系统集成项目管理工程师(工具与技术)汇总

工具工具项目项目输出输出 范围管理范围管理 1 专家判断 专家判断 2 模板 表格和标准 模板 表格和标准 包括工作分解结构模板 变更 控制表格和范围变更控制表格 编制项目范围管理计划编制项目范围管理计划范围管理计划 1 产品分析 产品分析 2 识别出多人可选方案 识别出多人可选方案 头脑风暴法 横向思维法 3 专家判断 专家判断 范围定义范围定义 详细的范围说明 书 1 分解 分解 方法 方法 A 使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层 而把项 目可交付物作为第二层 B 把项目重要可交付物作为第一层 C 把子项目安 排在第一层 2 工作分解结构模板 工作分解结构模板 3 WBS 中的工作包格式中的工作包格式 4 滚动波式计划 滚动波式计划 近期做的细些 远期做的粗些 工作分解结构工作分解结构 WBS 和 WBS 词 典 检查 审查 产品评审 审计和走查 检查 审查 产品评审 审计和走查 包括诸如测量 测试 和验证 以确定工作和交付物是否满足要求和产品的验收标准 项目范围确认项目范围确认 确认后的范围 WBS 和 WBS 词 典 更新 偏差分析偏差分析 重新制定计划重新制定计划 变更控制和变更控制委员会变更控制和变更控制委员会 配置管理系配置管理系 统统 项目范围控制项目范围控制 变更请求 建议的 纠正措施 项目管 理计划 更新 进度管理进度管理 1 分解 分解 2 模板 模板 3 滚动式规划 滚动式规划 4 专家判断 专家判断 5 规划组成部分 规划组成部分 活动定义活动定义项目活动清单项目活动清单 1 PDM 前导图 单代号网络图 2 ADM 箭线图 双代号网络 图 3 计划网络模板 计划网络模板 4 确定依赖关系 确定依赖关系 强制性 可斟酌处理的 外部依赖关系 5 利用时间的提前量与滞后量 利用时间的提前量与滞后量 活动排序活动排序 项目进度网络图 更新的活动清单 更新的活动属性 1 专家判断 专家判断 2 多方案分析 多方案分析 3 出版的估算数据 出版的估算数据 4 项 项 目管理软件目管理软件 5 自上而下的估算估算 自上而下的估算估算 活动资源估算活动资源估算 识别与说明工作细目中每一 计划活动需要使用的资源类型 和数量 活动资源需求 1 专家判断 专家判断 2 类比估算 类比估算 以过去类似项目活动的实际时间为基 础 通过类比来推测估算当前项目所需的时间 3 参数估算 参数估算 4 三点估算三点估算 乐观 4 个正常 悲观 6 来自于计划评审技术 5 后备后备 分析 分析 应急时间 时间储备 缓冲时间 这是承认进度风险的表 现 活动历时估算活动历时估算 活动历时估算 1 进度网络分析 进度网络分析 2 关键路线法 关键路线法 不考虑资源限制 关键活动 总时差 自由时差 3 进度压缩 进度压缩 赶进度 对费用和进度进行权衡 快速跟进 项目进度表项目进度表 4 假设情景分析 假设情景分析 蒙特卡洛分析 为每一计划活动确定一种活动持续时间 概率分布 然后利用这些分布计算出整个项目可能结果的概率分布 5 资源平衡 资源平衡 用于已经利用关键路线法分析过的进度模型中 可能会更改原 来的关键路线 6 关键链法 关键链法 利用有效的资源对项目进度表进行调整 结合 确定性与随机性的方法 确定资源制约进度表 经常改变关键路线 不再管理 网络路线总时差 而是集中注意力管理缓冲活动持续时间和用于计划活动的资 源 7 项目管理软件 项目管理软件 8 应用日历 应用日历 标明了可以工作的时间段 项目日项目日 历历 影响到所有活动 资源日历资源日历 反映了某些资源是如何只能在正常营业时间 工作的 9 调整时间提前与滞后量 调整时间提前与滞后量 10 进度模型 进度模型 图形表示法 1 项目进度 网络图 2 横道图 3 里程碑图 1 进度报告进度报告 2 进度变更控制系统 进度变更控制系统 3 绩效衡量 绩效衡量 SV SPI 4 偏差分析 偏差分析 5 进度比较横道图 进度比较横道图 6 资源平衡 资源平衡 7 假设条件 假设条件 情景分析情景分析 8 进度压缩 找出后继项目活动能跟上项目计划 进度压缩 找出后继项目活动能跟上项目计划 的各种方法 的各种方法 9 项目管理软件 项目管理软件 10 制订进度的工具 制订进度的工具 项目进度控制项目进度控制 成本管理成本管理 列出模板并制定的项目成本结构 估算 预算和控制的标准制定成本管理计划制定成本管理计划 类比估算法 类比估算法 专家判断 自下而上估算法 自下而上估算法 有点 准确性高 取决于单个活动或工作包的规模和复杂度 缺 点 耗时 成本高 参数估算法 参数估算法 取决于模型的复杂度 及所涉及的资源数量和成本数据 确定资源费率 确定资源费率 方法 收集报价 供货商投标分析 供货商投标分析 准备金分析 准备金分析 项目管理软件 项目管理软件 质量成本 质量成本 成本估算成本估算 识别和考虑各 种成本计算方案 编制完 成项目活动所需资源的大 致成本 活动成本估算 完成活动所需 资源的可能成本 定量估计 成 本估算支持细节 更新的成本管理 计划 成本汇总 成本汇总 准备金分析 准备金分析 参数估算 参数估算 资金限制平 资金限制平 衡衡 成本预算成本预算 指将单个活动或 工作包的估算成本汇总 以确 立衡量项目绩效情况的总体成 本基准 成本基准成本基准 项 目资金需求 请求 的变更 更新的成 本管理计划 1 成本变更控制系统成本变更控制系统 申请成本变更 批准成本变更 变更成本预算 2 绩效衡量分析 预测技术 项目绩效审核 绩效衡量分析 预测技术 项目绩效审核 偏差分析 趋势 分析 挣值分析 项目管理软件 项目管理软件 偏差管理 偏差管理 成本控制成本控制 完工估算 变更请求 组织过程资产 1 项目管理计 划更新 2 建议的纠正 措施 质量管理质量管理 1 效益 成本分析 2 基准比较 3 流程图法 因果分析图 4 实 验设计法 5 质量成本分析 质量功能展开 QFD 7 过程决策程 质量计划编制质量计划编制 过程改进计划 质量管理计划 质量测试指标 序图法 重大事故预测图法 1 质量计划所采用的方法 2 过程分析 3 质量审计 项目质量保证项目质量保证 质量检查表 测试 检查 评审 同行详审 审计 走查 统计抽样 以 顾客为中心的评测方法 老七种工具老七种工具 强调用数据说话 重视对制造过程的质量控制 1 因果图 因果图又石川图或鱼骨图 说明了各要素是如何与潜在的问题或 结果相联 利用头脑风暴法 集思广益 寻找影响质量时 间成本等问题潜在因素 2 流程图 流程图 帮助分析发生问题的缘 由 要素 活动 决策点 过程顺序 3 直方图 直方图 可反应变量分布 4 检查表 检查表 一种简单工具 用于收集 反应事实的数据 特点 容易记录数据 并能自动分析这些数据 5 散点图 显示两个变量之间的关系和规律 散点图 显示两个变量之间的关系和规律 6 排列图 排列图 帕累托图 按照发生频率的大小顺序绘制的直方图 分析影响质量的主次因素 7 控制图 控制图 管理图 趋势图 带有控制界限的质量管理图表 分析 质量的波动 新七种工具新七种工具 基本是整理 分析语言文字资料 非数据 的方法 着重用来解 决全面质量管理中 PDCA 的 P 计划阶段有关问题 整理问题 相互关系图 亲和图相互关系图 亲和图 展开方针目标 树状图 矩阵图 树状图 矩阵图 优先矩阵图优先矩阵图 安排时间进度 过程决策方法图 过程决策方法图 PDPC 和活动网络图 和活动网络图 质量保证与质量控制的区别 质量保证是针对项目实施过程的管理 手段 质量控制是针对项目产品的技术手段 项目质量控制项目质量控制 项目团队的管理人员采取 有效措施 监督项目的具 体实施结果 判断它们是 否符合项目有关的质量标 准 并确定消除产生不良 结果原因的途径 人力资源管理人力资源管理 描述项目组织的工具 描述项目组织的工具 1 组织结构图和职位描述组织结构图和职位描述 1 层次结构 层次结构 a 用工作分解结构 WBS b 组织分解结构 OBS 根据组织现有部门 单位或团队进行分解 把项目活动和工作包列在负责的部门下面 c 资源分解结构 RBS 分解项目中各种类型的资源 有助于跟踪项 目成本 能够与组织的会计系统协调一致 2 矩阵图 矩阵图 责任分配矩阵 反映团队成员个人与其承担的 工作之间的联系的方法 3 文本格式的角色描述 文本格式的角色描述 团队成员职责的详细描述 4 项目计划的其它部分 项目计划的其它部分 如风险应对计划列出风险负责人 质量计 划指定了质量保证和控制活动的负责人 2 人力资源模板人力资源模板 3 非正式的人际网络非正式的人际网络 编制项目人力资源计划编制项目人力资源计划 1 人力资源计 划内容 角色和 职责的分配 2 项目的组织 结构图 以图形 表示汇报关系 3 人员配备管 理计划 组建团 队 时间表 人 力资源柱状图 人力资源释放按 排 培训需求 1 事先分派 2 谈判 3 采购 聘用或分包 4 虚拟团队 组建项目团队组建项目团队 通过调配 招聘等方式得到需要的项目人 力资源 项目人员分配 资源日历 1 通用管理技能 2 培训 3 团队建设活动 4 基本规则 5 集中 办公 6 奖与表彰 建设项目团队建设项目团队 培养提高团 队个人的技能 改进团队协作 提高整体水平以提升项目绩效 观察和交谈观察和交谈 项目绩效评估 项目绩效评估 3 问题 问题清单清单 冲突解决方法 1 问题解决 2 合作 3 强制 4 妥协 5 求同存异 6 撤退 项目团队管理项目团队管理 跟踪团队成 员个人的绩效和团队的绩效 提供反馈 解决问题并协调变 更以提高项目绩效 沟通 领导和磋 商是属于团队管 理的技能 沟通管理沟通管理 沟通计划编制 信息分发 绩效报告 项目干系人管理 沟通需求分析 沟通需求分析 如项目干系人分析 项目干系人分析的目的 确定项目干系人的需求 帮组项目干系人 制定沟通策略 沟通渠道的数目 n 1 2 2 沟通技术 沟通技术 项目管理者在沟通时需要采用的方式和需要考虑的限 定条件 影响项目沟通的技术因素 A 对信息需求的紧迫性 B 技术是否到位 C 预期的项目人员配备 D 项目时间的长短 E 项 目环境 可采用 沟通方式 A 单独谈话 B 项目会议 C 项目简报 通知 D 项目报告 项目总结 沟通计划编制沟通计划编制沟通管理计划 1 信息收集和检索系统 2 信息发布系统 项目会议 硬备份文件 发布 受控归档系统和共享电子数据库 电子通信和会议工具 项 目管理电子工具 信息分发信息分发 信息演示工具 绩效信息收集和汇总 状态审查会议 工时汇报系统 费用汇报系统 绩效形成步骤 1 收集依据材料 2 项目绩效评审 绩效报告绩效报告 项目干系管理项目干系管理 项目采购管理项目采购管理 包括过程 编制采购计划 编制询价计划 询价 招投标 供方 选择 合同管理和收尾 自制 外购决策分析 专家判断 合同类型 固定总价 成本补偿合同 工时和材料合同又称单价合同 1 编制采购计划编制采购计划 采购管理计划 采购工作说明书 来自于项目范围 基准 描述了由卖方 提供的产品 服务 或者成果 工具与技术 工具与技术 标准表格 专家判断 常见询价文件 常见询价文件 1 方案邀请书 RFP 也称请求建议书 用来征求 潜在供应商建议的文件 2 报价邀请书 RFQ 一种主要依据价格选择供应商时 用于征求 潜在供应商的报价文件 其它 供应商意见书 RFI 投标邀请书 IFB 2 编制询价计划编制询价计划 输出 采购 文件 评估 标准 工作 说明书 UML 视图的最上层分成结构视图的最上层分成结构 动态行为和模型管理动态行为和模型管理 3 个视图域个视图域 结构视图 结构视图 静态视图 用列视图和实现视图 部署视图 描述了结构成员及相互关系 动态行为图动态行为图 状态机视图 活动视图和交互视图 描述了系统随时间变化的行为 行为从静态视图中抽取的瞬间的 变化来描述 模型元素 包括类 用例 节点 构件 为研究系统的动态行为奠定了基础 模型管理模型管理 说明了模型的分层组织结构 基本单元 包 基本单元 包 特殊的包还包括模型和子系统 可以跨越其它视图并根据 系统开发和配置组织这些视图 UML2 0 支持的支持的 13 种图 可以分为两大类 结构图和行为图种图 可以分为两大类 结构图和行为图 结构图结构图 类图 组合结构图 构件图 部署图 对像图和包图 行为