绩效考核方法-附表格

绩效考核方法的分类 考核方法分类考核方法分类特特 点点具体方法具体方法 相对考核法人与人相比较排序法 成对比较法 强制分布法 人与客观标准相比较 量表法 包括 图尺度评价法 行为锚定等级评 定表法 混合标准量表法 行为观察量表法 绝对考核法 人与目标相比较绩效合约法 描述法 用描述性的文字对被考核 者的绩效信息进行记录 关键事件法 自我报告法 1 相对考核法 相对考核法是指在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序 提供一个员工绩效 相对优劣的考核结果 1 排序法 是一种比较简单易行的绩效考核方法 是将员工绩效按照优劣排列名次 从最好的一 直排到最后一名 排序法有两种类型 直接排序法 直接排序法是最简单的排序法 考核者经过通盘考虑后 以自己对被评价者工作绩效 的整体印象为依据进行评价 要求考核者将本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低者 排出一个顺序来 为了提高其精度 也可将员工分别按各个评价要素排序 再求出次序数 的总和 作为绩效考核的最终结果 变替排序法 首先 将需要进行评价的所有员工名单列出 将不是很熟悉因而无法对其进行评价的 人员名字划去 然后 按被考核者在某一因素上的表现 将最好的和最差的找出来 再在 剩下的员工中挑出最好的和最差的 依此类推 直到所有被考核者都被排列出来 然后将 员工在各因素上的次序数加权相加 作为绩效考核的最终结果 排序法具有以下优点 设汁和应用成本都很低 设计和使用容易 且能够有效避免过 宽或过严倾向及趋中倾向 但是 排序法是在员工间进行比较 而不是用员工的工作表现 和结果与绩效标准相比较 因此不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈 无法通过考 核对员工进行明确的引导 而且 当几个人的绩效相近时难以进行排列 2 成对比较法 成对比较法将部门内的员工按照所有的考核指标两两配对进行比较 最后计算得分并 排出员工绩效的顺序 基本程序是 首先 根据某种考核指标如工作质量 将所有被考核 者逐一比较 按照从最好到最差的顺序对被考核者进行排序 然后再根据下一个考核指标 进行两两比较 得出被考核者在该指标的排列次序 依次类推 经过汇总整理 最后求出 被考核者在所有考核指标上的平均排序数值 也可为各考核指标设置权重 最后算出被考 核者在各指标上的加权总和 得出最终排序结果 如表 7 11 所示 表 7 11 成对比较法绩效考核表 考核指标 工作质量 被考核者姓名 比较 ABCDEF 排序 A0 6 B 0 4 C 0 2 D 0 3 E 0 5 F 01 汇总 5 1 3 1 3 5 说明 用表中纵列上员工与横列员工对比 以横列的员工作为对比的基础 如果比本员工优 则划上正号 如果比本员工差 则划上负号 同一员工之间比较 则为 0 应用成对比较法进行绩效考核 能发现每个员工在哪些方面比较出色 哪些方面存在 明显的不足和差距 但当下属员工较多时 比较起来较费时费力 另外 成对比较法只能 评出员工的名次 反映不出员工绩效差异的具体情况 不利于绩效反馈和指导 3 强制分布法 强制分步法 也称硬性分布法 是按事先确定的比例将被考核者分别分配到在各个绩 效等级上 而这些等级及比例符合正态分布 表 7 12 强制分步法分布比例示例 绩效最高的绩效较高的绩效一般的绩效低于要求水平的绩效很低的 15 20 30 20 15 强制分布法可以避免考核者过宽或过严的情况发生 克服平均主义 但只能把员工分 成有限的几种类别 难以具体比较员工的差别 也不能在诊断绩效问题时提供准确可靠的 信息 在实际应用中 可以先使用某种考核方法根据每种考核指标对每位被考核者进行评 价 然后将评价结果综合计算 再按强制分布法确定的比例分配到相应的绩效等级上 2 量表法 1 图尺度评价法 图尺度评价法 又称图解式评价量表法 业绩评定表法 是一种应用较多的绩效考核 方法 主要是针对每一项考核要素或指标 预先确定基准 包括依不间断分数程度表示的 尺度 即连续尺度 和依等级间断分数表示的尺度 即离散尺度 前者称为连续尺度法 如表 7 13 所示 后者称为非连续尺度法 如表 7 14 在进行工作绩效考核时 首先针 对每一位下属员工 从每一项考核要素或指标中找出最能符合其绩效状况的分数 然后将 每一位员工所得到的所有分位进行加总 即得到其最终的绩效考核结果 表 7 13 生产车间班组长绩效考核表 季度 编号 日期 年 月 日 姓名部门岗位生产车间班组长 考核时间考核周期 考核标准 业绩 指标 信息 来源 考核 人员 权重 标准定义得分区间 得 分 A 1 291 100 分 1 A 1 281 90 分 0 9 A 161 80 分 0 8 A 0 951 60 分 产值 达成率 A 产值 统计表 生产 车间 主任 15 A 0 80 50 分 B 1 91 100 分 0 9 B 181 90 分 0 8 B 0 961 80 分 0 7 B 0 851 60 分 产品 质量 合格 达成率 B 月度 产品 质量 检查表 生产 车间 主任 15 B 0 70 50 分 C 0 9 91 100 分排单 计划 日排单 计划及 生产 车间 20 0 8 C 0 981 90 分 0 7 C 0 861 80 分 0 6 C 0 751 60 分 达成率 C 日排单 计划履 行记录 主任 C 0 60 50 分 及时发现生产现场问题 处理十分妥 当 没有造成任何损失 91 100 分 及时发现生产现场问题 处理得当 造成的损失很小 81 90 分 能够应对生产现场问题 采取处理措 施 但造成一定损失 61 80 分 未能及时发现生产现场问题 处理措 施一般 但造成较大损失 51 60 分 现场 问题 处理 效果 技术 问题 处理 记录 生产 车间 主任 20 不能及时发现生产现场问题 且处理 措施不当 造成很大损失 0 50 分 大大超过计划要求 给公司带来预期 外的较大收益 90 100 分 超出计划要求 超过公司预期目标80 90 分 达到计划的基本要求 完成了基本目 标 70 80 分 未能达到计划的要求 但尚未给公司 带来较大损失 60 70 分 领导 综合 满意度 生产 车间 主任 生产 车间 主任 20 远远未完成计划 给公司的正常工作 开展带来较大消极影响 60 分以下 工作积极主动 具有良好的团队合作 精神 80 100 分 能与同事较好合作 及时完成工作70 80 分 能与同事相处工作 偶尔有矛盾但能 及时完成工作 60 70 分 工作 态度 工作 积极 主动 性及 合作 意识 生产 车间 主任 10 与人很难相处 常有矛盾发生 消极60 分以下 最终绩效得分最终绩效得分 生产车间主任评语 签字 日期 年 月 日 人力资源部评语 签字 日期 年 月 日 资料来源 孙宗虎 罗辉 绩效考核量化管理全案 人民邮电出版社 2008 年 表表 7 14 采购人员业绩评定表 一 采购人员业绩评定表 一 姓名 部门 岗位 直接上级 考核期间 考核说明 1 每次仅考虑一个因素 不允许因某个因素给出的考核结果而影响其他 因素的考核 2 考虑整个考核时期的业绩 避免集中在近期的事件或孤立事件中 3 记住业绩一般的员工所应达到的工作水平 高于一般水平或优秀的员 工 表明该员工与一般员工有明显的差别 等级说明 项目权重杰出 10 分 优秀 8 分 中等 5 分 需提高 2 分 差 0 分 自我评分综合得分 时间绩效15 品质绩效15 数量绩效30 价格绩效30 定 量 指 标 效率绩效10 定量指标权重为 70 责任感30 合作度30 主动性20 定 性 指 标 纪律性20 定性指标权重为 30 综合得分 未来发展和成长的潜力 当前绩效已达到最好或接近最好 经过进一步培训和实践能取得明显进步 发展潜力不明确 员工声明 我同意 不同意 这个考核结果 员工签字 年 月 日 考核者签字 年 月 日 审核人签字 年 月 日 等级标准说明表 二 等级标准说明表 二 指标等级划分说明 项目考核指标 杰出优秀中等有待提高急需提高 时间绩效是否导致停工从不没有无记录3 次以下3 次以上 进料品质合格率100 90 85 65 60 以下 品质绩效 物料使用不良率05 以下5 10 10 15 15 以上 呆料物料金额 万元以下 万元 万元 万元 万元以上 数量绩效 库存周转率 以上 以下 采购成本降低率 以上 以下 价格绩效 采购价格降低额 万元以上 万元 万元 万元 万元以上 采购完成率 以上 以下 效率绩效 订单处理时间 天以内 天 天 天 天以上 图尺度评价法通过设定绩效标准及对应的分数 可以非常明确地告诉员工做到什么程 度才能得到某个评分 具有较好的行为指导和激励作用 2 行为锚定等级评定表法 行为锚定等级评定法是传统业绩评定表和关键事件法的结合 是通过一种行为定位等 级评价的表格将各种水平的绩效加以量化 用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来 描述每一个特征 考核者在评价时 只需拿员工的实际表现与表中的每一等级比较 与哪 个等级的描述相近就将其绩效评为该等级 设计行为锚出等级评定量表的步骤如下 确定关键事件 选择一组对所评价岗位工作内容了解的人 该岗位员工或其直接主 管 用工作分析的关键事件技术找出一些代表各个等级绩效水平的关键事件 初步建立绩效评价维度或指标 将这些行为分类为个人行为大致能表征的工作维度 或指标 然后把这些关键事件归入所确定的评价维度或指标 并加以定义 重新分配关键事件 确出相应的绩效评价维度或指标 向另外一组同样熟悉工作内 容的人或专家展示确定的评价指标和所有的关键事件 在不知道所分配的指标的情况下 要求他们将所有的关键事件归入他们认为合适的绩效评价维度或指标 如果该组大部分人 通常 80 或更多 将某一关键事件归入的评价维度或指标与前一组相同 那么就确认这 一关键事件应该归入的评价维度或指标 确定各关键事件的评价等级 保留 下来的关键事件由第二组与有关的专家加以评 审 这些人依照一项工作细效去评定每种行为的有效性 例如 如果使用一个 7 级量表 7 将标志着该行为代表一个极其有效的绩效水平 1 标志极其无效的绩效 建立最终的行为锚定等级评价表 行为锚定等级评定表具有以下优点 第一 评价尺度更为精确 第二 具有良好的行 为引导和反馈功能 第三 将众多的关键事件归纳为五至八种绩效指标 各种绩效指标之 间相互独立性较强 人们不易将这些考核指标混同起来 第四 员工易接受 行为锚定等 级评价表的设计过程中 员工参与程度高 评价指标和评价尺度都是来源于客观现实 因 此 员工容易接受这种方法 但是 行为锚定等级评价表法的一个特定缺陷是 使用的评价尺度是定位于作业而不 是定位于结果上 在实际考核中往往会造成一定的困扰 考核者们会产生疑惑 是否只有 这一种行为才能够带来预期的续效结果呢 因此 行为锚定等级评价表法仅适用于工作不 太复杂 标准化程度比较高的工作 另外在实践中 考核者尝试从量表中选择一种代表某 员工绩效水平的行为时会有困难 表 7 15 产品市场的调查与研究行为锚定等级考核表 等级行为得分 1 级 能够收集并研究行业 用户 竞争对手 渠道 产品等方面的市场 信息 但分析报告内容空泛 分析结果不能够对公司产品规划决策 提供支持 1 分 2 级 能够收集并研究行业 用户 竞争对手 渠道 产品等方面的市场 信息 分析报告内容缺乏针对性 分析结果不能够对公司产品规划 决策提供应有的支持 2 分 3 级 及时收集并研究行业 用户 竞争对手 渠道 产品等方面的市场 信息 能够对客户和市场需求提出分析 分析结果可对公司产品规 划决策提供一般性的支持 3 分 4 级 及时收集并研究行业 用户 竞争对手 渠道 产品等方面的市场 信息 能够对客户和市场需求提出分析 分析结果能够对公司产品 规划决策提供支持 4 分 5 级 及时收集并研究行业 用户 竞争对手 渠道 产品等方面的市场 信息 分析报告的内容具有针对性 分析结果能够对公司产品规划 决策提供支持 5 分 产品 市场 的调 查与 研究 6 级 及时充分收集并研究行业 用户 竞争对手 渠道 产品等方面的 市场信息 分析报告内容充实 合理 针对性强 对产品规划决策 具有强有力的支持 6 分 3 混合标准量表法 混合标准量表法也属于行为导向型量表法 它的做法是 在确定绩效考核指标之后 分别对每一个指标代表好 中 差绩效的标准用行为和结果描述相结合的方式加以阐明 最后在实际评价表格中将所有指标的三个标准混合在一起供考核者选择 混合标准量表法 最主要的特征就是所有考核指标的各级标准不是按照考核指标的一定顺序进行排列 而是 被混在一起随机排列 因而对每一个行为锚定物 考核者都需做出 高于 等于 或者 低于 的评价 而不是在一个指标选出某一个水平作为最终的评价 表 7 16 是一个混合标准量表示例 表左侧给出了描述对应的考核指标 这在正式的表 格中是不必给出的 另外 我们可以在表 7 17 中看到赋分的标准以及计算最后得分的过程 表 7 16 混合标准量表法示例 一 被评价的三个维度绩效等级说明 主动性 智力 与他人的关系高 中 低 请在每一项陈述后面标明雇员的绩效是高于陈述水平的 填 相当于陈述水平的 填 0 还是低于陈述水平的 填 主动性高 1 该雇员确实是个工作主动的人 个人一贯都是积极主动的做事 因此 从来不需要上级来督促 智力中 2 尽管这位雇员可能不是一个天才 但是他 她确实比我认识的许多人 都更聪明 0 与他人 的关系 低3 这位雇员有与别人发生不必要的冲突的倾向 主动性中 4 虽然通常来说工作还是积极主动的 但是有时候也需要由上级来督促 其完成工作 0 智力低 5 尽管这位雇员在理解问题的速度方面比某些人要慢一点 在学习新东 西方面也比别人要花更长的时间 但是他 她还是具有一般的智力水平 与他人 的关系 高 6 这位雇员与每一个人的关系都不错 即使是与别人意见相左的时候 他 她也能够与其他人友好相处 主动性低7 这位雇员有点儿坐等指挥的倾向 智力高8 这位雇员非常聪明 学东西的速度非常快 与他人 的关系 中 9 这位雇员与大多数人相处都比较好 只是在少数情况下偶尔会与他人 在工作上产生冲突 这些冲突很可能是要受到监督的 0 表 7 17 混合标准量表法示例 二 赋分标准 陈述 高中低 得分 7 0 6 5 0 4 3 02 1 根据上述评价等级确定分数的过程举例 陈述得分 高中低 主动性 7 智力 0 6 与他人的关系 0 2 资料来源 方振邦 孙一平 绩效管理 科学出版社 2010 年 混合标准量表法有一个最大的优点就是能够避免人们受到等级规定的影响而不能客观 的根据标准的描述进行评价 但这种方法具有明显的行为导向性 一般不对结果进行考核 4 行为观察量表法 行为观察量表法也称行为评价法 行为观察法 行为观察量表评价法 适用于对基层 员工工作技能和工作表现的考察 行为观察量表法包含特定工作的成功绩效所需求的一系 列合乎希望的行为 运用行为观察量表 不是要先确定员工工作表现处于哪一个水平 而 是确定员工某一个行为出现的频率 然后通过给某种行为出现的频率赋值 从而计算出得 分 如表 7 18 所示 表 7 18 行为观察量表法示例 评价项目 工作的可靠性 1 有效管理工作时间 几乎没有 1 2 3 4 5 几乎总是 2 能够符合项目的截止期限要求 几乎没有 1 2 3 4 5 几乎总是 3 必要时帮助其他员工的工作以符合项目的期限要求 几乎没有 1 2 3 4 5 几乎总是 4 必要时情愿推迟下班或周末加班工作 几乎没有 1 2 3 4 5 几乎总是 5 预测并试图解决可能阻碍项目按期完成的问题 几乎没有 1 2 3 4 5 几乎总是 总分 0 13 分 很差 14 16 分 差 17 19 分 一般 20 22 分 好 23 25 分 很好 行为观察量表法具体指出了员工需要做什么才能获得高绩效得分 管理者也可以根据 行为量表去监控员工行为 并用具体的行为条件给出反馈 这样员工们便知道他们正在做 什么正确的事 哪些行为需要加以矫正 然而 这种方法也有明显的缺陷 第一 开发成 本高 每一职位的量表都需单独开发设计 第二 只适用于行为比较稳定 不太复杂的工 作 第三 过分强调行为表现 忽视对业绩结果的关注 第四 不同的考核者对 几乎没 有 几乎总是 的理解有差异 导致绩效考核的稳定性下降 3 绩效合约法 绩效合约是员工与其主管之间确定的 在一定时间内实现某些具体目标 并就结果进 行分析和评价的书面协议 如表 7 19 所示 绩效合约运用了目标管理的思想 强调员工 绩效目标的实现以及员工对组织目标达成的具体承诺 目的是要把员工被动接受任务的状 态改变为员工主动为自己设定目标 把 要我做 转变为 我要做 使员工更清楚他的工作 目标 更明确主管的期望 从而产生更大的工作动力 运用绩效合约法对员工进行续效考核的步骤 首先根据组织绩效目标自上而下的层层 分解确定不同员工的主要绩效范围 然后设定相应的绩效目标并确定具体的考核指标 员 工在与其直接主管沟通后签订绩效合约 员工的直接上级负责监督绩效合约的完成 并负 责根据绩效合约的具体要求对员工进行绩效考核 表 7 19 绩效合约表样表 KPI 指标权重绩效目标值绩效标准潜在障碍行动计划所需支持备注 4 描述法 1 关键事件法 所谓关键事件 是指那些对部门的整体绩效产生积极或消极的重大影响的事件 一 般被分为有效行为和无效行为 关键事件法要求考核者通过平时观察 及时记录员工的 各种有效行为和无效行为 并作为绩效考核和绩效反馈的依据 关键事件法一般作为其 他考核方法的辅助方法 记录关键事件可以按照 STAR 法 STAR 法是由四个英文单词的第一个字母表示的 一种方法 第一个 S 是 SITUATION 情境 这件事情发生时的情境是怎