K201603《组织行为学》复习题答案

第 1 页 共 8 页 厦门大学网络教育厦门大学网络教育 2015 20162015 2016 学年第二学期学年第二学期 组织行为学组织行为学 课程复习题答案课程复习题答案 一 单项选择题 1 5 D A B A C 6 10 D A D C D 11 15 D C B C A 二 多项选择题 1 5 ACD ACD BDE ABD ABD 6 9 ABD ABCD ACD ABC 三 名词解释 1 组织变革 组织变革就是指组织根据外部环境变化和内部情况的变化 及时调整和完 善自身结构和功能 以提高其适应环境 求得生存和发展需要的应变能力 2 组织承诺 组织承诺是指员工对于特定组织及其目标的认同 并且希望维持组织成员 身份的一种态度 高组织承诺意味着员工对其所在的组织有高度的认同 并因 自己是组织的成员而产生一种荣誉感 自豪感 对组织的目标和行为持一种积 极的支持态度 3 激励 激励是指管理者创设各种既能朝向组织目标又能满足职工合理需要的物质 性和精神性条件 持续激发职工的动机 以调动职工行为积极性的过程 4 晕轮效应 晕轮效应是一种以点概面的思想方法 它以事物的某一特性为依据 而忽 视事物的其它特性就对整个事物全面评价 结果产生了错觉 5 非正式领导 非正式领导是指领导者不是靠组织所赋予的职权 而是靠其自身的特长而 产生的实际影响力进行的领导活动 6 企业社会责任 第 2 页 共 8 页 企业社会责任是企业在既定社会中从社会和企业两个方面出发 为了全面 和长远利益而必须关心 履行的责任和义务 是企业对社会的发展在道义方面 的积极追求 四 简答题 1 简述员工在工作不满意时的行为 答 当员工的工作满意度低时 可能会导致较低的工作绩效 较高的缺勤 和旷工 员工还可能通过其他各种方式来表达他们的不满意 如抱怨 窃取组 织的财产 逃避工作责任 消极反抗 甚至离职 员工表达他们不满意的行为 主要有 4 种 分别是建议 忠诚 退出和忽 略 1 建议 voice 采取积极性和建议性的态度 试图改善目前影响满 意度的因素 如提出改进的建议 与上级讨论不满意的原因和解决对策等等 2 忠诚 loyalty 消极地但乐观地期待各工作因素的改善 如相信领 导的许诺 面临外界诱惑时不改变对组织的信心 相信管理层会做出正确的决 策 3 忽略 neglect 消极地破坏性地对待组织中的人和事 听任事态 向更糟糕的方向发展 如长期缺勤 旷工 降低努力程度 增加错误率 甚至 阳奉阴违 散布谣言 泄露机密 偷窃财产 4 退出 exit 离开原来的工作岗位 例如要求调换职位 辞职离开 组织等等 管理者应重视工作满意度对员工缺勤 离职等其他行为的影响 不 满意的员工更可能辞职 旷工 甚至采取一些不适宜的行为 这些行为可能打 乱组织的正常运作 不满意的员工是引起离职的诱发因素 离职可能带走组织 的秘密 客户 而招收和培训新的员工又需要一定的费用 作为领导者应尽量 减少员工的不满意 特别是骨干人员的不满意 进而减少由于离职而给组织造 成的损失 2 领导班子的合理结构包括哪几个方面 答 领导班子的合理结构 是一个多序列 多层次 多要素的动态综合体 领导班子的合理结构一般包括以下几个方面 第 3 页 共 8 页 1 年龄结构 应是老 中 青相结合的年龄结构 2 智能结构 必须有创造能力强的思想家 组织能力强的组织家和实干 精神强的实干家组成的班子结构 3 专业结构 必须把具有不同特长的内行 专家进行合理配置 4 知识结构 班子成员必须具有足够高端饿知识水平 5 个性性格结构 班子成员性格气质应具有多样互补性 3 正式信息沟通网络的类型有哪几种 答 正式信息沟通网络是指基于组织中的正式沟通渠道所形成的沟通网络 主要有五种形式 1 链式信息沟通网络 2 轮式信息沟通网络 3 Y 式信息沟通网络 4 圆圈式信息沟通网络 5 全渠道式信息沟通网络 五 论述题 1 试论述工作满意度的决定因素 参考答案 员工对工作有关的各个因素进行评估 产生认知 进而产生愉 快或不愉快 满意或不满意的情感 在此基础上导致员工的行为倾向 从而影 响员工的行为 工作满意度通常是由个人对工作的期望和个人对工作的实际状 况评估之间的差异决定的 组织行为学的研究表明 决定工作满意度的重要因素是 富有挑战性的工 作 公平的报酬 支持性的工作环境 融洽的同事关系 个性和工作的匹配 1 富有挑战性的工作 员工更喜欢这样的工作 能够充分施展自己的技术和能力 能够自由安排 工作进度 工作的结果能够尽快得到反馈 这些特点能使工作富有挑战性 挑 战性低的工作使人厌烦 挑战性太强又会使人产生挫折和失败的感觉 在中度 挑战性的条件下 员工会感到愉快和成就感 会有较高的满意度 2 适宜的工作条件 研究表明 员工希望工作环境是安全的 舒适的 温度 灯光 噪音或其 他环境因素不应太强或太弱 希望工作场所是干净有特色的 离家较近的 机 器设备应比较先进 操作简便 员工对工作条件的关心一方面为了更好地完成 工作 另一方面是为了个人的舒适 适宜的工作条件能使人心情愉快 产生较 第 4 页 共 8 页 大的满足感 3 公平的报酬 员工希望分配制度和晋升政策能让他们感觉公正 明确 并与他们的期望 相一致 当报酬建立在工作标准 工作技能水平的基础上且有一定的透明度 就会导致员工对工作的满意 如果按照公正的办法 公平的原则来制定晋升政 策 就会有助于提高员工的满意感 在组织中 晋升到较高层次 会给员工带 来管理权力 工作内容丰富等积极的变化 同时也会给他们提供更大的自由 较多的挑战性工作和较高的薪酬 使他们更容易从工作中体验到满足感 4 融洽的人际关系 人们从事工作不仅仅只为了金钱和取得工作成就 重要的是 工作还满足 了他们社会交往的需要 同事之间的相互关心和相互帮助能提高员工对工作的 满意度 研究表明 领导行为也是决定满意度的主要因素 当上级是善解人意 的 友好的 公正的 善于倾听员工意见 对员工表现出友好重视等个人兴趣 时 员工的满意度会提高 5 个性与工作的匹配 当人们的个性与所选择的职业相一致时 他们会发现自己有兴趣 有能力 来适应工作的需要 并且在这些工作中更有可能取得成功 反过来 这些成功 使他们更加自信 更有可能从工作中获得较高的满意度 也就是说人的个性与 工作的高度匹配将给个人带来更多的满意感 2 试论述 X 理论与 Y 理论的基本观点及相应的领导方式和领导行为 参考答案 1 X 理论的基本观点主要包括领导者对被领导者的看法 一般人的本性是不喜欢工作 大多数人没有抱负 安全的需要高于一切 自我中心 习惯守旧 反对变革 2 与 X 理论相应的领导方式及行为是 制定各种规章制度 运用权 力和严格的控制体系来监督 视金钱为最主要的激励手段 关心工作任务 而不关心职工 3 Y 理论的基本观点主要包括领导者对被领导者的看法 工作是人 的本能 人们愿意承担责任 个人目标与组织目标是统一的 人们愿意 实行自我管理与自我控制 看重工作成就 人们都有较高的想象力和创造 第 5 页 共 8 页 力 4 与 Y 理论相应的领导方式及领导行为是 安排具有吸引力和富有 意义的工作 重视人的个性特征和需要 实现参与管理 对自我进行工 作成绩的评价 倡导启发 信任及分权 六 案例分析题 案例一 东风服装公司的困境案例一 东风服装公司的困境 案例讨论 案例讨论 1 1 根据直线职能制和事业部制的适用范围 结合本案例的实际情况 你认根据直线职能制和事业部制的适用范围 结合本案例的实际情况 你认 为该公司由直线职能制的组织结构变成事业部制的组织结构是否必要 并说明为该公司由直线职能制的组织结构变成事业部制的组织结构是否必要 并说明 理由 理由 参考答案 参考答案 直线职能制结构是指通过建立独立的参谋型部门来对直线型管 理者提供支持所形成的组织结构 这种组织形式既可以体现直线制统一指挥的 有点 又可发挥参谋部门在有关方面的指导作用 以弥补业务行政领导者在专 业知识 经验和能力方面之不足 事业部制是指在总部下面设立有独立经营自 主权的事业部来进行管理的一种组织结构形式 一种分权制的组织 为规模巨 大的企业所采用 事业部型是适应公司规模扩大 产品品种增加 经营多样化 管理层次和部门增多 市场竞争加剧的情形产生的 该公司组织结构变革是必 要的 2 2 根据宝尔斯的人类行为分类系统理论 指出营销部张经理 生产部李经 根据宝尔斯的人类行为分类系统理论 指出营销部张经理 生产部李经 理 技术部马经理对组织结构变革的反应分别属于哪种行为大类 并分别说明理 技术部马经理对组织结构变革的反应分别属于哪种行为大类 并分别说明 理由 理由 参考答案 参考答案 根据宝尔斯的人类行为分类系统理论 人类行为分为 4 大类 1 社会情感方面的积极行为 包括表现出团结 消除紧张气氛和表现出同意 2 与任务相关的行为 包括给出建议 提出观点和给出信息 3 与任务 相关的咨询行为 包括询问信息 询问观点和询问建议 4 社会情感方面的 消极行为 包括表现出不同意 制造紧张气氛和表现出分裂和退出 营销部张 经理明确反对变革 属于社会情感方面的消极行为 生产部李经理支持变革 属于社会情感方面的积极行为 技术部马经理认为变革方案应当进一步细化 第 6 页 共 8 页 属于与任务相关的行为 3 3 根据库尔特 根据库尔特 卢因的变革步骤理论 结合本案例的实际情况 为了确保卢因的变革步骤理论 结合本案例的实际情况 为了确保 组织变革达到预期的效果 指出实施组织变革的步骤 组织变革达到预期的效果 指出实施组织变革的步骤 参考答案 参考答案 库尔特 卢因研究了进行有效变革的过程 提出了 解冻 变革 和重新冻结 的三步变革模式 1 解冻 是指向有关部门或者个人广泛宣传 变革的必要性 让个人 团体或组织能够真正感到变革的必要性并且接受变革 2 变革 是指按照所提出的方案分布实施变革 在变革过程中 要做好思想 工作 克服种种阻力 排除困难 使变革得以成功 3 重新冻结 是通过强 化 支持等手段 将新的行为方式锁定为新的模式和规范 防止由于习惯势力 的影响而返回到原来的老路上去 实施组织变革要经历几个步骤 1 确认问题 2 识别原因 3 形成变 革动机 4 进行变革 5 管理变革过渡阶段 6 支持和评价变革 案例二 案例二 北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长 案例讨论 案例讨论 请分别用内容型或过程型激励理论来分析小苗的成长过程 请分别用内容型或过程型激励理论来分析小苗的成长过程 参考答案 参考答案 1 用内容型激励理论来分析小苗的成长过程 提示 内容型激励理论也可统称为需要理论 都是围绕着如何满足需要 进行研究的 共有 4 种理论 需要层次论 双因素论 ERG 理论 成就需要激 励理论 这里选取需要层次理论和成就需要激励理论进行分析 1 需要层次论 马斯洛需要层次论主要有七种需要 生理的需要 安全的需要 友爱和归 属的需要 尊重的需要 求知的需要 求美的需要 以及自我实现的需要 在小苗的成长这个案例中 雪莲羊绒有限公司通过几次奖励给他住房 并 且在授予先进称号 晋级 职称和工资待遇上也给予了相应的物质和精神的奖 励 不但满足了小苗的基本生理需要 同时也使他获得了友爱归属的需要和尊 重的需要 小苗获得了组织的关心爱护和支持 以及重视和赏识 使他产生了 第 7 页 共 8 页 强烈的自信的情感 在公司持续 6 年的支持下 他获得了研制的成功 并最终 实现了的自我实现的需要 即使人能最大限度的发挥自己的潜能并完成某项事 业的欲望 小苗的人生价值获得了最大程度的体现 2 成就需要激励理论 麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点 第一 对胜任和成功有强 烈的要求 他们愿意接受挑战 往往为自己树立有一定难度而又切实可以达到 的目标 以不断获取成就需要的满足 第二 他们愿意承担所做工作的个人责 任 第三 对他们正在进行的工作情况和成绩 希望得到上级组织明确而及时 的评价与反馈 据此 小苗是一个高成就需要者 公司为他创造了高成就的机 会 小苗在为公司做出成就的同时 公司及时给予他必要的物质激励 就是说 把内激励和外激励有机地结合起来 不仅考虑了小苗的成就激励需要 而且能 够及时地给予必要的物质鼓励 也促使小苗在工作上更加努力 为企业做出新 的贡献 2 用过程型激励理论来分析小苗的成长过程 提示 主要运用弗罗姆的期望理论进行分析 期望理论认为 当人们有 需要 又有达到这个需要的可能 其积极性才高 激励水平取决于期望值与效 价的乘积 在小苗成长这个案例中 1 分梳技术的研制及其成功对小苗有很高的满 足个人需要的价值 他有这样一种抱负 一种追求 小苗的主观性效价是高的 2 同时 小苗对于付出努力行为以实现目标的可能性也有充分的信心 其期 望值也是高的 在这种情况下 公司给予小苗持续 6 年的项目支持 使小苗通 过努力取得了绩效 达到了预期的目标 又通过绩效获得了组织的奖励 包括 物质的和精神的奖励