战略性绩效管理的关键技巧-彭荣模

时代光华高级职业经理人人力资源研修班之时代光华高级职业经理人人力资源研修班之 战战略性略性绩绩效管理效管理的关的关键键技巧技巧 彭荣模彭荣模 明确每一位直线主管都是绩效管理的第一责任人 明确每一位直线主管都是绩效管理的第一责任人 掌握企业绩效管理系统构建的要素及关键业绩指标设计的方法 掌握企业绩效管理系统构建的要素及关键业绩指标设计的方法 解决解决 工作目标 岗位职责工作目标 岗位职责 执行差 绩效考核执行差 绩效考核 难以推行 流于形式难以推行 流于形式 等等 问题 提升企业整体绩效 问题 提升企业整体绩效 学习对员工进行有效的绩效沟通与指导的方法 提高员工执行力 学习对员工进行有效的绩效沟通与指导的方法 提高员工执行力 讲师介绍讲师介绍 彭荣模彭荣模 北京大学 MBA 2005 年至 2008 年度连续三届中国十佳人力资源培训师 2007 年获得中国影响力杰出贡献讲师奖 PTT 国际职业培训师 美国 PDP 人才测评总部专业分析师 北大经济学院 清华大学 时时代光代光华华等多家机构特聘专家 国 内人力资源本土化研究与咨询专家 课程意义 为什么要学习本课程 学习本课程的必要性 掌握绩效管理实用工具与方法 绩效管理是公司管理当中专业技术性较强的一项工作 许多企业已经在尝试推行 但却发 现总是流于形式 绩效管理处于瓶颈状态 无法起到全面提升绩效管理的作用 为此 有必要 进行绩效管理工具使用和提升绩效管理方法方面的培训 本课程紧密联系企业绩效管理实际 从目前中国大多数企业面临的绩效管理问题入手 揭示问题的本质 告诉企业解决这些问题最 实用 最有效的工具和方法 帮助企业有效提升绩效管理水平 课程目标课程目标 通过学习本课程 您将实现以下转变 通过学习本课程 您将实现以下转变 1 明白现代绩效管理的关键影响因素 2 掌握并运用绩效考核工具 绩效管理中关键业绩指标寻找及分解技术 3 掌握不同部门绩效管理的要点和方法 处理常见的绩效管理难题的技巧 4 对绩效管理系统有战略性的认识和把握 有效推进企业整体绩效提升 课程大纲课程大纲 一 一 绩效管理工作的定位与分工绩效管理工作的定位与分工 绩效管理的定义与本质 绩效管理系统的四个功能定位 绩效管理对个人的价值 绩效管理的两个特征 过程性与参与性 盖洛普 直线主管是绩效管理第一责任人 绩效管理的基础 职位分析明确职责 案例分享 解读一个 职位说明书 直线部门与 HR 部门在绩效管理中的分工 案例分享 绩效管理工作责任划分表 影响企业绩效管理的主要因素分析 综合案例讨论 大江公司的绩效管理 二 二 绩效管理模式与平衡计分卡绩效管理模式与平衡计分卡 BSC BSC 常见的五种考核模式常见的五种考核模式 平衡计分卡的基本原理和操作思路 用平衡计分卡分解战略目标的四步骤 KPA 案例分享 某糖业集团的 BSC 目标分解 现场演练 尝试分解广东电信的战略目标 三 三 部分考核部分考核 KPIKPI 指标设计技巧指标设计技巧 分子公司 事业部的考核特点 部门的考核特点分析 确定部门 KPI 考核指标的 三原则 案例分析 1 某烟草企业制造部门的考核指 标分析 案例分析 2 某省电信管控部门的考核指标 分析 四 四 岗位岗位 KPIKPI 指标制定的关键技巧指标制定的关键技巧 演练 你如何评价员工 KPI 指标制定的流程与选择标准 自我承诺原理的运用 程序公平 案例分享 摩托罗拉的 员工五问 KPI 指标如何体现 SMART 原则 案例分享 一个绩效合约样本中的 SMART 现场演练 制作两个指标体现 SMART 原则 不同类别岗位的考核指标设计 专题 技术人员的考核问题 案例分析 技术岗位的指标设计关键点 指标数量与权重的设计技巧 案例分享 某电力企业指标设计不合理导致 的问题 业绩类指标效标设计的两种方法 案例分析 某企业量化指标设计的三次平均 法与 PERT 取值法 现场演练 对前面演练的两个指标设计评分 标准 能力态度类指标效标设计的两种方法 两种不同的计分方法 公式法与加减分法 案例分享 某企业指标评分两种方式的比较 五 五 介绍绩效过程管理与绩效辅导介绍绩效过程管理与绩效辅导 绩效过程辅导至关重要 绩效管理的关键事件记录 案例分享 两种绩效跟踪记录的方法 绩效教练推进绩效提升 教练四步法 案例分析 康佳公司的绩效教练 绩效分析与改进会议召开的技巧 六 六 绩效考核的关键技巧绩效考核的关键技巧 考核周期的确定及注意要点 基于事实和数据的考核技巧 案例分析 HP 公司的绩效管理 如何避免考核者的主观偏误 量化 细化 与申诉机制 案例讨论 如何将月度 季度 考核与年终考 核有机结合 绩效评估最容易出现的问题 平均化及解 决之道 强制分布的两种方式 强制比例与强制数 量法的实施 360 度考核当中的系统误差 案例分享 如何消除 360 度误差的案例 不易量化指标的几种考核技巧 案例分析 电信营业厅服务人员的绩效考核 如何提高员工得分之间的区分度 如何平衡部门之间的得分差距 案例分析 用拉差法平衡部门之间得分 如何防止经理人 高分轮流做庄 标准 差法 七 七 绩效面谈与工作改进的关键技巧绩效面谈与工作改进的关键技巧 绩效面谈的目标 原则与方法 绩效面谈的事实与数据引用 视频分享 卡特教练 的沟通技巧 绩效沟通中的 三明治 与 合一架构 的运用 案例分析 杨经理的绩效沟通为何失败 绩效沟通当中的两种分歧处理技巧 绩效改进计划的制定 案例分析 一份绩效改进计划表样本 八 八 绩效考核结果有效运用的关键绩效考核结果有效运用的关键 绩效挂钩激励团队与员工 绩效与薪酬如何挂钩才有产生有效的激励 效果 绩效工资或绩效奖金发放的三种公式 案例分析 某公司的绩效奖金引起的矛盾 绩效管理系统配套体系建设 晋升 薪酬 与培训 九 九 绩效管理系统评审优化的关键绩效管理系统评审优化的关键 绩效管理系统评审的意义及组织管理 绩效管理系统评审的主要内容 绩效指标的数据分析与优化 案例分析 某企业技术人员的绩效数据分析 绩效管理系统评审后的优化 十 十 功夫在诗外 有效激励推动绩效提升功夫在诗外 有效激励推动绩效提升 激励对员工绩效的影响 认知对比与期望理论的运用 运用前景理论设计绩效目标 答疑与讨论答疑与讨论 参加对象参加对象 企业总经理 部门经理 主管 人力资源部考核主管与相关工作者企业总经理 部门经理 主管 人力资源部考核主管与相关工作者 授课时间授课时间 2010 2010 年年 9 9 月月 11 1211 12 日日 第一天 上午第一天 上午 0909 0000 1212 0000 下午下午 14 0014 00 1717 0000 第二天 上午第二天 上午 0909 0000 1212 0000 下午下午 14 0014 00 1717 0000 授课地点授课地点 太原市解放北路花园国际大酒店花园厅太原市解放北路花园国际大酒店花园厅 授课费用授课费用 1680 1680 元元 人人 2 2 天 含资料费 讲义费 含两中餐 住宿自理 天 含资料费 讲义费 含两中餐 住宿自理 学习热线学习热线 庞文龙庞文龙 0351 0351 报名回执表报名回执表 序号序号参课人员单位名称参课人员单位名称参课人员姓名参课人员姓名联系方式联系方式备注备注 1 1 2 2 可根据实际参加人数自行调整表格行数填写并回传 传真电话 0351 2010 年高级经理人人力资源研修班年高级经理人人力资源研修班 课时课程名称课程内容讲师单价 元 开课时间 二天 管理者的人力资源 管理 人本意识与人本管理 招聘面试与甄选技巧 在职员工的培训技巧 人力盘点 绩效管理 激 励员工 彭荣模 1680 9 月 11 12 日 二天 战略性绩效管理的 关键技巧 绩效管理工作的定位与分工 绩效管理模式 部分 KPI 指标设计技巧 绩效管理的过程及辅导 彭荣模 1680 10 月 30 31 日 二天 招聘管理与甄选技 巧 招聘控制的要点 招人的标准 结构化面试 流程 面试过程控制及常见误区 招聘成本与效 果评估 彭荣模 1680 11 月 20 21 日 主办单位 山西时代光华教育发展有限公司 太原慧泉超维企业管理咨询有限公司 彭荣模彭荣模 人人物物介介绍绍 彭荣模 近照 讲师 彭荣模 北京大学 MBA 2005 年至 2008 年度连续三届中国十佳人力资源培训 人力资源培训师 深圳东方大成公司总经理 PTT 国际职业培训师 美国 PDP 人才测评总部专业分析师 国内人力资源本土化研究与咨询专家 清华大学 中人网 智联招聘多家机构特聘专家 先后十四年在大型央企 港资集团 中美合资集团 专 业咨询公司任人力资源经理 人力资源总监 咨询总监 总经理等职 积累丰富的企业人力资源管理实操及咨 询经验 彭荣模近七年来做了大量企业咨询 为企业人力资源体系的完善和绩效的提升做出了创造性贡献 人本管理意识 选聘人才的方法 训练下属的技巧 团队绩效管理技巧 激励员工的技巧 留住人才 的技巧 擅擅长长领领域域 人力资源 教教育育背背景景 北京大学 MBA 所所获获荣荣誉誉 管理 人 2005 年第 12 期 彭荣模 让 HR 外行成为内行 2006 年第 4 期 如何避免培训为他 人做嫁人 专家点评 21 世纪人才报 雇主周刊 2004 年 6 月号 彭荣模 HR 本土化重在创新改造 中国人事报 2002 年 7 月 人力资源的软件与硬件 中国商业评论 2005 年第 9 期 彭荣模 组织方程式 工工作作经经历历 中国十佳人力资源培训师 深圳市东方大成管理咨询有限公司总经理 PTT 国际职业培训师 美国 P DP 人才测评总部专业分析师 国内人力资源本土化研究与咨询专家 现任 先后十四年在大型央企 港资集团 中美合资集团 专业咨询公司任人力资源经理 人力资源总监 咨询 总监 总经理等职 积累丰富的企业人力资源管理实操及咨询经验 领导国内一流专家团队开创本土人力资源 咨询模式 运用中西合璧的管理技术 摸索出一套适用中国企业的咨询价值创造体系 为近50 家大中型企 业提供咨询方案 以其精深的专业智慧积极地推动了这些企业的发展壮大 经经典典课课程程 非人力资源经理的人力资源管理 招聘管理与结构化面试的技巧 战略性绩效管理关键技巧 管理者职业素养训练 服服务务客客户户 招商银行 TCL 中国移动 基山国际 东亚糖业集团 中兴通讯 OSI 国际食品 佛山日升电业 中 国国电集团 九江发电厂 中国电力投资集团 湖南硬质合金集团 广西电网 福建水泥股份 深圳市不动产 担保股份公司 北方汽车 宝能投资集团 深圳同洲电子股份公司 贵州省邮政局 安徽亳州电信 深圳东江 集团 四川华西混凝土有限公司 深圳泰华地产 金蝶软件 中国 有限公司等等 主主要要作作品品 慧慧眼眼识识才才 面面试试招招聘聘经经典典六六问问 课课程程内内容容提提要要 第一讲 招聘管理与招聘规划 上 第二讲 招聘管理与招聘规划 下 第三讲 结构化 1 2 3 面试的流程 第四讲 明确招人的标准 上 第五讲 明确招人的标准 下 第六讲 面试经典问题类别及实施技巧 上 第七讲 面试经典问题类别及实施技巧 中 第八讲 面试经典问题类别及实施技巧 下 第九讲 招聘面试的其他技巧 上 第十讲 招聘面试的其他技巧 下 第十一讲 招聘面试过程控制与招聘评估 上 第十二讲 招聘面试过程控制与招聘评估 下 非非人人力力资资源源经经理理的的人人力力资资源源管管理理 各各讲讲主主要要内内容容 第第一一讲讲 人人本本管管理理 顺顺应应时时势势 上上 1 前言 2 管人理事与管事理人 3 人力资源管理的 6P 理论 4 员工关系的管理 第第二二讲讲 人人本本管管理理 顺顺应应时时势势 下下 1 直线经理是第一责任人 2 职位分析的重要性 3 人本管理 第第三三讲讲 实实战战选选才才 招招贤贤纳纳士士 上上 1 招聘的定义 2 结构化招聘 3 以实战为核心的招聘方法 4 行为逻辑面试 第第四四讲讲 实实战战选选才才 招招贤贤纳纳士士 下下 1 招聘的六个维度 2 确定六个维度的方式 3 考察六个维度的方式 第第五五讲讲 职职业业培培训训 造造就就下下属属 上上 1 培训的意义 2 员工的职业化培训 3 在职培训 OJT 的八个步骤 第第六六讲讲 职职业业培培训训 造造就就下下属属 下下 1 在岗培训的关键 2 试用期员工的管理 3 绩效管理概述 4 战略性绩效管理模式 第第七七讲讲 推推拉拉并并举举 创创造造佳佳绩绩 一一 1 分解企业目标 2 分解 KPA 的方法 3 选择考核 4 指标的方法 第第八八讲讲 推推拉拉并并举举 创创造造佳佳绩绩 二二 1 员