目标管理模式设计、目标流程设计、制度设计的工作路线表

目标管理模式设计 目标流程设计 制度设计的工作路线表目标管理模式设计 目标流程设计 制度设计的工作路线表 序号序号内容内容任务明细任务明细注意要点注意要点备注备注 0 准备工 作 成立目标流程设计专题小 组 目标流程设计专题小组明 确总体改进方向和工作路 线 小组成员包括高层领导 业务骨干 企业 项目组人员 顾问 ISO9000 与制度修订人 员 总体改进方向要参见 诊断报告 集团 与供应链设计报告 与前一阶段 业务流程描述与管 理诊断 承上启下 1 核心问 题分解 将每个核心问题分解为 3 5 个问题点 5 大核心问题 战略 管理模式 企业文化 品牌 研发 客户 计划 供应商 财务 IT 与知识管理 问题点注意提炼 具有在流程上的改进可 行性 把握颗粒度 每个问题点与 3 5 个目标流 程对应 明确改进范围 2 问题点 现状挖 掘 深入地了解流程 岗位 部门与制度 按照问题点 进行归集 要求细致到能够回答 有关这个问题点 有哪些相关流程 对这些流程 有没有相关的计划 是谁制定 审批 计划的内容是什么 谁应该遵照这些 计划 现在这些流程里 是哪些部门的哪些岗位 做了哪些活动 这些活动是手工还是 IT 支撑的 触发条件 是什么 活动间的关系是什么 这些部门和岗位做这些活动 受哪些制度的 哪些规定的约束 对这些流程 有没有相关的监控要点 谁来 监控 谁对监控要点负责 怎么考核 对这些流程 有没有相关的报表 谁来提交 提交给谁 是报表还是在线查看 报表的内 容是什么 接收者能采取哪些措施来保证流 程运营 深入了解现状 3 明晰改 进方向 找出 标杆 找出 约束 有关这个问题点 国内外同业可以做到怎 样 新的管理理论发展怎样 企业的战略 要求做到怎样 相关领导期望做到怎样 具体执行人期望做到怎样 有关这个问题点 要达到标杆 有哪些改 进的前提条件难以达到 有哪些资源难以 落实 有哪些观念需要改变 达到标杆可 能会引发什么问题 明确改进区间 4 提出改 进思路 反思现状 提出问题点的改进思路 可以从以下角度考虑 流程的计划是否完善 流程中 哪些是可以清除 流程中 哪些是可以简化 流程中 哪些是可以填补 流程中 哪些是可以整合 流程中 哪些是可以自动化的 现有制度是否有参照意义 流程的监控是否完善 流程的报表是否完善 明确改进思路 5 明确流 程 做 什么 建立 流程 与 计划 的关联 企业的战略定位如何通过计划的逐层制定 和穿透 来指导目标流程 目标流程要顺利运营 需要有谁来制定哪 些计划 计划如何审批 对谁有约束力 6 明确流 程 怎 么做 建立 流程 与 岗位 部门 的关联 目标流程里 是哪些部门的哪些岗位 做 了哪些活动 这些活动是手工还是 IT 支撑的 触发条件 是什么 活动间的关系是什么 目标流程要顺利运营 对岗位知识 能力 态度提出什么要求 目标流程要顺利运营 需要进行哪些部门 职能的调整 7 明确流 程 怎 样做好 建立 流程 与 绩效监 控 的关联 目标流程要顺利运营 需要关注哪些关键 绩效指标 谁对每个关键绩效指标负责 这些关键绩效指标可能异动的原因是什么 关键绩效指标的状况谁来提交 提交给谁 是报表还是在线查看 报表的内容是什么 接收者能采取哪些措施来保证流程运营 8 明确配 套的制 度要求 建立 流程 与 制度 的关联 目标流程要顺利运营 需要有谁来制定哪 些制度 制度如何审批 对谁有约束力 9 明确流 程对 IT 支撑的 要求 建立 流程 与 IT 支撑 的关联 目标流程要顺利运营 需要有哪些信息系 统 用到这些系统的哪些功能 这些功能 如何集成 目标流程要顺利运营 需要哪些基础数据 谁对这些基础数据负责 目标流程要顺利运营 需要谁来输入什么 数据 使用什么功能 输出什么数据 进 行什么维护 10 建立流 程图 用 目标流程描述符号体 系 建立流程图 描述出流程相关的计划 描述出流程的活动流转 描述出流程的监控要点 描述出流程相关的报表 11 总体改 进思