绩效管理几种常用工具

精品文档 1欢迎下载 首先由人力资源规划 招聘与配置 培训与开发 薪酬与福利 绩效管理和员工管理这六 大模块组成 绩效管理几种常用工具 1 1 目标管理法 目标管理法 MBOMBO 目标管理的概念最早是由著名管理大师彼得 德鲁克在 1954 年提出的 所谓目标管理法 就是依据组织预定的管理目标 对组织领导人及其员工的绩效进行检查 考核 评估的方 法 目标管理法和 KPI 结合 是当前比较流行的一种员工绩效考评方法 其基本程序为 1 监督者和员工联合制定考评期间要实现的工作目标 2 在考评期间 监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标 3 监督者和员工共同决定目标是否实现 并讨论失败的原因 4 监督者和员工共同制定下一考评期的工作目标和绩效目标 目标管理法的特点目标管理法的特点在于绩效考核人的作用从法官转换为顾问和教练 员工的作用也从消极 的旁观者转换为积极的参与者 这使员工增强了满足感和工作的主动性 积极性和创造性 能够以一种更加高涨的热情投入工作 促进工作目标和绩效目标的实现 采用这种方法时 不能仅仅只关注目标实现的结果 更应关注绩效目标达成的过程 否则 容易误导员工将精力更多地放在短期目标的达成上 而忽视企业长期战略目标的实现 2 2 360360 度考核度考核 为了使员工的绩效考核更加公平 公正 公开 有些企业把绩效考核主体由单纯的上 级考核扩展为所谓的 360 度考核 的形式 在这种形式下 一个员工的工作行为信息是 来自他 她 周围的所有的人 包括员工本人 他 她 的上级 下属和同事及内 外部客户 那么绩核考核主体也是由这些人组成 实施 360 度考核 因其收集的信息量很大 如果企业人数较多 就需要有一个较好考 评系统来支撑这种方式的运作 因此 采用这种方法投入的时间较多 费用也较高 同时 在选择考核主体时 应注意选择真正与被考核人相关的人员 并注重对他们的培训 避免 出现一些感情打分或是报复打分的现象 3 3 关键绩效指标法 关键绩效指标法 KPIKPI 精品文档 2欢迎下载 关键绩效指标 KPI Key Performance Indicators 是把企业的战略目标进行分解的工具 是企业绩效管理系统的基础 它通过对企业的战略目标进行分析 可用鱼骨分析法将战略 分解成几个关键领域 并设定关键领域的绩效指标 KPI 可以使部门主管明确部门的主要 责任 并以此为基础 明确部门人员的业绩衡量指标 建立明确的 切实可行的 KPI 体系 是做好绩效管理的关键 确定关键绩效指标时 应把握以下几点 1 把个人和部门的目标同公司的整体战略联系起来 以全局的观点思考问题 2 指标一般应比较稳定 如果业务流程基本不变 则关键绩效指标也不应有较大的 变动 3 关键指标应当简单明了 容易被执行者理解和接受 4 应符合 SMART 原则 即 S Specific 指目标要具体 M Measurable 指目标要量化 这样才能够衡量 A Attainable 指制定的目标通过努力能够实现 R Relevant 指目标要与员工岗位业务相关 T Time bound 指完成目标要有具体的时间限制 KPI 通过与 MBO BSC EVA 等绩效管理方法结合 可以组成不同的绩效管理体系 目 前在很多企业内得到了很好地运用 4 4 平衡记分卡 平衡记分卡 BSCBSC 1992 年第 1 2 月号的 哈佛商业评论 上 发表了哈佛大学教授罗伯特 卡普兰 Robert S Kaplan 与戴维 诺顿 David P Norton 关于平衡计分卡的第一篇文章 平衡 计分卡 业绩衡量与驱动的新方法 标志着平衡计分卡的正式诞生 与此同时 世界 500 强中有 80 的企业在应用平衡计分卡 平衡计分卡是一套能使公司高层快速而全面的考察企业业绩的指标体系 作为一种战 略绩效管理及评价工具 平衡计分卡主要从四个重要方面来衡量企业 它包含了财务指标 同时 它通过一些驱动财务业绩的因素 如客户满意度 内部流程以及组织的学习与发展 能力等运营指标 对财务指标进行了补充 平衡计分卡方法有以下的优点 1 克服财务评估方法的短期行为 精品文档 3欢迎下载 2 使整个组织行动一致 服务于战略目标 3 能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动 4 有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解 5 利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养 6 实现组织长远发展 7 通过实施平衡计分卡 提高组织整体管理水平 平衡计分卡进入中国是这两年的事 目前在管理学界 企业界非常火爆 据笔者调查 了解 很多企业都在推行平衡计分卡 但真正掌握平衡计分卡精髓并取得成功的企业并不 多 这说明仍需我们管理专家 企业家们做进一步的探索和研究 5 5 EVAEVA 价值管理价值管理 EVA 经济增加值 Economic Value Added 是业绩度量指标 与大多数其他度量指 标不同之处在于 EVA 考虑了给企业带来利润的所有资金成本 基于 EVA 的绩效管理方法 把企业内部制订的很多离散指标统一成一个最终指标 就是为企业创造价值 在进行业绩评价时 若不考虑权益资本费用 就不能真实地反映出资本的运营效率和企业 为股东所创造财富的多少 因此 只有在业绩评价中充分考虑企业所用的全部资本费用 才能真实地反映出企业的资本保值增值情况和其所创造的财富 EVA 等于税后经营利润减 去债务和股本成本 是所有成本被扣除后的剩余收益 Residual income 它反映的是企 业税后营业净利润与全部投入资本成本之间的差额 是对真正 经济 利润的评价 如果 税后净利润大于全部资本成本 EVA 为正值 说明企业为股东创造了价值 增加了股东财 富 反之 则表明造成了股东财富的损失 EVA 不衡量过程 直接切入为股东创造的价值 是一种概念朴素的方法 避免了中间过程 指标可能造成的管理上的误导 EVA 绩效管理对最终创造价值的考核并不是孤立的 而是 以公司从上至下的价值链相贯穿 能够有效地将企业的目标分解到基层 但这种方法的强 项是针对财务指标 因此又引入了独立绩效因素 IPF Independent Performance Factor 类似于 KPI 中的行为过程指标 通过 IPF 把行政 人力资源等不直接创造价值的支持部门 的奖金总额 与所服务的内部客户创造的价值额度按比重挂钩 再决定部门内员工间的奖 金分配 基于财务的 EVA 绩效管理对公司内部的