服务改进6步法.ppt

1 服务改进6 s 摩托罗拉PCS 中国 客户服务培训部二零零三年四月 2 你或许听过6西格玛的概念吧 你或许知道6西格玛意味着一百万个产品只有3 44个次品 这本 服务改进6Sigma 的小册子将会向你讲述一个如何通过团队合作的方式 不断提高质量的故事 它不仅会为你 摩托罗拉的服务代理和我们的最终用户带来优质的售后服务 更会为你的企业找到一把标尺 衡量你的企业现状以及如何向更高层次改进 相信你将和我们一起感到骄傲 摩托罗拉是第一个将6西格玛的概念引入质量管理 并形成了一整套质量管理理论的公司 由于6西格玛的成功应用 摩托罗拉于1988年获得了第一枚具有国际最高水准的马尔科姆 鲍得里奇国家质量奖 从而引发了一场质量管理革命 随后 通用电器 IBM等一批跨国公司也竞相加入行列 均获得了前所未有的质量改进以及随之而来的巨大的市场效益 6西格玛使一台透视仪的操作时间从三分钟缩短为十七秒 通用电器的经验表明 平均每个6西格玛项目能为企业节约大约23万美元 6西格玛是从根本上消除产生错误 减少出错率 从而达到增加利润的目的 更为重要的是 6西格玛让我们将目光转向顾客 从他们的需求出发 让他们完全满意 在摩托罗拉 每个员工都必须接受6西格玛的培训 在通用电器 每个经理都必须是推动6西格玛的 绿带 或者 黑带 即实行6西格玛项目的带头人 然而 要成功地在服务行业中推行6西格玛需要经过严格训练和长期实践 这本小册子意在为摩托罗拉的服务代理提供一个操作性强的简易模式 使企业基本体验到可测量的改进过程 若向更专业化发展的话 还需请教摩托罗拉的绿带 黑带和黑带大师呢 他们是经过专业训练和经验丰富的分析及解决问题能力的大师 6西格玛是一套管理方法 它主要强调消除错误 减少浪费以及避免重复劳动 6西格玛建立了可测量的方式 以获得并提供战略性的问题解决方案 最终目的是提高顾客的满意度以及大幅度提高公司净利 它指导员工如何科学地 根本地改善他们的经营方法 以及如何去保持他们的新的业绩水平 它教给你规则 结构以及如何根据简单的统计做出可靠的决策 它也使你的投资回报最大化和人才回报最大化 6西格玛力量 开篇 6西格玛的故事 3 西格玛 sigma s 原本是一个希腊字母 它用于表示一个标准偏差值 比如你希望维修率保持在一小时的水平上 如果实际的维修率总是在70 80分钟之间徘徊 这说明目前的维修率距期望值存在着偏差值 不要小看这个偏差值 根据统计方法 即使出1 的缺陷也会导致大量的差错 这等同每小时丢失2万件邮件 每周做错5000例外科手术 大机场每天发生4起事故 对于服务工作而言 在1西格玛的情况下工作 意味着我们每服务一百万个顾客会出现70万个错误 即 我们做的工作只有30 是正确的 如果你是服务热线 3西格玛每年会产生487 713个无法解决的电话投诉 一般来说 大部分的公司处于3 4个西格玛状态 即100万次机会会各自出现大约6700个或6000个缺陷 而6西格玛则意味着一百次机只有3 44个缺陷 这是一个近乎完美的质量境界 也是我们追求的顾客完全满意的服务 而航空公司正在追求七西格玛的服务和安全率呢 简言之 西格玛是一种测量方法 用于确定一个流程的业绩有多好或者多差 即 西格玛用来确定一个公司到底出了多少错 如何减少偏差 从根本上消除产生错误 从而提高效益 达到顾客完全满意 让我们一起来具体看一看吧 什么是6s 1西格玛 100万次机会中70多万个缺陷2西格玛 100万次机会中30多万个缺陷3西格玛 一百万个产品中66810个次品4西格玛 一百万个产品中6210的次品6西格玛 一百万个产品只有3 44个次品 4 首先 要确定基本的测量单位 比如 一部手机可以是一个单位 一部手机上可能出现的 错误机率 被称为每单位 次品率 DefectPerUnit 英文简称为DPU 比如这个月某厂生产了10 000部手机 其中发现有100部手机上出现问题 每一个问题即是一个缺陷 而每一部有问题的手机即称为一个次品 那么 按照下面的公式算下来 每单位次品率就等于 DPU 100 10 000 1 也就是每单位次品率为1 在维修站 衡量单位可以是顾客等候修机的时间 也可以是手机维修的合格率 比如 按摩托罗拉标准的60分钟维修周期衡量 凡超过60分钟的 都可以算一个 次品 如果一个维修站一个月内接待了1 000个顾客 其中50个顾客的等候时间超过60分钟 算一算 DPU 每单位次品率 然而 要计算出你的企业目前维修周期是在几个Sigma的水平上 你还需要将DPU 每单位的 次品率 换算成DPMO 每百万次机会的次品率 DPMO即每百万次机会的次品率即DPMO DPUx1 000 000 每单位的出错机率如果在1 000次顾客服务中 出现了50次令顾客不满意的服务 即50个 次品 那么 DPU 50 1 000 0 05 5 DPMO DPUX1 000 000 每单位的出错机率 也就是 0 05 X1 000 000 1 000 50 DPMO 对照摩托罗拉的西格玛换算表 50DPMO相当于 西格玛 首先确定一个单位 如一部手机 每单位 次品率 即DPUDPU 次品的数量 单位数量DPU需转换为DPMO 即每百万次机会的次品因此 DPMO DPUx1 000 000 每单位的出错机率通过查表 即可找到DPMO相对应的西格玛水平 西格玛是如何计算出来的 5 50DPMO相当于5 8西格玛 根据这样的计算方法 试试你的计算能力吧 某维修站二月份共接收了500部需维修的手机 按照标准 每部手机在交还给顾客作检测时 应该达到100 的合格率 即所述问题得到完全彻底的解决 然而 实际其中有25部在维修后仍存有某种故障或潜在故障 算一算 这样的维修水平是多少个西格玛呢 测量基本单位 DPU DPMO s ss 西格玛换算参照表 试试做 6 企业关注的问题是如何减少 出错率 以及如何铲除产生错误的原因以提高质量和效益 服务改进六步法 是在摩托罗拉TFE 高效团队 和2001年推出的DMAIC 6西格玛新模式 的基础上 结合摩托罗拉售后服务的特点编成的 六步法 概括了维修中心通过团队改进服务的循序渐进的过程 同时包含了参加摩托罗拉TFE活动的要求和标准 根据手册 服务代理可在本企业内通过TFE的形式 运用DMAIC模式的基本方法 逐步达到改进服务的目的 关于DMAIC 6西格玛新模式 我们在此只作基本的介绍 由于其测量和分析要求经过专业训练和某些特殊工具 期望在今后有进一步专业训练的情况下使用 下面是 服务改进六步法 的运作模式 供服务代理参考使用 成立小组 测量差距 分析原因 改进服务 巩固发扬 组建TFE小组确定小组目标制定小组章程完成小组申请 描绘目前现状确定测量范畴制定测量方法计算西格玛水平 确定分析方法分析所收数据归总根本要因制定可选方案 确定首选方案制定实施计划实施计划跟踪 总结经验教训计算西格玛水平进行成果评估持续改进推广 服务改进六步法 确定问题 明确顾客需求了解行业水平确定攻关课题 什么是完成企业回报最大的改进机会 业绩不佳的根本原因是什么 有哪些可行的解决方案 如何保持发扬新成果 目前业绩的状况如何 如何组成高效团队 7 首先 TFE小组组成的前提是协助维修中心解决实际问题 而实际问题则是顾客的需求与实际上提供的服务之间存在的距离 这即是TFE小组关注的问题 在确定课题时 可以考虑以下几个方面 明确顾客需求TFE小组的根本目标是顾客完全满意 顾客的需求是什么 顾客需要什么样的服务 包括内部和外部的顾客 比如 顾客期望在手机维修期间 服务中心能够提供备机 顾客期望等候时间不要超过一个小时等等 这些都可以成为TFE小组的研究课题 了解行业水平同时 还应了解摩托罗拉有关的要求及标准是什么 同行业的高标准是什么 这些都可以帮助小组确定应达到什么样的目标 确定攻关课题通常情况下 由维修中心的经理或主管提出 或者由员工发起 针对本企业或部门的突出问题确定相应的研究课题 物色或联系与之有关的员工 商讨成立TFE小组 确定问题首先 考虑哪些是最让顾客恼火 让公司花费最大 有最大改进余地而且能带来大效益的问题 这些问题也能带来最大的回报 在此情况下 需要思考 谁是相关的顾客 内 外部顾客理想中的服务是什么样的 现状与 理想 状况的差距是什么 工具 检查表柏拉图标竿流程图产出 确定急待解决的问题 明确顾客需求了解行业水平确定攻关课题 1 成立小组 测量差距 分析原因 改进服务 巩固发扬 确定问题 8 柏拉图的目的是统计每种事件发生的最高频率 依次列出所有问题的先后处理顺序 使用柏拉图来标明维修中心的业绩状况 从中发现问题 何时使用 当某一问题发生不止一次时 而且你需要确定项目从何处开始 关注其进展状况 需要找出问题发生的共同原因时 该图是最佳选择 另外 如果比较变量或失误的百分比 柏拉图也可起到相同作用 请注意以下几点 1 集体讨论或利用现成的数据表示出发生频率 2 选择衡量标准 金额 报数量或百分比 3 选择衡量的时间段 周 月等 4 收集数据5 比较每一种类的结果 并用倒序排列6 在横坐标上从左到右列出比较种类 7 纵坐标为你要用来衡量的标准8 分类基础上 矩型图就沿纵坐标方向形成了 计算机求助热线问题数据 工具箱1 1 柏拉图 统计某时间段内变量发生的程度 百分比 确定所关注问题的程度和趋势 柏拉图 显示目前状态 9 检验表 找出问题 检验表可以归纳总结面临的问题 检验表采用开放式回答 诸如 某种事件 失效多长时间发生一次 它有助于将各种 看法 转为 事实 在用人工审核一个流程以采集到量化数据时 检验表尤其有用 使用检验表需要在观察的基础上 收集数据以确定将来的运作模式 用检验表可以将缺陷的数量 出现频率 按照类别 人员 或任何其他的标准进行确证和追踪 以下是选择课题及使用检验表的几点建议 1 统一确定准备观察的事件 2 定出数据收集的时间段 可为几小时或几星期 3 设计如图所示的表格 在表格的行与列中清楚地留下足够的空间放置数据并加总 4 收集并记录的数据要真实一致 将无用信息放在适当的位置作为发生事件来记录 工具箱1 2 检验表 通过数据统计 显示问题的发生次数 以确定问题的主次 10 标竿学习主要集中在两个互相关联的点上 1 你希望改进一个领域中公认的领先产品或服务2 集中改进该领域中你负责的那一部分流程 1 确定 标竿内容 相关人员的要求 产品和服务 影响成功的关键因素 详细了解你的运作程序2 确定向谁学习 其他内部操作 竞争者的操作 有类似工作流程的外部公司 如 付款 修理等 有类似产品或服务的外部公司3 收集和分析数据 确定现有的差距所在 设计未来业绩水平 沟通最好的实践操作 确定目标4 确定和实施行动计划5 评估和改进工作流程 工具箱1 3 标竿学习 通过系统地调查 分析和计划 确定可借鉴的方面而使自己得到启发和借鉴 11 如果你是维修中心的前台主管 最近你发现前台服务中出现不少令顾客不满意的事情 工单填写不清楚 服务态度生硬 对顾客的问题置之不理 也有的员工反映遇到顾客投诉 不知道如何处理 现在试一试使用前面介绍的几种确定问题的工具 结合维修中心面临的问题 来确定你当前要解决的是什么问题 试着做 一 1 问自己这样一些问题 顾客对前台服务的需求是什么 前台服务同行中有哪些可以借鉴的地方 摩托罗拉和你所在的维修中心对前台服务有什么要求 结合以上三者 写出当前需要急待解决的问题是什么 2 使用 柏拉图 检验表 和 标竿学习 等工具帮助你确定问题 并为你观察 了解到的问题提供可信的证据 12 组建TFE小组TFE小组由员工自觉自愿组成 不排除企业领导指派 但需保证小组的相对独立性 一人或几个人发起 针对企业面临的一个显而易见的问题组成小组 小组成员应包括与该问题有关的各方人员 一般以5 8人为妥 每人都应对即将开展的项目持有共同兴趣 并有相应的知识与技能 每一个小组成员都应在其中扮演一个角色 有明确的分工 在小组活动中可各行其责 各尽其才 确定小组目标小组在成立之际便应针对问题确定方向和目标 如攻克返修率或缩短维修周期等等 目标的制定至关重要 有时需要不断漓清 在过程中逐渐明确完善 制定小组章程小组应明确活动的时间和地点 以什么样的方式进行活动 小组开展活动需要什么支持和资源 等等 并将它们总结在一张纸上 形成小组章程 样板见后 完成小组申请TFE小组一旦组成 应向摩托罗拉客户服务培训部提出申请 申请表见后 摩托罗拉实践证明 TFE小组活动应形成规模 有相应的组织支持和咨询 并通过评比 交流等活动 达到共同激励的目的 组建TFE小组确定小组目标制定小组章程完成小组申请 成立小组解决实际问题是开展TFE小组的根本动力 当问题提出后 便可针对研究课题组织一个TFE小组 有时也可成立与之相关的几个小组 小组强调自发和自愿结合 应该是 志同道合 的一伙人 为了一个共同的目标而共同学习 共同提高 朝气蓬勃 齐心协力 工具 小组章程表小组申请表产出 小组章程小组申请 2 成立小组 测量差距 分析原因 改进服务 巩固发扬 确定问题 13 小组成员的角色 小组组员定期参加团队会议 承诺并且实现所承担的工作报告任务 接受所分配的工作 包括收集数据 制表等等 参与团队培训以便提高技能和更新知识 参与团队活动 包括讨论 制定运作计划和进行因果分析等等 小组长 报告团队项目进展情况 争取同事的参与和帮助 运用分析工具 起到团队主要联系人的角色 向管理层汇报团队项目进展情况 保证团队会议定期举行 如有必要 确保团队得到外界的帮助 阐明团队的远景规划和目标 确保团队不偏离原定的目标 鼓励团队成员全员参与 解决各种冲突根据目标控制项目运作过程 确保实现既定的目标 实现既定的承诺 团队资助人 保证人留出开会和组织其它活动的时间等等 积极鼓励 提供指导 以便团队能认识到问题之所在 做团队活动的激励者 肯定团队的进步和业绩 对团队的业绩进行奖励和认可 主管帮助团队不偏离既定的轨道 如有必要 可以帮助团队解决问题和得到额外的资源 协助找出解决问题的方法和分析问题的工具 提供帮助和指导 分享团队项目的所有权 起到与管理层沟通的桥梁作用 协助团队找出归档的方法 并且分享团队的学习心得 指导员在团队建设的过程中提出自己的建议 保证团队项目的不断进展 保证团队成员人尽其才 实现承诺 高效沟通 贡献突出和有效合作 确保团队应用的分析工具和方法正确 小组内部的分工与明确的职责是日后顺利开展活动的重要环节 一般来讲 小组应有组长 组员 团队资助人 保证人 主管和指导员 他们的分工是 14 工具箱 2 1 小组章程表 2 2 小组申请表 小组章程表是一个有关小组活动的一览表 小组应在充分讨论的基础上 共同遵守 TFE小组成立后 应及时向摩托罗拉客户服务培训部提出申请 E Mail w3531c Fax 010 6566 8552联系人 摩托罗拉客户服务培训部安雅兰 15 这时 你决定成立一个TFE小组 针对前台服务质量问题展开一个 攻势 你认为小组成员应该包括谁 他们可以在哪些方面发挥优势 如何活动 在哪里 什么时间为妥 小组的主攻方向是什么 小组的活动范畴应该包括那些 哪些不属于小组 大概的起始时间和完成时间 试着做 二 设想成立一个 前台明星 TFE小组 你认为小组应该攻克的大方向是什么 应该有什么人参加 根据 小组成员的角色 为自己的小组物色有关人员 小组组员 小组长 团队资助人 保证人 主管 指导员 经营现状 当前经营的状况 存在的主要问题 症状 等等 机会 有那些领域 机会通过小组的力量可以得到改善或解决 目标 目前可以预测到的目标 如到什么时候截止 提高多少个 范围 小组即将开展的活动主要在哪个领域里 切记 避免涉及小组力不能及的领域 工作计划 预计项目完成的大致时间和可能出现的主要阶段 小组成员 具体列出小组成员及他们将扮演的角色 根据左面的情景 试着填写下面内容 16 描绘目前现状确定测量范畴制定测量方法计算西格马水平 描绘目前现状小组应画出目前所关注的领域里 实际发生 正在实行的工作流程以及每一个环节之间的相互流程图 可以显示出将成为制定目标以及测量小组改进程度的底线 小组可了解 目前所提供的是什么样的服务 目前服务的差距 多少个Sigma 还应考虑与之有关的因素如 目前的政策 工作流程 规章制度确定测量范畴测量的范畴需依测量的目标而定 如果测量的目标是缩短维修周期 则测量的范畴是从接机开始 直至将修复的产品交还给顾客 小组对此必须有非常明确的定义 测量从何处着手 到何处截止 在此 还要考虑所有与测量相关的因素 如 测量什么 是每一环节所用的时间 还是维修的数量 或是满意率 制定测量方法测量范畴确定后 应制定数据收集和测量的方法 即通过什么方式收集数据 面谈 观察或满意调查表 另外 在什么时间段 什么地点 由谁收集和测量计算西格玛水平这是一个复杂的过程 一般需要经过训练的人员处理 在此只作简要介绍 1 确定 缺陷 的定义2 对收集的数据进行分析 归总 缺陷 3 DPUX1 000 000 每单位的出错机率 得到DPMO4 DPMO查对西格玛对照表 得出西格玛水平 测量差距当主要问题确定后 要测量它们的现状 任何结果都是由过程中的众多因素造成的 若要解决表象的问题 必需沿途返顾 找出其形成的每一个重要环节 在这一阶段 小组主要的任务是通过数据收集和分析 确定现状的程度 工具 过程图流程图测量计划数据收集表产出 数据统计分析结果西格玛水平现状 参看第五页 3 成立小组 测量差距 分析原因 改进服务 巩固发扬 确定问题 17 一般来说 表面上呈现的问题是一系列与之有关的过程的结果 即因与果的关系 也就是说 在过程中的每一个环节上 目前的做法都直接 间接地影响到全局的结果 所以 找出每一环节的 输入 看其产生的直接结果 再将这一过程连接起来 就可得到整体的结果 以及为什么会有这样的结果和产生的原因 如 工具箱3 1 过程图结果也是表象 投入 产出 投入 产出 结果 研究每一步投入与产出的关系 过程链 可以了解到这一步的结果为什么会形成 而纵观整个经营的过程链 可以帮助了解最终结果形成的原因 看到哪个环节可能不合适或是造成 次品 的原因 18 工具箱3 2 流程图 描绘现行操作 实施的工作流程以及相互之间的关系 流程图的目的是描绘出工作中的重要环节以及它们之间的相互关系 通过画流程图 可以明确日常工作操作的现状 发现可能缺少或多余的步骤 明了关键部位和决策环节 为分析流程 找出原因提供可视的依据 19 工具箱3 3 测量计划 明确规定谁 在什么时候 通过什么方式收集什么样的数据 测量表 样本 20 工具箱3 4 数据收集表 由收据收集人收集数据时使用的详细统计表 缺陷 即超过确定的标准 21 在调查测量前台服务的现状时 应该考虑下述问题 1 调查测量的对象是什么 2 通过什么方式进行测量 3 由谁负责 在什么时候进行测量 4 由谁进行分析 并能初步得到西格玛水平 5 数据收集表 6 由一有经验的六西格玛能手如 绿带 或 黑带 帮助分析数据 并测量出西格玛水平 现在你与同事成立了 明星 TFE小组 你们的攻关课题是提高前台服务的客户满意率 你们需要对前台做进一步的调查 以便找到产生问题的原因 在这一阶段 你和你的小组可以考虑这样一些事情 1 调查测量现状2 收集数据3 统计数据4 计算西格玛水平 可尝试 但在没有受过专业训练的情况下可能有一定的难度 试着做 三 22 对数据进行分析西格玛水平确定了与顾客满意的标准的差距后 便应着手分析原因出于何处 此时 可使用鱼骨图 通过对人 机 物 法 环五个方面 通过小组头脑风暴等找到各自相关的原因和潜在原因 并使用 要因分析 等方法 针对主要原因制定相应的解决方案 工具 鱼骨图柏拉图 参看第八页 产出 产生 缺陷 故障 的原因要因分析可能的解决方案 确定分析方法分析所收数据归总根本要因制定可选方案 确定分析方法 鱼骨图 见后 是一个行之有效而简单易行的方法 是通过 人 机 物 法 环 五个方面 找到与主要问题有关的因素 要因分析 是通过加权打分 从众多因素中找到主要原因 分析所收数据小组需要将收集的数据 调查结果等等汇总 运用 鱼骨图 及其 要因分析 进行综合分析 为提高效益 小组可选派 或请 有经验的人专门负责数据分析 经小组充分讨论 得出有关问题的主要因素 归总根本要因在这一步中 小组需经过投票选举的方式 通过 要因分析 的过程 对分析的结果进行加权分析 归总出根本原因 制定可选方案运用 头脑风暴 针对每一个根本要因提出解决的办法 注意 解决方案可以是针对某个主要问题制定的同时解决几个与之相联 次要问题的方案 4 成立小组 测量差距 分析原因 改进服务 巩固发扬 确定问题 23 1 鱼骨图 是分析问题的有效工具之一 其具体做法是小组成员一起在一条 鱼 上 围绕 鱼头 大家共认的主要问题以 人 机 物 法 环 分别延伸出五条索线 2 然后在每条线上通过 头脑风暴 的形式 列出造成这一问题可能的原因 或潜在的原因 3 在每一个原因后提出问题 为什么发生 并列出答案当做主要原因的分析结构 4 然后以红色标出大家认为的最重的问题和主要原因 他们基本包括 人 员工 顾客 合作伙伴机 系统 设备物 资源 财力法 规章制度 工作流程 环 环境 工具箱4 1 鱼骨图通过列出与人 机 物 法 环五个主要方面相关的各种因素 最终归总出的主要问题 24 将鱼骨图中 骨刺 上列出的所有问题列入表内进行加权打分 以便从中找到最重要的原因 A 实际导致问题原因的可能性 3 非常可能2 有些可能1 不可能B 解决 核实问题原因的难易程度 3 非常容易2 一般容易1 不容易 讨论每一项方案 建立投票选举标准 分项进行投票选举 记录每项票数 讨论最高票数方案 6 对每一项加权打分后 将总数最高分的原因列出 通过小组头脑风暴 讨论出可能的解决方案 再进行投票 以得出最重要问题的最可行的解决方案 5 加权打分 25 现在 明星 小组将对数据进行分析并通过使用 鱼骨图 分析归总出人 机 物 法 环五个方面的原因 从而找到产生问题的主要原因 试用一下鱼骨图 并通过加权打分 优选出对主要问题的解决方案 试着做 四 加权打分 确定重要的问题 将 鱼骨 上的红色 鱼刺 列在表中 经过投票打分 总结出主要问题 A 实际导致问题原因的可能性 3 非常可能2 有些可能1 不可能B 解决 核实问题原因的难易程度 3 非常容易2 一般容易1 不容易 对每一个问题讨论解决方案 再经过投票 优选出最佳方案 讨论每一项方案 建立投票选举标准 分项进行投票选举 记录每项票数 讨论最高票数方案 26 确定首选方案制定实施计划实施计划跟踪 确定首选方案在寻求最佳解决方案时 小组应充分利用 现实和可调控 的资源 参考业内其他最好的方式 同时充分发挥创造性 制定出几套解决方案 当然 最可行而大家一致看好的要放在首位 其他作为备用 以便在第一套方案实施后问题仍未有明显改善时备用 在资金许可的情况下 小组可分头行动 一旦计划开始实施 小组成员都对任务的进程负有责任 小组应定期检查实施情况 及时交流信息 纠正可能产生的偏差 我们应对的现实是变化中的客观 随时有可能出现计划未考虑到的因素 在这种情况下 小组应灵活地进行处理 并保证大方向的顺利发展 依据解决方案可能带来的益处和成功的可能性的大小 缩小解决方案的范围并进一步确定下来 对现有的解决方案进行评估和排序 依据是 有效性 可行性 客户的满意度 成本和现有的 需要的资源等等 制定实施计划当小组确定首选方案后 便需制定实施首选方案 实施计划需越详尽越好 包括步骤 关键环节 时间框架 行动计划 责任人和完成目标的日期等等 参照下页的 甘特图 实施计划跟踪小组应有专人负责跟踪计划实施 可分工跟踪不同的方面 小组应在计划实施一个阶段后 使用同样的方案对现状进行测量 如可能 得到西格玛水平 以比较新流程 方案 的效益 改进服务小组在确定优化方案后 应按照实施计划改进服务 在这个过程中 需明确 1 目的是否达到2 缺陷 是否减少或完全消除3 产生 缺陷 的原因是否解决4 流程是否改善和优化小组还应对关键环节进行检查 以确保实施计划的完成 工具 优化图甘特图项目跟踪表产出 计划按预定进度实施 新流程 方案 后的状况新西格玛水平 目前只作参考 5 成立小组 测量差距 分析原因 改进服务 巩固发扬 确定问题 27 运用 优化图 将主要的方案列出 让小组成员讨论 以便确定最重要的可选方案 步骤如下 1 列出具体的要求和期望的目标2 选出若干个可选的方案 根据团队的要求和目标进行评价 以三到四个方案为妥 3 完成一个初步的可选方案的陈述4 完成三个标准的命题 你的团队要达到什么 保留什么和避免什么 并以此来检验你们可选方案的陈述5 如有必要 请对有关陈述加以调整在确定首选方案时 小组可考虑以下问题 1 你的团队要达到什么目标 2 这一可选方案是否表达了你的团队要达到的目标 3 你的团队要保留什么 4 这一可选方案是否表达了你的团队要保留的东西 5 你的团队要避免什么 6 这一可选方案是否表达了你的团队要避免的东西 7 最终的可选方案的陈述 优化图 权衡可选方案 工具箱5 1 优化图 是通过加权打分 对主要解决方案进行优化 确定优选方案 28 实施计划是TFE小组将分析的结果付诸实践的重要一步 制定行动计划的基本步骤 1 按顺序将项目活动或步骤排列起来 2 将实际开始时间和实际完成时间用表格的形式描述出来 以便对项目活动进行控制 用甘特图可以直观地将各项团队活动的所需时间描述 也可以将团队的战略和解决方案的推动和实施情况描述出来 在完成既定目标的各个步骤这个问题上 团队成员要达成共识 3 每个步骤都要确定责任人 4 用条形图来表示完成每项活动所要求的具体时间范围 工具箱5 2 甘特图 按活动项目的进展时间和由专人追踪实施计划是否按期完成 29 有条件的单位 还可使用 项目管理 等专业软件对任务的实施进行密切跟踪 一般以1 3个月为一项目进展单位 对现有的解决方案进行评估和排序 依据是 有效性 可行性 客户的满意度 成本和现有的 需要的资源等等 工具箱5 3 项目跟踪表 项目名称 制定行动计划的基本步骤 确定具体的实施步骤 决定完成计划的资源 确定成员的职责 明确完成各项任务的时间 制定应变措施 估计预期影响和实际影响 准备对所提出的方案进行评价 列出评估标准 30 前台明星小组 通过 鱼骨图 总结出了若干主要原因 同时 针对这些问题找到相应的解决方案 现在小组需要使用 优化图 确定首选方案 在优选方案的基础上 还可使用 优化图 确定即可实施的方案 不超过3 4个 然后将任务列出 按时间顺序 做出一份实施计划 试着做 五 1 使用 优化图 通过加权打分 列出1 3个首选方案 2 下一步是针对确定的首选方案制定一个详细的计划实施表 31 总结经验教训计算西格玛水平进行成果评估持续改进推广 总结经验教训小组在实施解决方案后一至三个月后 应对实施的结果进行评估 以确定锁定的问题在多大程度得到改善和解决 同时需要测量确定改进后的西格玛水平 试行新流程 将新流程标准化 并形成相关文件 计算西格玛水平小组应对实施后的新流程等进行测量 包括 确定测量单位分配测量的负责人以及时间表数据