 有了行为指南 每一次的行动才会有目标针对性 也知道自己每一次拜访的目的 是化解劣势还是巩固优势 要保证每次行动都在策略的逻辑框架之下 每次行动有明确的目标和检查标准 战略和战术也就完美的结合了 瑞士信贷第一波士顿CSFB总裁维特 第三单元 狼族的共赢法则 关系维护 从市场到盈利的机会风险管理孙子讲 兵者 国之大事也 死生之地 存亡之道 不可不察也 夫未战而庙算胜者 得算多也 未战而庙算不胜者 得算少也 多算胜少算 而况于无算乎销售是一种高强度的商业竞争活动 如果没有充分的准备 成功的希望的渺茫的 如果你只在乎自己的产品而不关注客户 了解竞争对手 那就等着失败吧 目的 掌握对客户关键人的开发与维护 竞争对手的博弈策略 拆局 客户不同关键人的销售策略 3 视频 狼族对猎物的分析与预测 如何认识与应对关系营销潜规则 潜规则是人们私下认可的行为约束 这种行为约束 依据当事各方的造福或损害能力 在社会行为主体的互动中自发生成 可以使互动各方的冲突减少 交易成本降低 所谓约束 就是行为越界必将招致报复 对这种利害后果的共识 强化了互动各方对彼此行为的预期的稳定性 这种在实际上得到遵从的规矩 背离了正义观念或正式制度的规定 侵犯了主流意识形态或正式制度所维护的利益 因此不得不以隐蔽的形式存在 当事人对隐蔽形式本身也有明确的认可 通过这种隐蔽 当事人将正式规则的代表屏蔽于局部互动之外 或者 将代表拉入私下交易之中 凭借这种私下的规则替换 获取正式规则所不能提供的利益 参考资料 血酬定律 吴思 小组讨论 在您的工作中是如何找对人 第一问 这笔业务我有机会吗 第二问 都有谁在竞争这笔业务 第三问 彼此都走到的哪里了 第四问 如何识别关键人态度 第五问 如何应对关键人 影响 市场营销部总监 工程总监 信息服务总监 研发经理 生产经理 信息系统经理 运营经理 销售经理 商品 市场经理 V D C E I EU V EU C X E L 顾问同事销售员 影响 就是不被职级和权利约束 可以把事情按照非传统的方向推进 比如下属对上司的影响 或者跨部门之间的横向影响 董事会 总裁室 生产部门 技术部门 行政部门 采购部门 其它部门 人事部门 财务部门 后勤部门 第一步 筛选关键部门 一个铭记终身的案例 那是一个非常大的项目 客户要建设一个覆盖全省的信息管理系统 经过长期努力和精心细致的工作 朋友和他的团队与这家公司的主要领导和项目负责人进行了深入全面的沟通 基本上已经赢得了这些关键人物的认同 从项目操作角度分析多次 他们感觉确实没有不可控或忽略的因素 感觉已经没有任何差错 甚至投标完成之后他们就直接去酒店庆功了 正在欢娱之际 一个电话竟让现场沉寂了十多分钟 后来很长时间大家也没有想明白是怎么回事 直到朋友在一次和客户某位高层吃饭才知道真正的原因 原来建设这样一个管理系统将是管理的全面规范和升级 新系统的数据共享 业务监控功能大大超出之前的管理手段 这是一次管理上的革命 高层和大多数中层都是认可和支持这次变革的 也认可和支持朋友所提供的方案 但问题出在了该公司的办公室主任身上 这位办公室主任负责企业管理 原先的管理流程和管理方式都是这位主任一手建立起来的 对于新系统的建设 公司指定了新的部门和领导来负责 这位主任的既往工作成果不仅将随着新系统的建设被淡化或否定 并且这个项目建设的主导权还不是在他手上 朋友关注过这个办公室主任 也曾与之有过沟通 但由于有高层的支持和新任项目负责人的认可 对这位老兄大家一致认为他已经 日落西山 在选型中不会有什么大的影响力 这位主任内心无法接受这样的现实 所以他成了朋友竞争对手的Coach 潜伏到最后一刻 在最后拍板的时候站出来起到了极为关键的作用 而这位老兄也是高人 和我的朋友表面上也是 非常友好 常说 这个事情目前由某某负责 我只是配合 我没有意见 我觉得你们挺优秀 甚至还说 我会支持你们的 第二步 弄清关键个人 年龄 性别 性格 状态职业 职位 偏爱 突变 36 如何识别项目里的不同关键人 如何建立内线渠道 造桥 客户不同业务中的正式角色分析 TechnicalBuying标准把关人 C UB TB EB 潜在名单 123 决策影响力和关键人之间的概念 Coach大家都不陌生甚至都很喜欢 有的叫教练 指导者 还有的叫内线 线人 我们结合其概念和特点认为叫做 顾问 比较合适 使用者影响力 UserBuyingInfluence 拥有这种角色简称UB 就是我们常说的 应用选型 技术关键人影响力 TechnicalBuyingInfluence 拥有这种角色简称TB 就是我们常说的 技术选型 决策关键人影响力 EconomicBuyingInfluence 拥有这种角色简称EB 就是我们常说的 最终决策者 以下在我们大客户销售流程中出现的不同角色都是有什么具体职位 他们的主要需求有哪些 权力 我们参与项目 一个做设备配件销售的朋友 面向工业企业销售密封阀 他了解到某家生产企业在日常生产和维修中要使用该产品 由生产部负责设备的日常维修并可以决定用哪家产品 他向生产部多次推荐了他的产品 详细介绍了产品的特点和价值 生产部的负责人觉得他的产品确实不错 对提高生产效率降低生产成本可以起到很大作用 就说 只要采购部同意采购 我就可以提交你们产品的采购计划 他向采购部介绍了公司的实力和资质 呈现了产品与同类产品的对比特点 并与采购部人员 结识 采购部的负责人说 只要生产部认同你们的产品 对质量评价好 我就可以审批生产提出的用料计划 这个朋友分别与采购部 生产部沟通后 生产部如期提出了用料计划 采购部汇总了采购计划 报公司高层审批 就在公司总经理审批的时候 发现了这个产品的价格超出同类产品价格的50 重要的是 虽然该产品确实能够帮助这家企业降低成本 但这位总经理并不知道 总经理更不能理解为什么要做出一个高出其他产品50 的采购决定 便直接批示 按此前同类产品的历史价格采购 朋友做的那么多工作都泡汤了 43 附 工作状态 自满状态 平静状态 下降状态 上升状态 对策 对策 对策 对策 附 个人偏爱 5非你不可 4大力支持 3支持 2感兴趣 1认知相同 1认知不同 2不感兴趣 3负面评论 4抗拒建议 5狂爱对手 第三单元总结 狼族的丛林法则 狼不会为了尊严去攻击比自己强大的对手 即使偶尔的摩擦 它也会选择攻击最薄弱的环节 而另一种强大的动物棕熊则会因为一颗落在头上的果子而暴跳如雷 曾国藩说过 欲成天下之事 须夺天下之心 跟客户联合开发业务 虽然产品方案上是我们公司的LOGO印记 但客户认为是借用我公司的瓶 装了他解决问题的酒 哪怕是CEO也能成为我的Coach 因为在他看来 这笔业务是借用外力达成自己的某种目标 总之 善于利用资源是当今社会取得商业成功的关键 第四单元 狼族的执行力 卓越的效果取决于英明的决策 而英明的决策则依赖于高质量的预测学习沟通与谈判最简单的训练模式就是要知道双方交流时都在谈论对方的三根线 底线 希望线 获取线 如何知道并在正确的时间里移动哪一根线才能让感到客户满意 这才是最关键的目的 通过合理的工具与策略快速达成业务 赢局 赢取大客户的执行系统 4 关键客户开发时间进度表 当你要行动时请记住 情报 卓越的效果取决于英明的决策 而英明的决策则依赖于高质量的预测 彼得 德鲁克l 如何获取引荐高层的理由2 如何全方位了解关键决策人3 关键决策人在不同环节的心态4 不同环节的沟通策略 关键人 一 愿意推荐和高层见面的理由二 在面对大客户的营销我的信息范围有哪些 需要得到什么信息 三 在大客户的营销中的信息目标 信息源从哪里来 四 我们的信息收集方式有哪些 如何获取信息 注意关键词 讨论时不要偏离主题 了解客户在不同的环节后我应如何沟通 选择 评估 满意 意识 决定 标准 评价 调查 A决定者B影响者C把关者D发起者E购买者F使用者 什么 PPP 模式phasesofpurchaseprocess 问题八 如何与高层达成共识 收场阶段 维护阶段 准备阶段 分析阶段 确认阶段 寻求阶段 细化阶段 解决阶段 评价 顾问式沟通流程一 接近阶段 目的 1 双方产生吸引力2 建立关系 评估关系 利用关系3 永续的人脉开发习惯步骤 1 提问 客户说的越多越好 我只问 2 确认还有没有其他的内容 3 要利用工具 听出没出来的话意注意 选择有针对性的开放式提问 不谈客户问题 保持镇静 注意时间原则 把注意力放在结果上而不是情绪上开始分组演练 缓解彼此的压力和节奏 您在这家公司几年了 当时怎么想到做这个呢 这是一个很明智的选择 您这一行竞争蛮激烈的 您觉得您的最大优势是什么 您当时起步是个什么样的情景 现在再回想起来定是踌躇满志的吧 您认为您做的这行以后发展趋势会怎样 这么多年来 您认为哪件事对你现在的观念起了最大的变化 在生意场上 您最希望别人怎么来评价您 如果让您重新创业一次 那你的首选条件是什么 您看我也经常和人打交道 不知道能为您做些什么 收集信息 情感 环境需求 总结 把名片变成名单 把名单变成资源建人脉但不要沉迷与人脉 顾问式沟通流程 二 收场阶段 维护阶段 接近阶段 分析阶段 确认阶段 寻求阶段 细化阶段 解决阶段 评价 顾问式沟通流程二 分析阶段 目的 告诉对方我的服务宗旨与我的价值有效的开发业务机会创造机会让客户进入工作沟通环节 提升谈话价值步骤 1 我准备好了没有2 把人际关系转换为业务关系3 对客户了解 获取渠道 取得见面机会 产生兴趣注意 1 保持镇定 引导 听德 2 问题与需求的区别 3 如果对方痛苦 他们就会点头 此业务所涉及到部门 职务头衔 关注问题1 关注问题2 关注问题3 职务头衔2 关注问题1 职务头衔3 关注问题1 职务头衔4 职务头衔5 职务头衔6 问题检核 1这个问题是否和对应人的职位有关 2是否是其希望解决的 3问题的解决是否有奖惩 表述 1什么增长了 2下降了 3必须执行的 4潜在错失的机会 问题树 顾问式沟通流程三 收场阶段 维护阶段 接近阶段 分析阶段 确认阶段 寻求阶段 细化阶段 解决阶段 评价 顾问式沟通流程三 确认阶段 目的 让对方决定解决问题步骤 1 总结问题 从你的谈话得知 还有其他的问题吗 2 怎么样 您想不想解决呢 你看看我能为你做些什么 注意 简明扼要 顾问式销售流程 收场阶段 维护阶段 接近阶段 分析阶段 确认阶段 寻求阶段 细化阶段 解决阶段 评价 顾问式沟通流程四 寻求阶段 目的 发现解决方法步骤 1 确定需求 你希望得到 还有其他的要求吗 2 按优先次序排列需求 你认为哪个需求是最重要的 注意 提封闭式问题 顾问式沟通流程 收场阶段 维护阶段 接近阶段 分析阶段 确认阶段 寻求阶段 细化阶段 解决阶段 评价 顾问式沟通流程五 细化阶段 目的 消除误解与竞争步骤 细化 您说要好的服务 您所指的服务包括哪些 注意 避开产品当你不能满足客户的期望值时一定要说明理由 如何有效的演示产品和项目 问题 好处 特点 FABE叙述词描写 特征 F 的叙述词 这种 描写 功效 A 的叙述词 它可以 描写 利益 B 的叙述词 对您而言 描写 证据 E 的叙述词 获得了 顾问式