绩效考核-以胜任力为导向

基于胜任力的绩效考核应用实践基于胜任力的绩效考核应用实践 以以 H H 人才中心为例人才中心为例 胜任力这一概念于 1973 年由哈佛大学教授戴维 麦克利兰 David McClelland 正式 提出 它是指将某一工作中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的 深层次特征 它可以是动机 特质 自我 态度或者价值观 领域知识 认知或行为技能 任何可以被 可靠测量到的能够显著区分绩优和绩平的个体特征 由于胜任力与工作绩效密切相关 并 能够预测未来的绩效 而且能够区分绩效优秀者和一般者 具有评价层次深入及可操作的 特点 因此 近年来被广泛运用于人力资源管理领域 一 项目背景一 项目背景 H 人才中心是一家部属事业单位 主要承担政府和卫生单位有关卫生人力资源开发与 管理工作 属于人才中介机构 一直以来 H 人才中心主要参照采用的是公务员 德能勤 绩廉 的考核内容和评价标准来对员工进行素质和业绩考评 由于工作性质和工作内容与 公务员并不相同 考核指标的适用性不强 评价标准也制定的比较模糊 易出现靠感觉打 分 靠人情打分的情况 2005 年 H 人才中心率先将胜任力这一概念引入卫生领域 之后又开展了多个卫生管 理岗位人员的胜任力研究 在将研究成果投入实践应用的过程中 H 人才中心决定对单位 内部人员的绩效考核模式进行改革 在岗位分析的基础上 引入胜任力 构建基于业绩和 胜任力的人员绩效管理体系 基于业绩和胜任力的人员绩效管理体系是在岗位分析的基础上 对员工的工作业绩和 岗位胜任力两方面进行评估 最后 根据岗位的工作特征 对两方面进行加权求和 得到 员工最终的绩效考核结果 二 胜任力在人员绩效考核中的具体运用二 胜任力在人员绩效考核中的具体运用 1 1 整体绩效考核方案整体绩效考核方案 首次将胜任力引入人员绩效管理 H 人才中心选取了档案代理管理处作为试点部门 档案代理管理处是 H 人才中心内负责人事代理事项的办理和人事档案的日常管理与服务工 作的部门 该部门多数工作是可以通过客观指标进行评估的 例如接收的档案数量等 还 有一些工作由于没有客观的工作标准 是难以评估绩效的 该部门共有 2 名处级领导 16 名员工 对该部门员工的整体绩效考核内容分为业绩考核 胜任力考核和重大事项加减分考核 三部分 其中业绩考核着重于工作数量和工作质量考核 依据岗位职责情况制定每个岗位 的业绩考核指标 通过日常工作记录方式获取工作数量考核相关分值 通过日常抽查方式 获取工作质量考核相关分值 占 60 权重 胜任力考核着重于对工作岗位所需各项胜任力 指标的考核 确定岗位胜任力考核指标后 由处长对员工评分以及员工之间匿名互评的方 式进行 占 40 权重 重大事项加减分考核着重于就员工在工作中为机构或处室带来荣誉 或损害的事项进行加分或减分 分值调整范围在 10 分以内 员工最终的个人得分 业绩考 核得分 60 胜任力考核得分 40 重大事项加减分得分 2 2 胜任力考核的实施过程胜任力考核的实施过程 确定胜任力考核指标构 建胜任力模型是考核的基础和关键 在对被考核部门和员 工的岗位职责进行分析梳理 同时与部门领导和员工进行深入访谈 经过几轮的沟通反馈 后 最终确定员工岗位胜任力的评价指标和权重 表 1 表 1 员工胜任力评价指标及权重 评价指标权重评价指标权重 服务意识 20 细心耐心 10 责任心 15 知识技能 10 团队合作 10 诚信自律 5 沟通协调能力 10 全局观念 5 计划能力 10 学习能力 5 胜任力考核指标的分级及赋分 胜任力的各项考核内容均分为 5 个等级标准 各等 级分别赋分 评价人根据被考核者的表现 选择相应的等级并进行评分 鉴于以往采用 1 5 分档次对个人评分时 评分多集中于 3 分和 4 分 体现不出差距 为了提高区分度 此 次评分时设总分最低分为 0 分 最高分为 20 分 同时在每一等级内给予一个评分的分值范 围 对于评分最易于集中的第三等级 分值范围大于其它等级 举例说明评价人对 A 员工 的责任心这一考核内容的评分 根据 A 员工的表现 工作能按时完成 平时工作较认真 出现过两次小差错 属于第三行为等级中上水平 在 8 12 分中选择 最终给 A 打 11 分 表 2 表 2 胜任力考核指标分级及评分标准 名称责任心名称责任心 释义认识到履行岗位职责是自己的义务 工作尽职尽责 认真负责 不推诿 不拖沓 恪尽职守 千方百计地承担工作任务 行为等级分级依据分值范围评分 1 工作缺乏责任感 推诿 拖沓 工作常出现差错 0 3 分 2 知道自己有履行岗位职责的义务 但缺乏履职激情 有 应付了事 的情绪 基本 上能按时 交差 不求质量 有时出现差错 4 7 分 3 能按时完成规定的工作任务 注意质量 基本无差错 对临时委派的任务或难度较 大的工作有畏难情绪 8 12 分 4 认真对待岗位工作 仔细分析思考 不仅能及时完成任务 还能注意工作质量和效 率 13 16 分 5 对岗位职责有深刻的解读 追求质量和效率 并尽最大努力争取做到 最好 面对增 派任务或困难不退缩 千方百计完成任务 17 20 分 评价主体和权重 对员工的考核主要采取主管领导和员工之间匿名互评的方式进行 2 名处级领导中 处长评价占 35 权重 副处长评价占 25 权重 16 名员工的互评结果占 40 权重 对于员工评价部分的分数统计 采用去掉一个最高分及一个最低分后计算平均分 数的方法 考核结果的统计 对员工胜任力考核结果的统计包括两步 第一步 首先计算被评 价者在各项胜任力考核指标上的得分 举例说明 对员工 A 在 责任心 这项胜任力考核 内容进行评分 处长评价得分计为 S1 权重为 35 副处长评价得分为 S2 权重为 25 员工互评计算平均分后得分计为 S3 权重为 40 员工 A 在责任心这项考核内容上的得分 SA 责任心 为 SA 责任心 S1 35 S2 25 S3 40 第二步 根据被考核者在各项 胜任力评价指标上的得分和各指标的权重 计算考核总分 将各项指标的分数乘以权重 然后加总即为该评价对象的考核分数 仍以员工 A 为例 SA 总 SA 服务意识 20 SA 责任心 15 SA 团队合作 10 SA 沟通协调能力 10 3 3 胜任力考核结果胜任力考核结果 按照上述步骤实施 可以了解到整个团队人员的胜任力状况 员工个人的分项胜任力 情况和总体胜任力情况 胜任力考核让员工不仅可以知道自己在整个团队中的排名 总分 还能得到自己在各项胜任力指标上的得分 如表 3 是两名处级领导对几名员工胜任力的评 分 表 3 员工胜任力评价得分 处长评价 排名员工责任心服务 意识团队 合作沟通协调能力计划 能力诚信 自律全局 观念学习 能力细心 耐心知识 技能总成绩 加权后 分数等级 1A 51417 517 514 8 4 3D1314 512 59 51413 4 4 7F8 59 517 7 3 12L3 5665 57 5105 54 55 55 55 7 2 三 讨论三 讨论 1 1 胜任力的引入 改变了以往的绩效考核方式和理念胜任力的引入 改变了以往的绩效考核方式和理念 传统的绩效评估方法总是把员工本人看作是影响工作产出的唯一因素 但事实上除了 工作的具体执行者外 许多环境因素都可能促进或制约绩效水平的提高 如机遇 市场环 境等 因此基于业绩和胜任力的绩效考核模式将员工的胜任力表现作为绩效而纳入评估体 系中 确保了在完成任务和怎样完成任务之间的平衡 这是绩效考核理念的全新转变 影响绩效表现的胜任力引入绩效考评中 使得考评更加全面 也为全面的绩效管理提 供了基础和可能 绩效考核作为绩效管理的关键一环 绩效管理的最终目的是为了改进绩 效 以往 绩效考核的结果多是与薪酬奖金挂钩 员工也多把注意力集中在探究到底谁的 绩效更好一些上 对于团队和个人的绩效改进作用不大 而胜任力评价指标提供了客观的 优秀绩效的行为标准 建立了对优秀绩效的期望 为任务的具体范围和要求提供了共同理 解 员工在关注绩效结果的同时 也开始关注绩效背后个体胜任力的差异 思考自身的胜 任力状况 如果我们对员工的胜任力进行持续的观察评价 一段时间之后进行纵向对比 可观察 到员工在各项胜任力上的发展情况 就此主管可以了解到每个员工的优势和劣势 为员工 的培养发展提供条件 员工个人可以更加准确地认清自我价值和职业发展的能力阻碍 从 而促使员工调整自身行为 持续改进自身能力 2 2 基于胜任力的绩效管理体系应注意事项基于胜任力的绩效管理体系应注意事项 从考核后的反馈来看 员工和处室领导对于胜任力的考核指标和分级较为认可 客观 上考核结果也证明此结果符合该部门实际情况 它表明 将胜任力引入人员绩效管理是可 行的 但是需要注意的是 在实践中并不是所有的岗位都适合进行胜任力的考核 鉴于对 胜任力考核指标的确定和分级有难度 需要严谨 细致的工作 成本也较高 因此建议基 于胜任力的绩效管理体系更适合用于较高层的管理者和技术人员 因为这类人员在达成绩 效目标的过程中更加依赖于胜任力的特质 也更加渴望通过胜任力的提升来实现其职业发 展目标 还容易认同和接受基于胜任力的绩效管理理念 另外 胜任力考核与业绩考核在员工整体考核方案中的权重分配也需要根据部门员工 的工作性质进行调整 例如 研发类人员 他们的工作成果较难用量化指标来衡量 个人 的胜任能力对工作绩效的影响较大 胜任力考核的权重可以较高 而以实际操作为主要工 作的护士 她们的绩效衡量应主要集中于具体的业绩指标 胜任力考核的权重可适当调低