持续推行流程再造-把卓越绩效管理进行到底.ppt

卓越绩效管理PerformanceExcellenceManagement 课程安排 0 25小时当前SPS卓越绩效的现状 1 5小时波里奇 Baldrige 概述和要求 2 0小时马克姆 波里奇标准 0 5小时卓越绩效记分卡 0 5小时卓越绩效的基线 两份调查 你现在能做什么 课程要求 课程结束时你应该能够 了解卓越绩效 PE 的框架 四项内容 在企业中的角色以及组织中的应用 掌握PE2001标准及相关内容 对于工作的方式作出不同考虑 支持其他同事实现卓越绩效的努力 通过员工调查掌握SPS基线评价过程 知道明天应该如何改变 PE是什么 PE是 一套用于识别关键改善机会的商业系统模型 顾客 领导层 战略 人力资源 过程管理 企业业绩 数据和信息系统 PE是一个工具 企业组织将他们的业务系统与PE模型比较 并且利用PE驱动经营绩效得到系统改善 设定方向 理解顾客和市场机会 增强企业的价值和期望值 企业战略的发展 延伸和执行的有效流程 顾客 领导力 战略 了解顾客需要和需求 管理顾客关系 建立顾客忠诚 管理 分析数据和信息 使之应用于决策的制订中 员工培训 补偿 奖励 招聘 职业成长 福利和员工满意 数据信息系统 支持服务过程 设计过程 人力资源 过程管理 我们面临的挑战 我们面临的挑战是走出过去 在连通 Connectivity 聚合 Convergence 和创新 Innovation 方面取得非凡的成就 把Motorola建成行业中占有统治地位的全球公司 CharisGalvinMotorola首席执行官 识别合作 Collaborate 行动 Perform 和赢得 WIN 我们要做的就是赢得顾客 消费者和股东 而且赢得他们永远的忠诚 通过内部和外部合作使我们同消费者 供应商 股东和国家实现双赢 关注我们的顾客及其业务和创新活动 采取相应行动 我确信如果我们每个人信守这一点 始终把顾客放在第一位 那么我们将始终立于不败之地 CharisGalvinMotorola首席执行官 创造价值的两个层次 工作准则 改变工作方式 个体和团队 1 顾客2 Motorola3 业务活动 卓越绩效 改变管理组织的方式 工作准则 卓越绩效 新的Motorola 波里奇 Baldrige 标准 卓越绩效对于Motorola意味什么 当我们所有人在商业活动中认识到PE对我们获取成功的重要性时 PE即制度化了 我们必须清楚知道 我们的顾客是谁 我们的组织目标是什么 在实现这一目标中每个人应发挥什么作用 为使工作更有效进行 我们需要那些培训 BobGrowneyMotorola首席运营官 卓越绩效 高绩效商务系统 核心流程再设计 薪酬 认同 平衡记分卡 什么是PE 它是一个架构 在这个架构中 企业经营活动将个人工作与企业目标紧密相连 它是一个系统 一个始于顾客 终于顾客的系统 美国的CEO 根据他们的经验 接受调查的CEO中绝大多数认为这套标准有价值 其中 79 认为它有助改进质量 67 认为它刺激了企业的竞争力 而分别只有1 和2 的被调查者持相反意见 财务成果 最高领导者必须 知道变革产生的原因 乐于主动采取行动引发变革 能够评价现行的管理系统 作出必要调整 接受新事物并予以支持 变革产生的原因 组织已经成功 多数人前途不可限量 但是他们的目标尚未实现 Greattalent unevenexecution 商机无限 而企业缺乏系统把握 领先者将自身由一个 好的 Good 企业变为 杰出的 Outstanding 企业 变革的意愿 我们必须行之有据 波里奇标准不是从理论角度阐明企业应该如何更好运做 波里奇标准是从世界上最成功组织的管理实践中提炼而成 世界级大公司的关注焦点 顾客需求 生存能力 整合的绩效管理系统 领导力 战略 流程的监控 Dashboard 顾客 收效 被激励的员工 高效的流程 顾客要求 预计成果 顾客满意 估价 绩效系统 起点 驱动三要素 DriverTriad 领导力 Leadership 战略规划 StrategicPlanning 目标顾客和市场 CustomerandMarketFocus 绩效系统 驱动三要素 没有有效明确的领导力 贯穿组织工作的战略规划以及对顾客需要和需求的关注 组织的高绩效是难以支撑的 战略规划设定了方向和目标 是整个组织工作的统率 顾客和市场是战略规划和组织成功的核心 没有满意的顾客 企业终究会失败 绩效系统 工作核心 WorkCore 人力资源 HumanResouce 过程管理 ProcessManagement 绩效系统 工作核心 工作是由人完成的 高绩效组织通过有效的人力资源管理使员工得到全面发展 系统管理工作过程可以提高效率组织的运营效率 绩效系统 绩效管理系统的结果 经营业绩 BusinessResults 高绩效经营系统的目标包括 满意的顾客 增强竞争力 优质产品和服务 运营和财务绩效 供应商 人力资源 资产利用率 社会责任 绩效系统 滞后性指标Vs前瞻性指标领导团队对企业业绩的评论 顾客 财务和市场 人力资源 组织效率 绩效系统 绩效系统的支持体系 信息和分析 保证组织的有效管理和持续改进 监测实际的发展方向是否偏离战略规划 帮助领导者优化资源配置 卓越企业模型 战略意图 StrategicIntent 脑力中心 BrainCenter 2战略规划 1领导力 3顾客 6过程管理 5人力资源 7业绩 4信息和分析 核心价值 CoreValues 有远见的领导 VisionaryLeadership 顾客导向 CustomerDrivenExcellence 组织学习和个人学习 OrganizationalandPersonalLearning 珍视顾客和合作伙伴 ValuingEmployeesandPartners 敏捷性 Agility 着眼未来 FocusontheFuture 核心价值 CoreValues 创新管理 ManagingforInnovation 事实管理 ManagementbyFact 公共责任和公民责任 PublicResponsibilityandCitizenship 关注业绩创造价值 FocusontheResultsandCreatingValue 系统展望 SystemsPerspective Motorola已经将PE定位为收益导向 PocketGuide 完整的卓越绩效标准可以查阅 http www quality nist gov 注意 卓越绩效并非 新的东西 未经甄别而附加的工作 需要更多资源 利用滞后指标反映组织的绩效 必须 以人为本 将七个方面有机相连 卓越绩效是一套平衡的经营模型 它要求领导者面对企业运营中真正需要解决的问题 太多的不一致 太多的项目 太多的方向 太多的创意 缺乏系统管理 未经评价和筛选增加项目 核心流程再设计 目标 改变业务流程 向顾客传递更大价值战略 利用系统方法 重新设计传统的核心流程 聚焦顾客 市场 重新设计核心流程 严格的系统 奖励 补偿 七个方面有机相连 成为驱动卓越绩效系统的冠军 1 领导力 120分 领导力系统提倡价值观 设置高的绩效期望值 关注于顾客 学习和创新 1 1组织学习 80分 l沟通 加强清晰的价值观和绩效期望值 并注重于为顾客和其他股东创造价值l为授权 创新 员工和组织学习改善环境l重新审视组织绩效和能力 竞争力和与目标相关的进步 并为改进设置优先条件1 2公共责任和公民责任 40分 l遵守在相关法律和法规 如安全 环境保护和废物管理 预见公众关心的问题并将风险公之于众 确保遵循企业伦理l加强和支持主要的社会团体 2 战略规划 85分 战略规划包括规划过程 目标识别 为获得成功而采取的行动的必要性以及这些行动如何展开以使组织工作排列有序 2 1战略发展 40分 l顾客 市场的要求和市场扩展的期望值l竞争环境 产业 市场和技术l财务和社会风险l人力资源能力和要求l运营能力和要求 包括资源的可获得性l供应商的能力和要求l用时间表列出清晰的战略目标2 2战略展开 45分 l将战略转换成行动计划和相关的人力资源计划l将行动计划要求 绩效考核措施和整个组织的资源链接和展开项目期望的绩效结果 包括对竞争者绩效提升的假设 3 对顾客和市场的关注 85分 对顾客和市场的关注包括两个方面 即理解顾客和市场的需求 测定满意度 3 1顾客和市场知识 40分 确定市场和顾客划分 确保顾客信息的真实性 确定重要产品和服务的特征 从潜在的和以前的顾客那里得到抱怨的信息和数据3 2顾客关系和满意度 45分 使顾客接触和反馈简单而有用 有效地 负责任地处理抱怨 确保使用抱怨的资料来消除抱怨的原因 建立顾客关系和顾客忠诚 系统地测定本企业和竞争对手的顾客满意 4 信息和分析 90分 这一部分检验了信息和数据使用中的筛选 管理和它们支持过程 行动计划和管理系统绩效的效果 分析和对资料的回顾将受到检验 4 1组织绩效的测度和分析 50分 用来计划 做决策 提高绩效和支持行动计划和运作的数据 信息和措施 包括比较数据 在组织中分析数据 展开决定 来支持组织层面的回顾 行动决策和计划4 2信息管理 40分 确保所需要的数据是可获得的和可理解的 是可靠的和正确的 并且信息系统要与变化的企业需要保持实时性 确保硬件和软件的可靠性和友好的用户界面 5 对人力资源的关注 85分 对人力资源的关注检验了组织如何使员工发展和使用他们的全部潜能 5 1工作系统 35分 设计 组织和管理工作和岗位以使员工的绩效和潜能最优化 采用识别和奖励措施来支持目标的实现 这些目标包括顾客满意度 提升绩效以及员工和组织的学习 确保高层领导者贯穿整个组织的一系列计划的有效性 识别潜在员工 新人和雇员所需要的技能5 2员工的教育 培训和发展 给予 评估和加强适当的培训来实现行动计划和阐明组织的需要 包括构建知识 技能和提升员工个人发展和绩效的能力5 3员工福利和满意度 提高员工的安全 福利 个人发展和满意度 并且为获得高绩效营造一个不受干扰的工作环境 各个层次的领导者鼓励和激励员工发挥他们的潜能 系统地评估员工福利 满意度和工作动力 并且识别那些提升关键经营业绩的优先因素 6 过程管理 85分 过程管理包括三个方面 即检查产品和服务过程的管理 支持过程 以及供应商和经营伙伴的过程 6 1产品和服务过程 45分 设计 开发 引介产品和服务以满足顾客的需求 运作绩效的需求和市场的需求 确保引介过程的快速 有效率和无故障 管理和持续改进运作过程6 2经营过程 25分 设计 开发 引介产品和服务以满足顾客的需求 运作绩效的需求和市场的需求 应用于对企业来说最重要的无产品 无服务的过程 一贯地执行和持续地改进运作过程6 3支持过程 15分 设计 开发和引介关键过程 以支持日常的运作和提供产品 服务的员工 如 财务 会计 IT 人力资源 7 经营业绩 450分 经营业绩检查了组织的绩效和对企业成功十分重要的方面的改进情况l以下方面的现时水平和改进的趋势 7 1顾客满意和不满意的方面 以及由适当的顾客群和市场细分所提出的产品和服务的质量问题 125分 7 2财务和市场的绩效 125分 7 3人力资源绩效 80分 7 4组织有效性绩效 120分 l包括适当的比较数据 定义 好 是什么含义 波里奇标准之间的关联 链接和关联 lMB的7种类 18条款和29方面需要连接起来理解 就象必须把点连接起来以显示一幅有意义的图画l如果无法将这些点连接起来 人力资源的开发和使用就无法与战略规划联系起来 l如果无法将这些点连接起来 信息和分析就会与过程管理相脱离 l这将导致脱节 支离破碎和不理想的改进结果 6 1产品和服务过程条款之间的联系 示例 关联演示 问题员工们抱怨说 领导和管理者在一种穷于应付的 救火的模式下运作 并且在做决策时经常心血来潮 或者只倾听 办公室中最后一个发言者 的意见 6 1 示例 关联和评论 OFIs 1 1b 4 领导者们可能没有一个适当的系统来收集员工在领导有效性方面的反馈和采取改进行动2 2b行动计划和目标可能是模糊不清的和不可测量的 以使得领导和管理者的分析 评估和基于事实的决策很困难 或不可能 4 1a 1 基于事实的决策所需要的数据和信息可能没有收集到 这种情况就造成了穷于应付和心血来潮 4 1a 2 有可能收集到了数据 但这些数据却不能支持现时的经营需要和方向 小组的关联练习 目标理解存在于标准之中的关联 这种关联与组织中特殊的经营问题有关 在课堂上 特殊的经营问题就是指分配给小组的问题 任务 划分小组 小组应有一个领导者 温习分配给你们的问题 识别波里奇标准的各项中哪里有可能存在着与分配给你们的问题有关的关联 这种关联需要提出来以解决问题 用你们自己的话做评论 以解释为什么这一项 关联 是问题的原因所在 你们的任务与我们刚刚所做过的部分范例相类似 小组问题 1 没有正式的关键支持过程 这一过程对于组织提供产品是必不可少的 问题和脱节是随出现随解决的 但是没有正式的衡量标准和改进计划 结果是 没有包含经营所有环节的过程获得了成功 而这导致了组织即使支持系统失效也可以存在 它们并不感到支持系统应是过程的一部分 6 2 2 在做技术性的项目决策时 没有使用数据驱动的长期计划 LRP 而这一计划会提出顾客 市场 竞争者 合作伙伴和供应商的需求 这将导致错误的技术配置和市场份额的丧失 2 1 卓越绩效记分卡 平衡记分卡 目标 将单个的目标 经营目标和摩托罗拉的战略目标排成一列并连接起来 以达到对顾客的关注战略 对至关重要的衡量项使用平衡记分卡 卓越绩效记分卡 2001 平衡记分卡 Motorola 部门 小组 个人 个体 公司目标 什么是个人承诺 摩托罗拉设计了绩效管理过程 用卓越绩效的考核标准将我们每一个人链接 而考核结果是通过我们个人的绩效目标和行为得以显现的 这种链接应用了我们 为绩效付酬 的哲学 因为基于个人承诺的链接直接影响了每一个摩托罗拉人的报酬 个人承诺是如何链接的 卓越绩效记分卡上的目标帮助我们将个人的目标进行链接 并帮助我们衡量个人的绩效 我们为什么要使用个人承诺 是为了提供一个过程以确保贯穿于SPS的个人目标能基于组织目标来链接 就象团队项目中的员工能提供的关键能力 个人承诺帮助我们集中精力于对获得成功必不可少的目标和行为 我们什么时候使用个人承诺 每季度至少与我们的管理者对话一次 对话可确保我们继续集中精力于正确的结果和行为上 个人承诺的应用对象是谁 每一个摩托罗拉人 更多信息 或 记分卡参阅 薪酬和认同 Reward Recognition 薪酬 认同 目标 将薪酬 认同系统链接以支持卓越绩效和平衡的经营业绩战略 将薪酬和认同行为与雇佣规则和平衡的经营业绩相联系 什么是我们的薪酬战略 提出世界级的薪酬战略和计划来帮助吸引 维持 激励和奖励员工 以使他们创造出卓越的经营绩效和股东价值 它是如何链接的 通过 在个人 小组和群体的层面上 支持战略性的经营业绩 以卓越绩效的考核标准来链接 我们为什么要使用它 将薪酬和认同行为与雇佣规则和卓越绩效记分卡相联系我们什么时候使用它 在日常的基础上来推进关键的项目 至关重要的经营业绩和个人的贡献 它的应用对象是谁 每一个摩托罗拉人 更多信息 Motorola的薪酬战略比以往任何时候都更具成效 传统的战略l固定的薪水l经理们的股票先购权l关注内部的计划l缺乏区别l为长期服务付酬l关注基本工资 现在的战略l可变的薪酬l广为分配的股票先购权l关注市场的计划l为绩效付酬l为企业业绩付酬l关注所有薪酬 什么是SPS薪酬计划 超额2激励计划 M2IP 关注和奖励SPS员工以提高SPS生产的超额完成量 利润伙伴计划 P3 关注和奖励部门内贡献最多 最重要的员工以达到部门 群体和个人的绩效目标 销售激励计划通过 设定成功因素 和超越顾客期望来推进SPS销售收入和获得战略上的成功 卓越绩效计划 业绩计划 PE R 促进Motorola 全球 企业中的1000名顶级经理人 包括SPS中的205名经理 关注Motorola的绩效 就象关注特定的组织和个人的绩效那样 此计划以前称做Motorola经理激励计划 MEIP 其他的可变报酬计划存在于不参加P3或M2IP的特定国家中 如以色列 更多的SPS薪酬计划 股票先购权我们最可承付的和按持有者链接的薪酬机制在全球范围内广泛采用 关键项目激励计划 KPIP 是指应用于关键项目的薪酬条款 这些项目符合经营目标和时间底线 BRAVO实时的薪酬计划 它可使管理者通过点击鼠标就可得知员工的主要贡献 注 这一计划将最终在全球范围内应用 基本工资增长它建立在市场竞争 公司的可供能力 个人的战略重要性 重要程度和贡献的基础上适用于特定个人和组织的长期投资更多信息 薪酬 认同概览 BRAVO SalesIPP P3 SalaryIncrease PE R M2IP KPIP StockOptions 卓越绩效底线 调查1 2 调查1流程 SSLT训练 个体评估 采访前报告 经营业绩报告 网上个体调查 业务概况 Gold 评估训练 调查总结报告 群体评估 系统分部情况报告 群体的SPS报告 实地采访 卓越绩效年度评价 2000 网上个体调查 Gold 和SSLT冠军评估训练 业务概况 调查2总结报告 经营业绩报告 个体评估 初步记分 实地采访前规划 舆论业务 工作团队评估 业务单元初步记分 群体的SPS报告 实地采访 群体 群体 1999 2000年记分结果调查 2000年卓越绩效得分 我们做得怎么样 顾客市场股东 成功市场定位 行动 个人承担义务 整合 合作 PE记分卡 动态战略 过程 顾客解决方案 个体责任 组织责任 显著优势 愿景 业绩 薪酬 卓越绩效流程 卓越绩效 3 1顾客和市场知识 优点有证据显示 高水平的销售LRP过程为识别长期的顾客 市场需求提供了根据