标杆房企(万科、万达)最新组织架构及变革特性

主要房企最新组织架构及变革特性主要房企最新组织架构及变革特性 一 一 万科集团万科集团 2014 1 万科总部设置 12 个一级部门 定位于标准支持 专业服务 创新研究 2 万科全国设置 4 大区域公司 区域公司小而精 对所属城市公司进行支持监控 3 万科一线城市公司的组织架构相对一致 随着公司发展阶段不同在项目管理模式 部门 设置上会有相应的调整 如上图 而增设部门一般需要集团审批 上上海海区区域域 财财务务 与与内内 控控管管 理理部部 战战略略 投投资资 营营销销 运运营营 管管理理 部部 资资金金 管管理理 部部 工工程程 管管理理 部部 建建筑筑 研研究究 中中心心 流流程程 与与信信 息息管管 理理部部 设设计计 管管理理 部部 总总裁裁 办办公公 室室 董董事事 会会办办 公公室室 广广深深区区域域成成都都区区域域北北京京区区域域 人人力力 资资源源 部部 客客户户 关关系系 管管理理 部部 审审计计 监监察察 部部 企企业业 公公民民 办办公公 室室 管管理理 学学院院 税税务务 管管理理 部部 法法务务 部部 成成本本 管管理理 部部 采采购购 管管理理 部部 万万科科集集团团 品品质质 管管理理 部部 商商业业 管管理理 部部 产产品品 策策划划 部部 品品质质 与与成成 本本管管 理理部部 投投资资 及及运运 营营管管 理理部部 产产品品 管管理理 部部 运运营营 管管理理 部部 设设计计 管管理理 部部 集集团团 品品牌牌 管管理理 部部 品品质质 管管理理 部部 运运营营 管管理理 部部 产产品品 管管理理 部部 综综合合 管管理理 部部 品品质质 管管理理 部部 商商用用 地地产产 管管理理 部部 投投资资 运运营营 部部 营营销销 管管理理 部部 财财务务 共共享享 中中心心 城城市市 发发展展 研研究究 院院 集团总部集团总部 区域本部区域本部 城市公司城市公司 1 随着公司发展 人力资源 运 营管理职能可从总办独立 分开成 立人力资源部 运营管理部 2 随着商业体量增加 部分 城市公司从营销管理部分拆成 立专门的商业管理部 4 万科组织变迁的趋势是总部逐渐放权给区域 加强区域的快速反应及决策能力 总部主 要把握投资权 融资权及关键人事权 并通过专业指导 审计 检查和备案等方式进行 管控 区域也进一步加强对城市公司的管控 城市公司成为业绩利润中心 5 万科的组织架构演变历程如下 特别说明特别说明 上海万科 万科体系下成熟城市公司 2014 年销售额 191 亿 产品覆盖住宅 办公 商业 产业 创新服务 医养 金融 健康 文教 其最新组织架构如下 在上海万科内部 对项目进行分类 差异化管理 主要体现在部分环节的决策人 决策机 制 公司允许的开发周期等不同 所属事业部所属事业部A A 类项目 创新类项目 创新 混合 混合 B B 类项目 主流类项目 主流 常规 常规 C C 类项目 收尾阶段 类项目 收尾阶段 第一事业部翡翠滨江一期 铜山街 海上传奇 含 A 地块 五玠坊 投投资资管管理理部部 运运营营管管理理部部 财财务务管管理理部部 总总经经理理办办公公室室 设设计计管管理理中中心心 营营销销管管理理中中心心 客客户户关关系系中中心心 企企业业与与关关键键客客户户 资资源源中中心心 成成本本管管理理部部 工工程程管管理理中中心心 采采购购管管理理部部 人人力力资资源源部部 上上海海万万科科 1 1 投投资资决决策策委委员员会会 2 2 产产品品决决策策委委员员会会 3 3 招招投投标标委委员员会会 第第一一事事业业部部 第第二二事事业业部部 第第三三事事业业部部 商商业业管管理理公公司司 养养老老运运营营公公司司 产产业业运运营营公公司司 创创业业投投资资中中心心 事业部 地产开发业务的操作主 体 管辖各项目 按地域划分 目 前处于从矩阵式向实体化过渡的阶 段 翡翠滨江二期 中房滨江 张江项目 万科城 虹桥时一区 城花新园 第二事业部 翡翠别墅 松江梦想派金域华亭 嘉定悦城尚源第三事业部 佘山陇原 徐汇万科中心七宝国际早城 翡翠滨江一期商办 铜山街 万乐城金域国际广场 商用事业部 销售型 翡翠滨江二期商办 中房滨江 七宝万科广场 商用事业部 持有型 虹桥万科中心 南通事业部 濠河传奇金域蓝湾 金域缇香 嘉兴事业部 海上传奇 金色梦想 上海万科后续变革的思路 以 前台一体化 后台专业化 为指导 落地事业部实体化 1 简政放权 提高效率 兼顾风险控制 避免一放就乱简政放权 提高效率 兼顾风险控制 避免一放就乱 2 职能平台职能平台 致力于专业能力提升 决策质量提升 资源利用效率提升 未来做精做专 3 事业部事业部 致力于业务执行效率提升 专业交圈提效 未来做强 做实 异地事业部完整授权 以独立的二级公司为发展方向 传统业务开发模式已然成熟 可充分授权 打造全建制实体事业部 新业务全力拓展 挑战与机会并存 打造品类事业部 如养老事业部 产业事业部 4 创新平台创新平台 建立平台 充分利用合伙人机制 公司孵化 员工创业 在助力主营业务同 时 风险共担 利益共享 二 二 绿地集团绿地集团 2015 1 绿地在组织架构和管控上的最大特点是 分类管理 一方面 集团基于规模 地域 年度考核等将下属房地产事业部分为六档六档 对不同 等级的事业部 集团对其的管控深度 组织设置的自由度 员工薪酬水平等均有所 不同 同时 集团对各地项目也有分类 分为集团直管项目 集团重点项目 事业部重点 项目 一般项目 对集团直管和重点项目 总部相关部门介入业务较深 举例举例 以技术条线为例 绿地集团针对不同类别的项目 技术条线实行差异化的管理 以技术条线为例 绿地集团针对不同类别的项目 技术条线实行差异化的管理 项目类别定义 项目类别定义 直管项目直管项目 a 300m 及以上超高层项目 b 五星级及以上等级酒店项目和集团认为重要的四星级酒店项目 c 集团持有 运营纯商业建筑面积在 5 万平米以上及有重大战略合作和集团认为特别重 要的商业综合体项目 d 特别重要 或具有特别影响力与标杆性的综合居住项目 重点项目重点项目 a 200 300 米各类超高层项目 b 四星及以下等级的酒店项目 c 商业持有建筑面积在 3 万平米以上 以及有战略合作商家进驻的项目 d 一线城市中心城区 10 万平米以上的居住区 一线城市市郊 二线城市中心居住区 20 万平米以上的商品房居住区 一线城市远郊 二线城市市郊 30 万平米以上 三四线 城市 50 万平米标准化及快推项目以上的居住社区的商品房居住项目 e 具有较大创新意义产品的各类型项目 超大规模 具有政治影响的保障房居住社区 标准化及快标准化及快a 不在直管项目及重点管控项目范围内的项目均属于标准化或快速推进项目 上海事业部 事业一部 事业二部 外地事业部 江苏 江西 安徽 西北 西南 中原 京津 山东 东北 武汉 长沙 广东 海南 海外公司 韩国 澳洲 美国 英国 泰国 马来西亚 加拿大 绿绿地地集集团团 绿绿地地控控股股集集团团有有限限公公司司 总总 裁裁 室室 办办 公公 室室 战战略略 规规划划 与与企企 业业管管 理理部部 人人 力力 资资 源源 部部 财财务务部部 审审计计室室 投投 资资 发发 展展 部部 房房地地 产产技技 术术管管 理理产产 品品研研 发发部部 营营 销销 管管 理理 部部 工工 程程 合合 约约 部部 海海外外 事事业业 发发展展 部部 党党 务务 工工 作作 部部 内内地地 房房地地 产产事事 业业部部 1 15 5 济济 南南 绿绿 地地 泉泉 景景 绿绿 地地 商商 业业 集集 团团 国国际际 酒酒店店 管管理理 集集团团 能能 源源 集集 团团 金金融融 投投资资 控控股股 集集团团 绿绿 地地 建建 设设 集集 团团 小小额额 贷贷款款 有有限限 公公司司 海海 外外 公公 司司 7 7 南南 京京 城城 开开 事事 业业 绿绿 地地 香香 港港 控控 股股 汽汽 车车 服服 务务 集集 团团 森森 茂茂 园园 林林 公公 司司 物物 业业 公公 司司 4 4 永永 绿绿 置置 业业 公公 司司 云云 峰峰 集集 团团 辽辽 宁宁 绿绿 建建 房房 产产 集团总部集团总部 推项目推项目 总部技术条线管控机制 总部技术条线管控机制 进度进度 半月度上报 月中 15 日 月末 30 日 事业部自评预警 绿色 黄色 红色三级 季度抽检 集团针对事业部自评预警情况及项目实际进度进行审查 评分通报 一个项目被通 报 2 次或事业部共计被通报 5 次以上 记入该年度事业部技术条线工作及技术总监考核评分 直管项目集团及事业部相关管理人员一起组成技术直管小组 共同管理项目建设开发过程 事业部具体管理与实施 集团对主要设计阶段及重要节点进行控制性管理 重点项目 非酒店重点项目 定位启动会阶段 规划设计方案阶段 扩初或方案深化 施工图阶段 施工图深化设计阶段 立面选样阶段 样板区 样板楼开放阶段 总体竣工交付阶段 酒店重点项目 定位启动会阶段 设计及相关顾问单位招标阶段 建筑设计方案阶段 室内设计阶段 样板间 整体施工阶段 总体竣工交付阶段 后评估 质量质量 标准化及 快推项目 事业部主导推进 集团进行 4 关键阶段管控 定位启动会阶段 规划设计方案阶段 样板区开放阶段 总体竣工交付阶段 后评估后评估 集团技发部组织各事业部技术条线对集团重点项目进行后评估工作 项目分期开发中首期项目 竣工后及整体项目竣工后须进行后评估工作 条线持条线持 续发展续发展 集团技发部每年针对以下三方面内容工作进行考评 制度建设及标准化 团队创新 团队建设及人才培养 2 架构上 绿地对主要事业部均充分授权 事业部定位为经营利润中心 内部架构独立完 整 但绿地总部特别强调 条线管控条线管控 事业部对整体业绩负责 但各条线工作需要接 受总部各职能部门的对口管控和考核 确保 标准落地 专业可控 结果导向 快而不 乱 突出体现在营销 工程两个条线 突出体现在营销 工程两个条线 举例举例 以营销条线为例 月度排名以营销条线为例 月度排名 季度考核季度考核 年度考核 年度考核 月度月度季度季度年度年度 评评 价价 指指 标标 预销售金额指 标完成率 回款金额指标 完成率 预销售金额指标完成率排名分 40 回款金额指标完成率排名分 25 回款金额集团占比排名分 15 预销售面积集团占比排名分 15 总监综合管理 加减分 预销售金额指标完成率排名分 25 回款金额指标完成率排名分 25 回款金额集团占比排名分 10 预销售面积集团占比排名分 10 季度考核算术平均分 25 总监年度综合管理 加减分 各阶段质量成果管理评比结果将予以通 报 并计入事业部技术总监年底考核成 绩 集团每月公示排名 但不作考核 每季度 年度考核 内部均公示排名 并与奖惩 晋升降职挂钩 3 绿地各地事业部内部架构层级存在差异 较大的事业部 如上海事业一部 实质为四级 架构 集团集团 事业部事业部 区域中心区域中心 城市公司城市公司 一般的事业部缺少 区域中心 层级 4 绿地鼓励各事业部比拼赶超 内部良性竞争 年度 季度各事业部均要排名 核定等级 进入 2015 绿地对下属事业部的管控呈现出新要求 从原先 规模优先 不关注质量 向 着清晰的利润考核导向利润考核导向转变 年度考核中 各事业部利润得分占到总成绩的 50 反映到 组织架构上 从集团到各地事业部 均强化了成本部门 财务部门 运营部门的建设和管 理 1 成本部门 将成本的条线管控提高到与营销 工程同等重要的位置 严控目标成本偏 差 2 财务部门 全面与上市要求接轨 推行全面预算体系 总部强化周期性的财务指标监 控 3 运营部门 从只关注计划扩展到大运营管控 关注效能指标 业绩质量 辅助决策 特别说明特别说明 绿地事业一部 特一类事业部 2014 年销售额 302 亿 地域覆盖上海西部 江苏东部 浙江全省 其最新组织架构如下 相对定位相对定位 事业部平台做实 区域中心职能做强 城市公司项目做快 区域中心再往下为城市公司 上海则为片区公司 城市公司管理各项目 架构如下 事业一部总经室 管理部 管理部 技发部 技发部 办公室 办公室 营销部 营销部 投资发展部 投资发展部 合约部 合约部 财务部 财务部 商业管理部 商业管理部 上海区域中心 总经室 技发部 技发部 办公室 办公室 营销部 营销部 前期部 前期部 合约部 合约部 工程管理部 工程管理部 客服部 客服部 江苏区域中心 总经室 技发部 技发部 办公室 办公室 营销部 营销部 前期部 前期部 合约部 合约部 工程管理部 工程管理部 客服部 客服部 浙江区域中心 总经室 技发部 技发部 办公室 办公室 营销部 营销部 前期部 前期部 合约部 合约部 工程管理部 工程管理部 客服部 客服部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 安安装装工工程程师师 项项目目总总经经理理 土土建建工工程程师师 城城市市公公司司 总总经经理理 景景观观等等可可共共用用专专 业业工工程程师师 当当该该 地地区区共共性性需需求求较较 大大时时 技技发发部部合合约约部部 共共用用平平台台 项项目目设设计计组组 项项目目合合约约组组 项项目目1 1 项项目目2 2 项项目目N N 就就近近原原则则聚聚类类 不不超超过过5 5个个为为宜宜 前前期期团团队队 项项目目行行政政 区区域域中中心心总总经经理理 事事业业部部总总经经理理 其其他他部部门门 三 三 碧桂园集团碧桂园集团 2014 碧桂园将下属区域公司分为三类 在组织架构上存在差异 如下 碧桂园将下属区域公司分为三类 在组织架构上存在差异 如下 1 绿地一部的 城市公司 相 当于上海万科的 事业 部 目前尚未完全实体 化 但这是未来趋势 2 从绿地集团层面的管理思路 看 成熟一个 下放一 个 未来事业一部存在 按区域中心分拆的可能 以 盘活提效 碧桂园 2014 下半年起推动新一轮的组织架构与管控变革 着眼于新时期经营需要 立足三 级管控要求和管控价值提升 力求实现 三化 转变 1 管控价值点错位管控价值点错位 实现总部管理重心从价值链后端向价值链前端转变 总部管控方式 从直接操作向监控服务转变 2 区域布局相对分散区域布局相对分散 通过区域调整 实现区域从 专注 向 专属 转变 23 27 个 3 子公司管控适配集团高速发展子公司管控适配集团高速发展 实现由行政指令管理向自主经营转变 特别说明特别说明 1 1 总部管控方式转变 管理重心从价值链后端 价值链前端 碧桂园重点优化了定位策划环节的管理机制 总部设置 定位精英团队 评审各区域定位 方案 提供建议或另做方案 通过总部 精英团队做定位 缓解 区域人员能力欠缺 导区域人员能力欠缺 导 致项目定位不准确 影响产品去化致项目定位不准确 影响产品去化 的问题 模式如下 特别说明特别说明 2 2 总部管控方式转变 总部直接操作 监控服务 碧桂园集团近期及中期总部差异化 渐进式放权路径图 近期 1 2 年 总部去操作化 精干高效 中期 2 3 年 减少评审 审批 区域做实做 强 四 四 万达集团万达集团 2014 万达集团总部设置万达集团总部设置 1010 个中心个中心 4 4 个部门 下设两大集团 个部门 下设两大集团 万达商业地产集团 万达商业地产集团 分北中南三个区域管理 成立多个专业公司 万达对于商业地产项目的开发呈现为万达对于商业地产项目的开发呈现为 高成长 高复制 高效能高成长 高复制 高效能 的强管控模式 的强管控模式 1 集团 4 大功能 建标准 定前端 管执行 强资源 2 项目公司 负责项目全程推进 在集团授权和标准要求下完成项目目标 产品标准化 总部商业规划院 即商业规划部 两块牌子 强调内部协同 开发模块化 商业地产集团总部 北 中 南区项目管理中心内设计划部 成本控制部 信息工程部 质量监管部 商业同盟化 外部联盟 商管公司 酒店管理公司 内部联盟 自身发展多元产业 万达文化地产集团 万达文化地产集团 2012 年末新成立 尚处于整合发展阶段 五 五 华润置地华润置地 2014 1 2011 年前 华润置地为 总部 城市公司 两级架构 2011 后 组织架构转为三级 总部 大区 城市公司 以区域为单元控制风险 强化区域内部协同和标准化 支以区域为单元控制风险 强化区域内部协同和标准化 支 撑快速开发 撑快速开发 目前全国设置 9 个大区 2 华润置地的 大区总部 层级并非单独存在的层级 其与大区所在地的城市公司 即 中心城市 共用管理平台 即 一套人马 两块牌子一套人马 两块牌子 3 大区层面 商业地产管理部 酒店事业部 客户服务部 法律部 为非标准设 置 前两者基于特定业态 客服职能部分大区直接设置在城市层面 法律部是 2014 以 来集团风控要求收紧后各大区增设的新部门 4 各大区在非中心城市层面部门设置差异较大 对单项目城市公司近来部分大区正逐步 精简化 将开发板块设置大部制 如江苏大区 目前下属城市公司仅设置项目管理中 心 营销管理部 财务部 人事行政部 客户服务部 物业公司 5 置地总部定位置地总部定位 由财务管控型转变成专业管控型 并逐渐向战略总部转变 管未来 管战略 管政策 管协同 管文化和培训 管价值 对地产业务以指导 支持 监控 为主 6 大区公司定位大区公司定位 聚焦于区域内专业管控 管现在 是一个以市场 客户快速反应为核 心管理理念的地区总部 行使置地总部下放的部分权力 使管理决策更接近市场 大 区内深耕细作 并共享资源 协同创造价值 并建立起对城市公司的支持能力 7 城市公司定位城市公司定位 组织小而精 承担前线最基本的一些职能 以开工建设 销售 物业 管理为主 实现城市公司的职能前移 简化结构 提高快速响应能力 华华润润置置地地总总部部 战战略略管管理理部部 产产品品管管理理部部 工工程程管管理理部部 商商业业地地产产事事业业部部 物物业业管管理理部部 人人事事行行政政部部 财财务务部部 审审计计部部 法法律律部部 信信息息管管理理部部 酒酒店店事事业业部部 投投资资运运营营部部 设设计计管管理理部部 工工程程管管理理部部 商商业业地地产产管管理理部部 物物业业管管理理部部 人人事事行行政政部部 财财务务部部 法法律律部部 酒酒店店事事业业部部 合合约约管管理理部部 营营销销管管理理部部 招招标标采采购购部部 信信息息管管理理部部 客客户户服服务务部部 大大区区 中中心心城城市市 大大区区公公司司 总总经经理理办办公公室室 设设计计管管理理部部 工工程程管管理理部部 商商业业地地产产管管理理部部 物物业业公公司司 人人事事行行政政部部 财财务务部部 酒酒店店事事业业部部 合合约约管管理理部部 营营销销管管理理部部 招招标标采采购购部部 客客户户服服务务部部 城城市市公公司司 开开发发部部 项项目目部部N N 非非中中心心城城市市公公司司 特别说明特别说明 华润置地组织变革中的大区 一套人马 两块牌子 以辽宁大区为例 包含沈阳公司 中心城市 大连 长春 哈尔滨 鞍山公司 非中心城市 上图体现了辽宁大区与沈阳中心城市公司的架构关系 特点如下 1 大区 中心城市公司管理平台共用 重点在于大区管控职能做实 而不是层级做实 2 大区专业分管领导兼任下属城市公司总经理 3 对大区和中心城市共用的部门 其职能分为两部分 区域管控职能 本地管理职能 以辽宁大区合约部为例 一方面负责区域成本标准建设 对非中心城市公司进行目标 成本审核和动态成本监控 同时其也直接承担中心城市公司的全过程成本管理 两种 身份