ＧＸ集团阿米田经营模式推进方案设.doc

集团阿米田经营模式推进方案设第3章GX集团经营情况分析3.1 GX集团基本情况介绍GX集团公司是经所在地人民政府批准、在规范国有资产运作的基础上成立的市直属国有独资公司，公司注册资本金30亿元人民币。主要职能是作为政府投资主体，运营国有资本，经营国有股权，进行投资、资本运作和资产管理。重点围绕金融、城市功能开发与现代服务业开展业务与运营的主业定位。近年来，GX集团通过整合重组内部资源、调整产业链条，形成了以8家一级子公司为专业化运作平台、36家控股子公司、16家参股子公司为支撑的三大主业板块，即综合金融板块、城市功能开发板块和现代服务业板块。近年来GX集团坚持“政府投资主体、市场竞争主体”相结合的二元化定位，遵循以市场竞争主体的地位实现政府投资主体的经营宗旨，社会效益和经济效益两手抓。通过发挥投资公司“运营资本和经营股权”功能，实现了投资建设营运活化经营的良性资本循环。GX集团公司财务状况良好，负债率较低，拥有良好的市场信誉，具有较强的间接融资能力。在当地金融机构中建立了良好的信誉，有多家银行给予公司较大的贷款授信额度，公司的间接融资空间较大。作为当地最大的国有综合性投资公司，经过多年的发展，GX集团逐步发展成为国内排名靠前的大型综合性投资公司，并逐步形成了自身的特色和竞争优势。GX集团是当地最大的金融领域投资主体，参股多家优质金融企业，经营业绩良好，企业也由此取得了丰厚的投资收益；在电力能源行业，GX集团是当地最重要的电力投资主体公司，负责投资并管理市属发电项目；在酒店旅游行业，GX集团是当地体育文化和酒店旅游领域最大的投资主体，所投资的体育中心、大剧院、国际会展中心、海天大酒店、东方饭店、海天国际旅行社等，在当地占有重要地位；在交通行业，GX集团子公司的隧道交通业务占据垄断地位，在当前阶段不存在任何市场竞争。GX集团也具有较强的大项目运作能力和大量的大项目运作经验。先后投资参与过多个电厂、中水回用、大炼油、海底隧道、会展中心、体育中心、大剧院等大项目的建设和运营。公司积累了大量项目运作经验，具有较强的项目运作能力。市政府不断将关系城市发展的重大项目交由公司运作，公司资产规模也在逐渐扩大，为企业的进一步发展创造了条件。13GX集团也一直秉承对国有资产高度负责的精神，坚持按现代企业制度规范运作，不断强化内部管理，严格控制资金流向，恪守积极稳健的投资原则，保证了国有资产的保值增值，得到了社会各界特别是市政府及有关部门的充分信任和支持，树立了良好的社会形象。3.1.1集团规划和发展定位2012年，市委、市政府将GX集团的功能定位确定为“重点围绕金融、城市功能开发与服务开展业务与运营，将金融发展、蓝色硅谷建设及城市功能开发三大板块作为核心主业，促进创新型城市发展和新一轮城市建设”。未来五年，GX集团的主要工作思路是：按照“战略匹配、主业清晰、机制现代、资产优良、带动力强、紧扣城市发展”的原则，解放思想，创新提升，以蓝色硅谷核心区建设为中心，以金融发展和城市功能开发为支撑，以股权多元化为突破口，以深化全面经营计划、全面预算管理、全面风险防控和全面绩效考核为保障，大力强化项目升级、产业转型、文化引领、机制创新、体制保障“五大手段”，努力推动走向高端、走向深蓝、走向市场、走向现代企业“四个走向”，打造创新企业、诚信企业、责任企业、效益企业、和谐企业、安全企业，成为符合现代企业制度要求、核心竞争力强、主业清晰、相关多元、资产质量高、盈利能力强的跨行业、跨区域、跨所有制的产融结合型综合性投资控股集团。GX集团近年来积极开展“寻标、对标、达标、夺标、创标”活动，努力赶超国内先进投资公司。目标是用5年左右的时间，实现集团综合经济指标达到省内一流、全国知名，营业收入利润率、资产流动比率等达到同行业先进水平，总资产突破1000亿元，净资产超过350亿元，年经营收入突破100亿元，年利润总额超过10亿元。3.1.2主要业务板块1.金融行业GX集团拥有一家注册资本30亿元的金融控股子公司，经营范围涉及金融及金融服务性机构的投资与运营、资产管理与基金管理、股权投资及资本运营、证券及基金投资、投资策划与咨询服务等领域。通过新设、重组并购、战略合作、横向联合等方式，建设GX集团及相关金融资源整合运作平台、地方金融及金融服务业态拓展平台、国内外金融机构与本土企业的对接平台。该公司后期规划从金融经营运作与股权投资两大层面入手，重点面向银行、保险、信托“三大”金融资产，架构资本市场运作与投资、14产业金融和互联网金融三大板块，经营创投、担保、资产管理、融资租赁、小额贷款、财富管理、期货、第三方支付等金融服务机构，构建“融、投、贷、保、服”一体化的全金融产业链体系。2.城市功能开发现有开发项目主要包括：（1）蓝色硅谷蓝色硅谷是当地市委市政府为突出发挥城市蓝色经济区战略核心作用而设立的新区。区域发展定位为国际海洋科技教育中心、国家海洋科技示范区、滨海科技新城。核心启动区的开发，包括35.4平方公里范围内的规划编制、土地一二级联动开发、重要功能设施投资建设、招商、社区改造等任务。具体包括区域内市政道路建设及河道整治项目建设，承担当地海洋科学与技术国家实验室项目投资建设。（2）海天中心集豪华酒店、5A高档写字楼、商务会议中心、精品商业、旅游休闲和配套公寓于一体的高端城市综合体。规划建设三个塔楼：塔1功能为五星级酒店和高端企业会所，41层;塔2为5A级高档写字楼及五星酒店，73层，塔顶是对外开放的观光层;塔3为高级公寓，54层。刷新了当地在建项目新高度。（3）地产GX集团拥有一家在整合4家控股地产公司基础上组建起来的综合地产开发子公司。目前公司开发量达百万平米以上，在市区及周边地区均设有分支机构，后续开发方向为市区中高端住宅、商业地产、生态养老、旅游酒店、保障住房、土地一级开发、项目代建等。(4)交通GX集团承建并运营了胶州湾海底隧道，全长7800米，跨海域部分4095米，是目前我国长度第一、世界第三的海底公路隧道。2007年8月正式开工建设，2011年6月30日通车投入运营。截至2015年已累计通行车辆3000余万辆，承载过往人员超过1亿人次3.现代服务业GX集团现代服务业主要包括文化体育产业、会展及旅游酒店行业。文化体育板块通过整合体育中心、大剧院等资源，在确保公益性的前提下，探索市场化运作手段，主要经营体育中心全民健身卡券销售、场馆及剧院场地房屋租赁、自办赛事文化项目等。会展中心拥有近6万平方米的室内展览面积，承接举办专业的国内外展览、会议。旅游酒店板块主营酒店宾馆、餐饮服务、国内外旅游、食品加工、管理输出、物业管理等业务。公司下辖多个特色餐饮品牌分公司。3.2 GX集团组织结构及经营现状分析GX集团总部下设办公室、人力资源部、党群部、经营管理部、财务审计部、规划发展部六个部门，拥有全资子公司八家。至2015年底，GX集团资产总额404.25亿元，净资产162.61亿元GX集团拥有跨行业领域，各自具有专业属性和特色业务的八家全资子公司。各子公司资源分布不均衡，处于不同的企业发展阶段，企业文化特征迥异，管理者水平存在差异。GX集团一直采用统一的集团化管控模式，集团管理意识的逐层逐级传达，不仅行程长，许多弊端开始逐渐显现。例如，在商业模式发展方面，大部分子公司经营业务局限于经营传统业务，躺在施工建设和开放经营初期业绩快速增长的“功劳簿”上吃老本，干部员工的开拓精神和担当意识弱化。企业缺乏创新的业务和思路，发展进入了瓶颈阶段。从经营类子公司业绩完成情况来看，半数以上子公司难以按照年初既定指标完成任务。在流程管控方面，针对重要事项及合同审批，决策环节多，审批耗时长。部分子公司下设分公司发起的需集团审批决策事项，自下而上往往要经过各级公司财务、经营管理、业务相关管理部门及负责人等20多个环节的审核。部分业务部门开展紧急业务时，甚至存在事项已操作完结，但审批流程仍未走完的情况。在管理运行方面，面对庞杂的业务，管理者有时难以了解各项业务推进的具体情况，只能依靠单方面听汇报，并根据汇报的内容做出决策，指导性不强。企业内部逐渐出现了人浮于事的现象，个别干部和员工专门喜欢做那些看得见、讨领导喜欢、能为个人留名的事，而不愿从企业发展的长远角度和实际需要出发。在绩效考核方面，GX集团采用多维度考核，指标设置较为均衡全面。但集团采用一套统一的绩效考核管理办法，尽管按照职能部门和子公司的不同工作业务属性，对考核指标和计分办法进行了区分，但应用于业务形式各异的具体板块，依然缺乏有针对性的，灵活个性化的考核指标和考核方法。上述种种问题，使GX集团近年来的业务增长缓慢，运行效率降低。3.3 GX集团引进阿米巴经营的实现条件与必要性3.3.1 GX集团引进阿米巴经营的实现条件在关注阿米巴经营模式之后，GX集团经营管理者通过多种方式展开针对阿米巴经营和企业内部经营适配情况的实践调研，进一步了解阿米巴经营模式的可行性、必要性和可操作性。具体方式包括选派团队赴日实地考察学习阿米巴经营，组织集团内部各层级管理者及员工开展互动式调研，聘请专业机构对企业现状及阿米巴经营管理引入的相关机会进行评估等。通过对上述调研结果进行综合梳理和讨论研究，GX集团管理层确立了必须通过阿米巴经营实现管理变革和创新，实现企业发展提出的方向和思路。GX集团各子公司，目前都保持着较好的发展基本面。金融行业近年来进入快速发展的上行通道；现代服务业中，文化体育也属朝阳产业；新建项目依托高新科技开发和蓝色经济题材，后续发展具有较大潜力。拥有健康多元的产业集群和资源集群，是GX集团的坚实基础和发展优势。阿米巴经营的内部自主经营独立核算管理方式，能够满足GX集团各子公司不同的内部管理需求；GX集团母子公司的组织架构也能够保证“阿米巴”单元团组有相对较大的自主性。GX集团各子公司产业行业的领域划分清晰，主营业务单元和经营项目收支便于独立核算，使得划小经营单元，量化分权独立核算具有较强的可操作性。总体而言，GX集团具备成功引进实施阿米巴经营方式的各项条件。3.3.2 GX集团引进阿米巴经营的必要性与意义GX集团现有经营管理中存在的种种问题，使企业的高层管理者迫切的希望通过优化企业管理结构，转变和突破经营管理模式来重新激发企业的活力，激活经营单位的“末梢神经”，以保持企业发展的较高增速。首先，GX集团需要通过阿米巴经营实现集团管控模式的转型。长久以来，GX集团内部总部与子公司之间的管理和控制关系，基本处于集权化管理模式。集团领导兼任子公司董事长，子公司董事长兼任总经理、书记的情况比比皆是。这种管控模式导致子公司管理层、中层乃至基层的业务型干部，身负较大指标压力和业绩责任，但管理权限及业务决策权限受到了限制，组织运行也相应出现了低效和僵化，难以灵活应对市场反应，间接影响了基层业务的快速开展。其次，GX集团需要通过阿米巴经营实现内部人才培养。近几年，随着老一批管理者的退休或晋升，GX集团的中高层领导岗位逐渐出现了“青黄不接”的情况，这些岗位的任命均需通过集团总部人力资源管理部门在后备人才库中选择、拟定后，上总经理办公会研究确定。然而，人才的选录还一直沿袭着诸如“年龄、学历、司龄、民主评议、岗位经验”等等传统的、固化的标准，难以体现候选干部实际的工作开展能力，也无法真实反映候选干部的全方位综合素质。而阿米巴经营模式能够赋予子公司“阿米巴”单元负责人较大的管理权限和相对宽广的业务操作执行平台，通过一定年限的实践经营管理，“阿米巴”单元负责人的统筹协调能力，综合管理能力都将在其所管辖的经营业务范畴中，通过业绩指标实现情况和内部管理运行情况得到充分的体现。相比传统的人才选任模式，阿米巴经营模式下的人才培养更加公平、合理、高效。第三，GX集团需要通过阿米巴经营改变国有企业“大锅饭”的积弊。在GX集团先前开展的各子公司管理者和一线员工交流调研中，调研人员发现公司的干部和员工普遍对集团拥有较强的企业归属感，员工离职率依然很低。但由于企业中各子公司、各层级不同程度存在“平均主义”，这使积极肯干、勇担责任的先进员工，往往由于付出更多努力却不能得到应有的奖励和提升，工作积极性和主动性受到打击。阿米巴经营通过内部组织机构的重新划分，独立的业务板块“阿米巴”单元负责人，将通过综合授权，取得内部人员的选任权、升降职权及绩效考核权。相对企业总体的绩效考核管控，“阿米巴”单元能够实现小范围内的业务绩效评判。“阿米巴”负责人的内部管控，包括绩效评价、绩效兑现、绩效反馈均能够做到更加直接、高效，能够有效的鼓励先进，惩戒落后。作为一个依托大量政府资源开展专业领域市场开发的综合型投资集团，GX集团不能一味依靠资源的垄断优势。需要通过阿米巴经营的实施，建立应对市场变化的灵活决策机制，通过内部活力激发和人才梯队巩固建设，来强化企业的风险承受能力和风险决策能力，注重管理能力和服务水准的持续进步，不断加深企业的市场化程度，提升核心竞争力。毕竟，无论是国企还是民企，真正检验企业的永远是市场、用户和消费者。如果业务的创新和拓展不能打开局面，那么资产和资源的优势将在未来的发展中逐渐弱化。唯有顺应市场、顺应时代发展的企业，才有可能长久的立于不败之地。第4章GX集团阿米巴经营模式推进方案设计只有做好上述问题的铺垫和准备，才有可能真正的通过阿米巴经营，深层次贯彻企业经营理念，培养经营人才，把握阿米巴经营内在的核心。4.1.1理念重塑及目标确立国内一些企业在推行“阿米巴经营模式”的过程中，把这一经营管理方式当成一种简单的内部交易体系，仅通过粗略划分组织结构，以一种简单、执行难度较低模式展开工作流程，认为实现了运行模式的复制，也就实现了阿米巴经营的引入。但这种导入方式是否真正能够称为阿米巴经营的落地实践，我想从企业所追求的实质性作用和预期效果来讲，恐怕并非是那么实至名归的。事实上“阿米巴经营模式”的本质是要解决“培养公司内部企业家型人才”的问题，实现人才培养，一方面是“经营能力的复制”，另一方面是“企业经营理念的复制”。其中，阿米巴经营理念又是“重中之重”。此外，阿米巴经营导入时还将涉及到企业内部的“精细化管理”、“授权管控”、“内部交易定价”、“业绩分析和评价”等一系列问题。这些问题在经营实践过程中，又将相互关联、相互影响。对阿米巴经营理念的理解和活用，必须遵循企业经营的“原理和原则”。然而许多国内企业家在经营实践过程中往往只注重“方法论”，而忽略了经营的根本。稻盛和夫先生曾说：“在经营过程中，我在考虑所谓战略或战术之前，首先要考虑经营的原理原则。”优秀企业经营者必须建立回归原点的“系统经营思维方式”，唯有这样才能够解决企业经营的根本性问题，实现“理念落地”。因此，想要完成阿米巴经营模式的引入和推行，必须吃透阿米巴经营背后的本质，并结合企业经营发展中的实际需要，对阿米巴经营理论和核心概念，进行有针对性的调整和重塑。同时，避免贪大求全，通过客观梳理企业经营存在的问题，找出经营改进的关键要素，据此制定GX集团内部推行阿米巴经营，可量化、可比较，达成路径清晰的目标。理念通常指的是企业的“经营理念”，是经营者对企业创办目的的哲学判断。这里所指的“理念”更加微观和具体，专指阿米巴经营理念在GX集团落地应用中的演变和调整。稻盛和夫在创建京瓷公司初期也并不具备专业的管理知识，在考虑“应该以什么样的基准开展经营决策”时，他想到的是判断事物时必须去思考事物的本质。由此，逐渐总结出了“敬天爱人”、“做人何为正确”、“以心为本的经营”以及京瓷的“经营12条”。在稻盛和夫先生30岁左右的时候，这套理论已经基本形成了“完整的经营哲学体系”，京瓷十二条也被称为阿米巴经营的理论之基。京瓷十二条分别是：1.明确事业的目的意义；2.设立具体的目标；3.胸怀强烈的愿望；4.付出不亚于任何人的努力；5.销售最大化、经费最小化；6.定价决定经营；7.经营取决于坚强的意志；8.燃烧斗志，经营需要昂扬的斗志，其程度不亚于格斗；9.拿出勇气做事，不能有胆怯的举止；2210.不断从事创造性的工作；11.以关爱和诚实之心待人；12.保持乐观向上的态度。这些经营准则看上去相当的简单、朴实，以至于许多国内企业家无法相信仅凭借这样的经营理念，企业就能取得日新月异的成绩。事实上，这的确与日本企业独特管理模式有关，首先，日本的很多大企业实行终生雇佣制，一个大学生大学毕业被企业聘用后，往往终生在一家企业任职，员工不会轻易跳槽，企业也不会轻易辞退员工。由于员工不会流失，企业会对员工实施持续的培养，把员工培养成优秀的人才。企业不必担心人才、技术外流，可放心大胆地把钱花在员工身上。天长日久，这些投资又会成倍地收回。其次，日本企业普遍实施轮岗制度，员工会不断在不同岗位工作，在成为管理人员之前，基本已就任过公司内全部岗位，即使在成为了企业高管之后也需继续面临轮岗，这使得企业不会面临一个管理人员离开导致业务不能正常开展的情况，不过分依赖个人的力量，也对于培养领导继任者发挥着很重要的作用。第三就是经常采用集体决策方式，企业的重大决定往往交给各层次的人员征求意见，在一致意见的基础上形成决策，极大地避免了片面性。然而，受限于中日的文化差异和企业经营管理组织形式差异，在国内企业中这种相对抽象，相对指向上层建筑的表达方式，往往难以产生实际效果，员工难以在实际工作中将理论与实践行动相结合。对于国内的员工而言，更容易接受的往往是目的明确的，清晰传达的愿景和要求。否则，阿米巴经营理念和目标，或许难以被所有员工理解、自发传递并真正接受。即使把概念形成挂在墙面上的标语，也无法为企业成长真正提供应有的推动力。结合GX集团当前经营工作发展所处历史阶段和未来发展方向，对此次阿米巴经营模式改革和推进的理念和目标进行了重新设计1.在新的市场竞争形势下，企业需要有实现变革的决心和勇气。GX集团今后要实现健康可持续发展，就必须不断强化市场主体意识，不断推动自身改革创新，如果没有市场化的运作机制和现代化的企业管理体制为保障，GX集团的整个事业在当前国企深化改革的背景下，如果维持现状，只会墨守成规，是没有出路的，市场竞争并不会给任何企业更多的时间机会，缓慢进步也是一种后退。因此，企业要实施管理模式变23革，一定要有魄力，下大决心创新管理、优化体制。“阿米巴”经营正是保持企业活力、不断强化市场主体意识的一个关键举措，在推广前期，首先做好迎难而上的思想动员，发动员工树立起无往不破的决心，以积极地心态面对改革推进中可能遇到的困难。2.企业实践管理革新要统筹规划，避免冒进。阿米巴经营作为体制机制上的一种创新，在集团化管控公司中施行，需要各子公司根据自身的发展阶段、产业特点及经营需要做具体研究，形成方案。人员进出的流动要稳，避免出现大的问题；与现有的组织架构和管控流程要进行充分的衔接，在没有经过系统研究、集体论证的情况下，不应轻易冲击公司固有辛辛苦苦建立起来的管理架构和管控流程。3.企业应注意避免管理革新工作的发展趋向表面化、形式化。推行阿米巴经营难免会对GX集团现有的经营模式和管理框架产生一定的冲击，在这个过程中，困难和阻力一定会有，一旦干部和员工产生畏难情绪，很容易出现管理改革流于形式，实际管理换汤不换药的情况。这就要把握好改革与发展、稳定的关系，经营模式不能只停留在口号上，GX集团是要通过“阿米巴”经营模式从下而上激发活力的，实现内涵式发展的，如果无法有效突破从外延式发展到内涵式发展的瓶颈问题，在日益复杂、瞬息万变的市场环境下，集团难以实现健康持续发展，就会不可避免陷入企业增长的陷阱。因此，必须要通过取得实实在在的工作业绩来体现“阿米巴”经营的成效。4.通过奖励机制的合理运用，让先进人才为企业管理革新提供助力。在阿米巴推行的过程中，需要对各子公司做好充分的调动，做好绩效考核和奖惩兑现。实行强考核、强奖惩，让那些有能力、甘奉献、能吃苦、有创意等员工得到实惠。在GX集团内部形成激励先进、鞭策落后的正面导向。并通过“阿米巴”经营模式的推行，在集团内部培养能够驾驭复杂问题、有效应对突发事件的优秀人才。阿米巴经营模式的推广本身就是一个创新、一次改良，因此，克服这些困难还要事在人为。通过构建阿米巴经营这个大平台，逐步为GX集团激发活力。使想做事的人有机会。能做事的人有平台，做成事的人有结果，实现“明权责、建机制、强奖惩、寻人才、挖内潜”的经营管理目标。4.1.2组织结构划分原则及要求根据GX集团的内部织架构和一般业务开展形式，首先围绕阿米巴经营团队的产生和设立制定标准，形成小单元团队的业务开展形式，必须保证其具有自主性和独立性（以下简称“阿米巴”单元），这一点需在人、财、事各方面得到切实体现。归纳而言，24形成以下三条划分原则：1.可授权原则。为确保划分后的“阿米巴”单元，依然围绕集团的总体发展战略，符合所在子公司的主营业务范围。将通过集团批准授权的方式划分“阿米巴”单元，确保业务板块在经营范畴之内具备独立运行能力，能够有效贯彻和落实集团的整体目标和方针。2.可分割原则。“阿米巴”单元内部的人员、场地、经营事项等费用计量相对独立，要把能否独立完成任务作为主要标准，通过组织决策、内部挖潜、外部引进等方式，合理划分“阿米巴”单元。3.可计量原则。把能否独立核算作为主要标准，对“阿米巴”单元进行划分，体现独立自主经营特点，确保各单元的收入、成本费用等满足会计计量和独立核算的要求。4.1.3业务单元的属性分类和设立程序在企业内部寻找适于建立“阿米巴”单元的业务板块时，首先应对业务属性进行合理分类，通常来讲行政管理类职能部门并不适于设立“阿米巴”单元，例如办公室、人力资源部、财务部等，这些部门应作为“阿米巴”单元的服务者和监督者，配合协助开展“阿米巴”单元的划分设立工作。在行政管理职能部门之外，按照是否实施市场化经营并产生营业收入，可将“阿米巴”单元划分为经营型“阿米巴”单元和保障型“阿米巴”单元。1.经营型“阿米巴”单元。作为利润中心，对外直接面向市场，产生收入和利润，应明确所承担的成本费用，施行独立核算。2.保障型“阿米巴”单元。主要以完成某项或多项任务为核心，同时为公司内部其他组织提供工作协助与保障，主要核算所承担的成本费用。集团内部各子公司设立“阿米巴”单元的要求及产生步骤：1.按程序。各子公司按照“可授权、可分割、可计量”的原则，按年度制定“阿米巴”单元划分方案并上报集团，经批准后组织实施。2.利管理。“阿米巴”单元”划分的最终目的是实现全员参与经营、提高经营管理透明度、培养经营管理人才，要通过“阿米巴”单元组织的合理划分，实现公司管理机制的优化提升。3.重质量。“阿米巴”单元组织的划分应有利于公司主营业务发展和管理效率提升，避免因“阿米巴”单元划分的过多、过细，造成综合管理成本的上升和管理效率的下降。4.可审计。“阿米巴”单元组织要保证会计账务、表单、数据的完整准确，确保具备审计条件。通过上述流程，首先由各子公司通过内部梳理、筛选和推演，选出一批适于开展“阿米巴”单元的业务模板，先定“事儿”，再“寻人”。4.2内部推行程序为确保“阿米巴”单元负责人的产生，公平、公正、公开，将统一采用公开招标的形式，对所有拟设立的“阿米巴”单元，在GX集团范围内公开发布招标公告，员工可根据公告条件选择有意向出任负责人的“阿米巴”单元，报名参加竞争。具体方式为，各子公司作为招标人制定其内部“阿米巴”单元的招标方案，报集团审批同意后，即可组织实施招标。招标方案一经批准，原则上不再改变，确因客观因素变化调整的须报集团审批。254.2.1内部招标方案设计招标方案应包含以下内容：1.投标人的资质条件。包括工作业务方向，具备的相关专业知识及能力，具备的工作经验年限。以往的工作成绩，在员工群体中的认可度等。2.管理期限。从可持续性、稳定性和管理成本等方面考虑，“阿米巴”单元组织的经营管理期限原则上为3年，即招标每3年组织一次。时间特征较为明显的项目，其经营管理期限可视实际情况确定；建设项目“阿米巴”单元的管理期限需要与项目建设周期相一致的可与项目周期相一致，招标按照项目建设周期适时组织。3.核心招标值。子公司将集团下达的年度任务进行分解后，确定“阿米巴”单元招标值及其他内部组织目标值，招标值与目标值之和不低于集团下达的考核指标。同时，根据“阿米巴”单元组织的经营管理期限和管理难度，设定合理的招标值年均增长率，收入和利润指标的年均增长率不得低于前三年同口径同比增长率的平均值（不够三年的参考行业标准）,成本费用指标的年均增长率不得高于前三年同口径同比增长率的平均值（不够三年的参考行业标准）,或由子公司根据实际情况予以核定。经营型“阿米巴”单元的核心招标值为收入和利润等指标，保障型“阿米巴”单元的核心招标值为重点工作完成率和成本费用等指标。4.评分办法。公开竞标原则上一律采用综合评分法，由招标单位根据“阿米巴”单元组织的经营难度、管理特点等，合理设置核心招标值、资质情况、保障措施，以及其他指标的评分数值、标准与权重，其中核心招标值权重不得低于60%。经营型“阿米巴”单元核心招标值和保障型“阿米巴”单元重点工作完成率的计分方式采用最高价格法，保障型“阿米巴”单元成本费用指标的计分方式采用最低价格法。具体计分标准及办法由招标人根据“阿米巴”单元经营难度和管理特点自行制定。（见下一页表4.2“阿米巴”单元招标评分表）5.其他内容。包括投标报名时间、招标文件领取时间及地点、开标时间及地点、资格审查方式等。4.2.2招标方案发布及投标要求根据“阿米巴”单元管理需要，在GX集团范围内确定合理的招标范围，通过张贴告示、OA办公平台、集团网站和集团刊物等方式公开公布，发布期限不少于7个工作日。1.投标人在招标方案要求的期限内进行报名，并进行投标相关准备工作。收入、利润、重点工作等指标的投标值不得低于招标值，成本费用指标投标值不得高于招标值。2.资格预审。由招标人对申请投标人的专业能力、工作履历、以往业绩、民主评议等进行资格预审，对符合资质要求的投标人免费发放招标文件。3.符合招标资质的投标人应不少于3人方能开标。4.无人投标的废标，取消该组织本年度“阿米巴”单元资格，通过行政任命结合民主评议的方式确定负责人，采用招标值为年度任务指标。5.符合资质要求的申请投标人为1人的，由招标人与投标人通过议价方式确定中标人及中标值。6.符合资质要求的申请投标人为2人的，由招标人通过比选方式确定中标人及中标值。7.领取招标文件的招标人，应在递交投标文件截止日前2日，按收入招标值或成本费用招标值的1%缴纳投标保证金，最高不超过2万元。对参加投标而未被定为中标候选人的投标人的投标保证金，招标人公布中标人及中标值后5个工作日内办理退还；对被确定为中标候选人的投标人的投标保证金，在招标人与中标人签订“阿米巴”单元协议后3个工作日内办理退还；对被确定为中标人的投标人的投标保证金，在招标人与中标人签订“阿米巴”单元协议并办理好履约保证金的有关手续后，5个工作日内办理退还。4.2.3开标、评标、定标1.投标人在约定时间和地点递交投标文件。2.以招标人为主成立评标委员会，开标由评标委员会主持。评标委员会包含但不限于以下人员：子公司主要领导、分管经营管理的领导、财务及安全生产中层管理人员、纪律监察人员及有关专家，成员数为7人以上的单数。3.评标。评标委员会应当按照招标方案确定的综合评分法，对投标文件进行评审和比较，并对评标结果签字确认，否则该评标结果无效。4.定标。评标委员会根据最终得分，由高到低推荐不超过2名排序优先的合格中标候选人，经子公司总经理办公会或领导班子扩大会等研究确定后选定其中一名为预中标人。当预中标人放弃中标、因不可抗力提出不能履行合同，或者招标文件规定应当提交履约保证金而在规定的期限内未能提交的，招标人可以确定排名第二的中标候选人为中标人。中标人及中标值应在2个工作日内向集团申请备案。5.备案结束后，招标人应及时将中标结果通知中标的投标人和未中标的投标人，并在招标范围公布中标人及中标值。4.2.4内部协议签订及后续事宜招标人应在定标结束后3个工作日内，与中标人签订“阿米巴”单元协议，明确双方权利义务、考核办法、奖惩兑现方案、违约责任追究等事项，并缴纳履约保证金。协议一经签订不得随意变更，如需变更须双方协商确定，并重新签订补充协议。若单方无理由终止协议的按违约处理。4.2.5履约保证金中标人应在签订“阿米巴”单元协议前，按一定比例向招标人缴纳履约保证金。经营型“阿米巴”单元中标人以中标值中的收入为基数按一定比例缴纳履约保证金，保障型“阿米巴”单元中标人以中标值中的成本费用为基数按一定比例缴纳履约保证金，收入（成本费用）小于100万元的（不含100万元）缴纳比例为1.5%，100万-500万的缴纳比例为1.1%（不含500万元），500万及以上的缴纳比例为0.8%，原则上最高不超过6万。履约保证金由子公司财务部门统一管理，并制定详细的管理办法。所有招标文件和有关资料由招标人按规定整理归档，妥善保管。4.2.6中标后“阿米巴”单元的统筹管理要求1.要重新梳理业务流程中标后的“阿米巴”单元，应根据业务情况和组织特点，对业务流程进行优化，精简环节，提高效率，节省成本。2.及时传递经营数据“阿米巴”单元的设立和运行，不能影响企业管理层对基层业务的实时了解把握，子公司财务与各“阿米巴”单元，要充分开展对接和经营收支核算，通过财务等信息系统将经营数据及时传递到“阿米巴”单元全体人员、子公司和集团公司。303.定期总结分析子公司要定期组织召开全体人员总结会议，对“阿米巴”单元的经营情况及时进行分析，总结经验，提升经营水平。4.定期考核、及时反馈根据工作进度情况，子公司要定期实施分期考核，保证“阿米巴”单元组织经营目标的分阶段有效落地，确保公司经营目标的实现。4.2.7非竞争“阿米巴”单元负责人的产生方式新设立的或新引进的“阿米巴”单元组织负责人原则上一律通过以上招标程序及办法公开竞标产生。对于公司组织架构下已有负责人的“阿米巴”单元（一般为原部门经理），其负责人可通过招标产生，也可在组织内部实行民主测评，支持率大于2/3的留任；支持率小于2/3的离任，并可参与其他“阿米巴”单元的竞聘或由子公司研究确定工作岗位和职级，该“阿米巴”单元则重新通过招标方式确定负责人。4.3退出机制4.3.1正常退出1.“阿米巴”单元组织管理期限届满后，负责人自动退出“阿米巴”单元，并可参加下届各类“阿米巴”单元的竞聘。2.在管理期限内，“阿米巴”单元组织负责人确因客观原因无法继续经营的，可提出退出申请，经子公司研究并报集团同意后退出。以上退出“阿米巴”单元组织、并不再参加其他“阿米巴”单元组织竞聘的负责人，由子公司负责形成人事安排方案并组织落实，原则上不高于原岗位及职级。4.3.2非正常退出“阿米巴”单元组织负责人有下列情形的，子公司可提出申请，经集团批准后予以劝退：1.违反法律法规；2.违反集团制度、“阿米巴”单元协议，并给公司造成经济损失或负面影响的；3.累计两次出现经营管理会计数据弄虚造假的；4.未经批准擅自改变经营范围，且经警示后未能有效整改的；5.非客观因素影响，按可比口径连续两个季度经营管理业绩完成情况滞后中标值超过50%，且不能做出合理解释的。因上述原因被劝退的“阿米巴”单元组织负责人，仍有资格参加其他“阿米巴”单元组织负责人的竞聘，但原则上累计不超过三次。第5章GX集团阿米巴经营模式的保障措施5.1“阿米巴”单元的运行保障机制企业内部批量产生“阿米巴”单元，在生产资源的分配、内部政策的平衡、内部交易的核算等方面，容易产生争议和纠纷。为提前预防并在出现类似情况时能够及时解决，将在集团层面设立“阿米巴”单元协调推进小组，由GX集团的经营部、人力部和财务部组成，不定期对“阿米巴”单元组织的会计数据和基础资料进行审核；指导各子公司各“阿米巴”单元组织设立、运营、备案、考核及奖惩兑现工作；对各“阿米巴”单元间相关争议予以调解。5.1.1母公司对“阿米巴”单元组织的服务与监督为避免“阿米巴”单元的母公司，也是GX集团的各子公司，在完成“阿米巴”单元的划分和组织设立后，成为“甩手掌柜”，集团对子公司仍要加强整体的日常考核与监管，并督促子公司积极履行“阿米巴”单元的争议解决、管理培训、数据报送、经营分析、人员安置、奖惩实施及其他保障等工作。5.1.2建立“阿米巴”单元组织争议解决机制为妥善处理各“阿米巴”单元组织间的利益冲突，需要形成固定的争议解决路径和解决流程，并确认相关责任归属部门。计划按以下顺序进行解决：首先，通过“阿米巴”单元组织间协商解决；协商不成，由各子公司在公司内部研究解决；存在重大利益冲突，子公司难以解决的，通过选聘外部专家提出解决方案后，报集团调解、界定。5.1.3建立常态化的“阿米巴”单元经营培训机制阿米巴经营管理的理念和实践形式，无法在短时间内达到预期效果。即使通过“阿米巴”单元的设立和实际运行，在过程中，员工门也无法自然而然的普及掌握阿米巴经营的核心要义。GX集团需联合各子公司，建立常态化的阿米巴经营培训机制。初期阶段，“阿米巴”单元刚刚开始展开设立和运行，培训内容集中在理论学习和哲学思想领会方面；中期阶段,随着阿米巴经营推行的逐渐深入，培训方式可以更加多元，例如“阿米巴”单元负责人交流座谈会，经验分享会，“阿米巴”单元之间组织实地考察和交流学习等。后期阶段，可组织内部员工对尚未划分设立为“阿米巴”单元的经营业务开展分析和论证，进一步强化实际操作能力和推演能力。通过长期分级组织“阿米巴”单元经营管理培训，使广大干部员工深刻理解“阿米巴”单元经营模式的核心内涵。5.2内部授权及权责界定企业与“阿米巴”单元之间的授权范围界定，是“阿米巴”单元设立工作中较为核心的操作层面，也是最触及管理者神经的敏感层面。在GX集团以往的运行中，管理权力是层层下放的。集团公司在重大事项、合同、招投标等业务管理方面，往往按照业务属性、业务金额、业务对象、业务影响力等因素设定明确标准，向子公司负责人授权。子公司又根据其拥有的权限标准进行切分，向下属分公司负责人授权。而“阿米巴”单元的出现，将打破这种授权方式。子公司根据业务属性，在“阿米巴”单元设立方案中，即须明确给予负责人的授权范围，并在招标方案中进行公示，这就意味着在设计方案初期，子公司需就授权程度在公司范围内展开广泛调研，并征求意见。否则，条件设置过于苛刻，将面临无人投标的局面。同时，也允许招投标双方在就核心招标值达成一致后，在协议签署前，针对权责划分进行最后一轮商议和谈判，双方形成确定意见后，签署协议，正式达成合作。5.2.1授权种类针对“阿米巴”单元的日常经营管理要求，以下授权应在子公司与“阿米巴”单元签署的协议中有明确体现。而对“阿米巴”单元相应的责任要求，需根据各子公司业务属性及业务发展目标做详细制定。集团各子公司范围内均适用的最基础的责任要求为：1.按照“阿米巴”单元运营管理需要搭建管理团队，提高运营管理效率，确保中标值的顺利实现。2.“阿米巴”单元要严格遵照各子公司设置的负面清单，从安全管理、资产保管与维护、守法经营、合规经营、维护招标方社会形象等方面，履行“阿米巴”单元组织负责人的责任。5.2.2违约条款设置根据“阿米巴”单元的前期设计形式，根据负责人违约程度不同，可采用警示、扣缴履约保证金等方式予以处罚。1.警示(1)违反集团制度规定或“阿米巴”单元协议，但程度较轻，未造成经济损失或负面影响的；(2)经营管理会计数据上报不及时，或存在弄虚造假的；(3)未经批准，擅自改变经营范围，且不符合公司战略发展规划的；(4)非客观因素影响，业绩完成情况低于中标值超过70%的。2.扣缴履约保证金(1)无故退出“阿米巴”单元的或因个人违反协议约定被子公司劝退的，将全额扣缴履约保证金；(2)违反法律法规、集团制度或“阿米巴”单元协议规定的，并给公司造成经济损失或负面影响的，公司要根据实际造成的损失程度扣缴履约保证金，在实际损失超出履约保证金的情况，公司可保留继续追偿的权利。5.3绩效考核和激励政策GX集团的绩效考核，实行子公司薪酬总额与效益挂钩原则的动态薪酬总额管理。原有薪酬划分为固定薪酬、浮动薪酬两个部分，“阿米巴”单元将在此基础上增加超额分成，作为第三个部分。根据各“阿米巴”单元的业绩贡献情况，对超额利润实现分成。5.3.1超额利润考核指标设计超额利润考核，依然按照不同的“阿米巴”单元类型进行区别设置。经营型“阿米巴”单元的考核指标由利润、收入、个性化指标和安全生产指标等四项指标构成。其中，利润指标按照实际完成情况分段实施奖惩兑现；收入、个性化和安全生产三项指标作为超额利润奖金分配的前置性扣减项。保障型“阿米巴”单元的绩效考核和奖惩兑现，以成本费用和重点工作完成率等指标的中标值为标准。考核过程中，若出现因国家政策变化、政府决定、集团或招标方原因等对“阿米巴”单元经营活动造成较大影响的，可由该“阿米巴”单元负责人阐明缘由，经招标方审批并报集团备案后予以调整。5.3.2经营型“阿米巴”单元具体考核方案经营型“阿米巴”单元的考核指标由利润、收入、个性化和安全生产等四项指标构成，以利润指标完成情况（利润完成值为最终审计值）为划分标准，对经营型“阿米巴”单元实施分段考核和奖惩兑现。收入、个性化和安全生产指标作为减项指标。为确保“阿米巴”单元的基础运行不受影响，采用分段式考核办法，具体为：具体公式可设计为：超额奖金=超额利润*（提成比例-收入完成差额*20%-个性化指标完成差额*10%-安全生产完成差额*10%）那么，以超额利润提成比例设定为30%为例。假如A“阿米巴”单元实现超额利润10万元，但收入完成比例为中标值的80%，差额为20%，个性化指标未能完全实现，得分核算后相当于70分，差额为30%，安全生产得分为90分，差额为10%，则实际发放超额利润情况为：超额奖金=10*（30%-20%*20%-30*10%-10*10%）=10*（30%-4%-3%-1%）=10*22%=2.2则A阿米巴单元的超额奖金为2.2万元。个性化指标主要是指招标方对“阿米巴”单元，有着重要求的重要任务实现，例如，文体公司针对其中标的游泳跳水馆“阿米巴”单元，个性化指标设置可以是“按照要求完成国家游泳队训练保障工作”、“全年提供不少于2个市民免费开放日”，具体数量、内容及扣分标准由子公司与中标方在协议签订前洽谈确定。5.3.3其他激励政策对于连续完成2期“阿米巴”单元或者2个建设项目“阿米巴”单元，且实际完成值大于中标值的负责人，可在干部任免、内部竞聘中优先考虑，优先获得各类专业培训的机会。第6章GX集团阿米巴经营模式预期效果GX集团阿米巴经营首批试点，已在各子公司相继开展运行。初期试点单元经过一段时间的运行，已经初见成效，随着改革逐渐深化，预计在1-2年内，以管理优化效果将在以下几方面逐渐显现。1.目标管理改善。随着管理责任和管理权限由企业管理者向“阿米巴”单元负责人转移，“阿米巴”单元负责人的统筹规划意识将进一步强化。逐步从领导安排导向，转向顾客需求导向。对市场的信息汇总和反应效率加强，通过市场预测及内部产能规划，更合理、更有计划的开展生产经营活动安排。同时，在预算规划与成本费用控制方面，“阿米巴”单元与的生产与营销业务规划将与实际执行情况更加同步。为追求利润增长，“阿米巴”单元将从材料、能耗、人工等方面统筹安排，制定更加合理的目标和计划，全面压缩成本，力求增收节支，避免产生浪费。2.流程管理改善。流程管理改善将主要体现在两方面，一方面是企业内部管理流程改善，随着业务决策权、成本费用审批权限的下放，内部决策审批环节减少，决策机制更加灵活；另一方面是“阿米巴”单元内部管理流程，“阿米巴”单元为提高生产效率，将进一步规范生产各环节，力求各流程环节衔接高效、无间断，逐步将规范的流程标准化。同时，由于管理范围小，指向性和针对性较强，相对企业总体流程，“阿米巴”单元的内部流程和管理标准不是僵化、一成不变的。灵活的决策反应机制使得“阿米巴”单元可以根据市场的反应、客户的要求，及时反馈、及时改进，组织因此得以持续地进步。3产品及服务品质改善。在以往的工作中，员工和基层管理者存在“干好干坏一个样”的观念，缺乏自律性，观念中根深蒂固的存在着产品质量得过且过，服务也没必要太到位的观念。员工认为公司高层管理者不可能深入基层对工作质量和效率进行监督，而基层管理者对员工的绩效考核、升降去留影响力较小。一旦“阿米巴”单元以团组形式形成主人翁意识，团队将通过内生动力的驱动，不断地改进产品和服务中可能发生的问题，不断改善质量。将更好的工作态度和工作状态，投入管理流程、生产和服务当中去，形成更38好的品质保证系统。4.库存及资源利用率改善。许多国有资产平台型企业存在资源率用率低的情况，一方面原因是国有企业为确保资产的保值增值，在经营定价方面机制往往不够灵活，无法把握住市场上瞬息万变的新机会和新合作