如何构建高效的企业流程管理体系

精品文档 1欢迎下载 如何构建高效的企业流程管理体系如何构建高效的企业流程管理体系 目前 市场竞争环境发生了很大变化 企业要提高竞争力 就必须将 只抓住市场机会 业务第一的指导思想 转变到市场把握与内部管理相结 合 重视内部管理建设上来 只有坚持流程的持续优化 才能在运营效率 上超越竞争对手 创造竞争优势 企业如何向管理要利润 方法很多 其中一个重要的方法就是重新审 视流程 强化流程管理 在流程上构建企业的竞争力 然而 目前许多企目前许多企 业的管理流程还存在较多问题 业的管理流程还存在较多问题 主要体现在三个方面 单个流程还需要 规范 总结与完善 流程管理业务体系没有形成 流程管理的组织体 系没有建立起来 但根本原因在于后面两个 流程管理的组织体系与流程流程管理的组织体系与流程 管理的业务体系不建立起来 单个流程的优化就没有方向管理的业务体系不建立起来 单个流程的优化就没有方向 也不能完成企 业的主动行为 自然难于持续有效地开展下去 由于很多企业没有把流程 管理视为提升工作效率 提升企业竞争力的关键管理手段 因此在这方面 存在严重的不足 那么 企业如何建立高效的流程管理体系呢 流程管理体系包括方面 流程体系规划 流程设计体制 流程实施与评审机制 流程改进体制 流程体系规划 流程设计体制 流程实施与评审机制 流程改进体制 这 四个方面一脉相承 体现了管理的 PDCA 循环 流程体系规划流程体系规划 首先首先 流程体系规划要考虑为使企业能够有效地规范 管理并支持业 务发展 提升利润空间 企业需要那些流程 其次其次 为了便于流程管理 在做流程体系规划时 还需要建立分层分级分层分级的流程体系 明确流程之间的 上下游及接口上下游及接口关系 识别基于阶段性战略目标阶段性战略目标的关键流程进行重点监控等 因此 流程体系规划可以参考下面几个原则 流程体系规划可以参考下面几个原则 完整性完整性 将企业的重要活动纳入流程化管理 形成完整的文件化流 程体系 目前 大多数的企业的流程体系建立以 ISO9000ISO9000 质量体系为基础 其他方面涉及不多 一些重要的业务活动尚未纳入规范化的流程管理体系 一些重要的业务活动尚未纳入规范化的流程管理体系 另外 很多企业缺乏规划方面的流程 企业虽然变大了 而现有的流程体而现有的流程体 系仍然保留着小企业的特性 系仍然保留着小企业的特性 多着重于事务性操作 层次不高 缺乏大企缺乏大企 精品文档 2欢迎下载 业需要的战略牵引 业需要的战略牵引 影响业务的进一步发展 范围清晰范围清晰 流程间的范围 起点和终点 明确 串起来能够形成完 整的业务链 既没有断点断点 也没有相互交叉 既没有真空地带 也没有重 复管理 给流程界定一个清晰的范围 可以避免流程活动的相互交叉 提高流程的可操作性 例如 有些企业的流程 将规划工作与日常操作方将规划工作与日常操作方 面的工作合在一个流程当中 面的工作合在一个流程当中 它们的性质不同 时间跨度也不同 责任部责任部 门 责任人也不同门 责任人也不同 将它们一一界定清楚 在实际的运作当中就不会出现 职责不清 互相推诿的现象 层次化层次化 结构化结构化 流程体系按价值链进行结构化设计 建立分层分 级的流程体系 使得流程之间的逻辑关系 上下游关系 支持关系 明确 目前相当一部分企业只是在 ISO9000 质量管理体系方面有层次化的文件体 系 而企业层面的流程层次化 结构化并没有建立起来 另一方面 流程流程 之间的逻辑关系只是散见于流程说明中 整个流程体系的逻辑关系并不清之间的逻辑关系只是散见于流程说明中 整个流程体系的逻辑关系并不清 晰 这是造成部门间接口不清 相互扯皮的一个重要原因 晰 这是造成部门间接口不清 相互扯皮的一个重要原因 认识关键流程认识关键流程 基于阶段性战略目标识别企业的关键流程 便于重 点跟进与管理 很多企业还没有建立基于阶段性战略目标去主动识别企业很多企业还没有建立基于阶段性战略目标去主动识别企业 的关键流程进行重点管理 的关键流程进行重点管理 这不仅给很多企业缺乏明晰的战略有关 也是 没有将流程管理提高到支持战略实现的高度的表现 流程设计机制 流程设计机制 这个阶段 需要把握规范化规范化和优化优化两个原则 具体可以从以下几个方 面入手 规范化规范化 流程输入和输出明确 节点完整 活动规范明确 5W2H5W2H 便于经验积累和推广 有流程图 流程说明 表格 通常完整的流程包括 三个部分 流程图流程图 理清活动范围以及活动间的逻辑关系 便于总体 把握 也使流程改进小组能够从整体流程的角度 而不是从职能部门的角 度看待问题 流程说明流程说明 具体阐述流程图的各个活动的操作细节以及 输入输出 便于工作经验积累和推广 表格表格 流程实际运行于表格中 流程信息的传递靠表格记录 职责清晰 流程角色分工和职责清晰 设计流程绩效指标 设计流程绩效指标 设计流 程的绩效指标体系 以判断流程运行绩效 并从战略的角度确定流程的关 精品文档 3欢迎下载 键绩效指标 很多企业的考核指标是从职能考核的角度设立 而没有从流企业的考核指标是从职能考核的角度设立 而没有从流 程的角度区建立程的角度区建立 跟踪跟踪 考核流程的绩效 考核流程的绩效 从本质上讲 所有的绩效都是 依附于流程的或者说是在流程中产生的 从流程的角度设立的绩效指标 才能促使大家放弃部门本位主义 促使大家关注流程产出 过程产出 最 终产出 角度去整合设计绩效指标 并选择与阶段性战略目标相关的指标 作为 KPI 适应性适应性 流程要适应企业的战略发展要求战略发展要求和实际运作实际运作要求 很多企 业的流程还没有体现战略的要求 没有将战略实施的关键因素融入到流程 当中 从而变成员工的日常操作行为 还有些企业战略变了 而流程没有 做出相应的调整 新的关键成功要素没有体现在流程中 所以 在这里特 别强调流程的适应性 另外 不要企盼用统一的流程去管理不同的业务 这样只会使流程从一开始就处于失效状态 流程实施与评审机制 流程建立起来后 关键在于实施 需要树立起流程的权威性 以及建 立起流程的持续评审机制 从而牵引流程的持续优化 流程的实施评审工 作 可以参考以下步骤 发布发布 培训执行培训执行 流程发布后 要对相关执行人员进行培训 确 保流程执行人员明确在新流程中的职责 执行规范的变化 及时掌握新流 程所需的操作技能 树立流程的权威性树立流程的权威性 流程建立起来以后 必须树立流程权威性 打 造 重视流程 使用流程 管理流程 的氛围 流程要得到有效的执行 没有随意的破坏流程权威性的现象出现 企业全体员工形成按流程化规定企业全体员工形成按流程化规定 的操作的习惯 的操作的习惯 建立评审机制建立评审机制 计划计划 方法方法 绩效测评 并实施评审绩效测评 并实施评审 这是保证流 程持续有效的关键步骤 关键流程评审 由流程部门组织流程评审小组进 行评审 其他流程评审 由流程主导部门组织相关人员进行评审 实施奖惩措施实施奖惩措施 如何管理变革 包括流程管理变革 都必须要有制 度支持 否则会不了了之 需要建立起一套制度 奖励在流程实施中提出 有效改进措施的行为 惩罚不按流程规定执行的行为 流程改进机制流程改进机制 精品文档 4欢迎下载 针对流程实施与评审中收集到的流程缺陷 需要组织跨部门的小组进 行流程的程序改进 不断 融入企业阶段性战略要求 融进先进的管理思 想 进而消除管理瓶颈 使流程持续优化 持续有效 是流程管理部门的 重要职责 流程改进工作可以从以下几个方面进行 流程改进工作可以从以下几个方面进行 体现战略体现战略 流程必须能够支持企业战略的实现 这样的流程才有效 否则就无效的 甚至会产生负面的效果 因此流程改进目标必须体现企业 战略要求 体现先进的管理思想体现先进的管理思想 流程改进必须体现先进的管理思想 消除管理瓶颈消除管理瓶颈 流程改进目标必须消除目前的管理瓶颈 标杆基准标杆基准 树立行业或相关行业的标杆基准 学习业界标杆的成功 经验和方法 以标杆为基准设置流程绩效目标和提升计划 对标杆基准进对标杆基准进 行跟踪研究 行跟踪研究 协调平衡协调平衡 流程改进时 应同时梳理和协调上下游流程和接口流程 确保流程间的协调和平衡 持续优化流程 完成流程管理的业务体系构建之后 还必须保持流 程的持续优化 例如按照流程管理组织体系的要求 组织跨部门的流程工 作小组收集流程运行中存在的问题 定期对流程进行评审 对问题流程或期对流程进行评